【优选】第章企业成长战略PPT文档.ppt

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1、目 录成长战略概述成长战略概述一体化战略一体化战略多样化战略多样化战略多事业企业的管理多事业企业的管理案例：案例：农夫山泉营销策略的演进农夫山泉营销策略的演进案例：案例：容声儿童冰箱容声儿童冰箱第一节第一节 成长战略概述成长战略概述一、企业成长战略的动机环境因素环境因素产业停滞竞争激烈政府行为技术变革企业因素企业因素现有产业业绩不佳剩余资源利用范围经济与协同效应管理者因素管理者因素好大喜功个人私欲二、一体化战略的动机寻找价值链上的关键环节，获取高额回报产业链的价值分布迈克尔迈克尔波特的价值链波特的价值链FIRM INFRASTRUCTURE 企业基础设施企业基础设施HUMAN RESOURCE

2、 MANAGEMENT 人力资源人力资源TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技术研发技术研发PROCUREMENT 采购采购内部后勤内部后勤 生产生产 发货后勤发货后勤 营销营销 售后服务售后服务支支持持性性活活动动基本活动基本活动P132价值链的构成价值链的构成价值活动分为两大类：基本活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。支持性活动支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基

3、本活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。价值链的构成价值链的构成价值链的特点价值链的特点1价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。2价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以

4、及各种公司范围的职能以相互支持。3价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。4价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。5价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的 、战略以及实施战略的途径等方面的

5、不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。价值链分析的意义价值链分析的意义行业分析行业分析价值链上的每一项价值活动都会时企业最终能够实现多大的价值造价值链上的每一项价值活动都会时企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学经济学”的基础上，的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的求得最佳的 方案（最佳价值链结构）。方案（最佳价值链结构）。竞争优势竞争优势企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。

6、企业通企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。显著的盈利能力。关键控制点关键控制点在企业的价位活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱在企业的价位活动中增进独特性，同时要求能够控制各种

7、独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。三、多样化战略的动机寻求高成长高回报的行业及产品，为企业带来新的利润增长点实现企业的扩张（案例：本田的同心多元化战略）不要从沙子里榨取石油！产业利润率简表产业利润率简表产业利润率简表产业利润率简表产业利润率简表产业利润率简表,1985-97,1985-97,1985-97幸福500家:多样化企业的比例非多样化的企业多样化的企业自从自从70年代以后年代以后,多样化的浪潮开始减弱多样化的浪潮开始减弱1949 1954 1959 1964 1969 1974是否实施多样化:迈克波特的3大检验应该向什么方向(那

8、些产业)多样化:1.吸引力:多样化战略应指导企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。2.费用:进入某产业的费用应小于预期的从该产业可得的未来赢利。3.增益:企业现有产业与新进产业间有协同效用，相得益彰第二节 一体化战略一体化战略的模式一体化战略的利益与成本分析一、一体化战略的模式1、后向一体化战略（纵向一体化）企业经营范围向上游（原材料供应）拓展2、前向一体化战略（纵向一体化）企业经营范围向下游（成品）拓展3、水平一体化战略（横向一体化）企业经营范围向同一生产经营阶段的其他领域拓展二、纵向一体化的利益与成本分析纵向一体化的利益1、一体化的经济2、开拓技术3、确保供给和需求4、抵消议价实力与投入

9、成本扭曲5、歧异化能力6、提高进入和退出壁垒7、进入高回报产业8、防止被封锁阻碍21世纪初期：饮用水成为大中城市居民普遍的选择当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。社会营销是企业的枷锁？它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。价值链上的每一项价值活动都会时企业最终能够实现多大的价值造成影响。4、抵消议价实力与投入成本扭曲FIRM INFRASTRUCTURE 企业基础设施广告宣传：农夫山泉有点甜二、多样化的利益与成本分析HUMAN RESOURCE M

10、ANAGEMENT 人力资源容声冰箱：企鹅冰冰BC-90BG当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。1价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。多样化战略的利益与成本分析1、市场开发型（依托原有产品开发新市场）进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的 方案（最佳价值链结构）。二、纵向一体化的利益与成本分析纵向一体化的成本1、克服进入壁垒的成

11、本2、增加经营杠杆3、降低改换合作伙伴的灵活性4、较高的全面退出壁垒5、资本 需求6、封锁阻碍供应商及顾客的研究通道7、保持平衡8、弱化激励9、管理难度加大三、水平一体化的利益与成本分析水平一体化的利益1、规模经济2、减少竞争对手3、容易获得生产能力的扩张水平一体化的成本1、管理问题2、政府法规限制第三节 多样化战略多样化战略的模式多样化战略的利益与成本分析一、多样化战略的模式多样化战略：企业进入多个业务领域谋求更大发展的战略1、横向多样化2、多向多样化3、复合多样化横向多样化横向（水平）多样化：企业以现有产品市场为中心，向水平方向拓展事业领域1、市场开发型（依托原有产品开发新市场）2、产品开

12、发型（开发新产品进入原有市场）3、产品市场开发型（针对新市场开发新产品）多向多样化多向多样化：开发完全异质的产品和市场（可能与原有产品和市场有某种关联）使事业领域多样化多向多样化的特点：1、技术关系多样化以企业现有技术、设备为基础2、市场营销关系多样化以企业现有市场资源（销售渠道、顾客群体）3、资源多样化以企业现有物质资源为依托复合多样化复合多样化：企业进入与原有业务没有关联的领域谋求发展的战略。复合多样化的类型1、资金关系多样化2、人才关系多样化3、信用关系多样化4、联合多样化二、多样化的利益与成本分析多样化的利益1、协同效应（管理、市场营销、生产、技术）2、分散风险3、增强市场力量（掠夺性

13、价格、互利销售、相互制约）4、形成内部资本市场与人力资源市场5、有利于企业继续成长多样化的成本1、管理冲突2、新业务的进入壁垒3、分散企业资源多样化战略的产业关联多样化发展的企业相对于单一化经营的企业具有更强的盈利能力和增长速度进入产业关联度高的多样化发展企业相对于进入产业关联度低的企业具有更强的盈利能力返回目录第四节 多事业企业的管理多事业企业的组织结构企业最高管理层的职责麦肯锡五角分析图企业管理系统与总部的角色一、多事业企业的组织结构职能式组织事业部组织1、职能式组织、职能式组织职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。例如，一个生产制

14、造型企业必须采购原材料，加工并销售产品。生产对象在这三个环节中流动，每个环节由专门的部门完成，以提高效率。当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。职能式组织职能式组织职能式组织实行事业部制之间的关系。4、抵消议价实力与投入成本扭曲90年代初期：在广东、上海等沿海地区饮用水市场开始形成由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。TECHONOLOGY DEVEL

15、OPMENT 技术研发真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业经营范围向下游（成品）拓展承担社会责任是否一定增加企业的负担？容声冰箱：企鹅冰冰BC-90BG第四节 多事业企业的管理1、市场开发型（依托原有产品开发新市场）企业的任何一

16、种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业经营范围向上游（原材料供应）拓展职能式结构的优劣势职能式结构的一个优势职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品，提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促进了深层次的技术提高。职能式结构的主要劣势职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超

17、载，高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。2、是事业部组织是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部组织（结构图1）事业部组织（结构图2）事业部制的主要特点 1、按企业的产出将业

18、务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。2、在纵向关系上，按照“集中 ，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发

19、展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因

20、事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。二、多事业企业中最高管理层的职责1、管理企业 组合2、规划业务层战略3、协调工作4、监督与控制业务单位绩效企业管理系统与总部的角色波特的四种公司战略1、组合管理战略2、重构战略3、核心能力转移战略4、资源共享战略多事业企业中公司总部的角色1、战略计划型2、财务控制型返回目录案例：农夫山泉营销策略的演进19971999 常规营销1999 炒作2000 体育营销2001 社会营销关于农夫山泉农夫山泉股份原名浙江千岛湖养生堂饮用水，成立于

21、1996年9月，2001年6月改制成为股份1997年6月，农夫山泉在上海、浙江的重点城市上市；1998年，农夫山泉在全国推广，掀起红色风暴，市场占有率跃升到全国第三1999年至今，瓶装饮用水市场占有率排名第一，地位岿然不动2002年3月，AC尼尔森市场研究公司发布的“中国消费市场调查”结果显示，在瓶装水行业，农夫山泉是消费者最受欢迎的品牌 国内饮用水市场的发展由于生活水平的提高，人们对生活品质和健康有了更高的要求，使饮用水市场兴起并不断发展，为企业带来了巨大的商机90年代初期：在广东、上海等沿海地区饮用水市场开始形成90年代中期：饮用水走向全国，市场急剧扩大21世纪初期：饮用水成为大中城市居民

22、普遍的选择饮用水细分：纯净水、矿泉水瓶装水与桶装水农夫山泉：传统营销阶段19971999市场领导者：娃哈哈、乐百氏、怡宝，以纯净水为主千岛湖养生堂：矿泉水（农夫山泉）+纯净水弱势品牌：只能从千岛湖取水，运输成本高农夫山泉的市场策略1、STP策略（市场细分、目标顾客与定位）青少年学生、高端市场2、产品策略运动型包装/趣味化设计（玩具化）3、价格策略高定价（高运输成本）4、渠道策略从重点城市向其他城市辐射5、促销策略广告宣传：农夫山泉有点甜阶段性经营成果获得市场占有率第三（98年）具有一定的知名度隐患：市场份额与领导者相去甚远（1/4）高昂的营销成本挤占利润法国达能购并娃哈哈、乐百氏，形成强大的势

23、力范围，农夫无法与之抗衡炒作进攻战与撤退战的完美结合纯净水与矿泉水的概念之争危言耸听纯净水对人体有害！似是而非的理由感性诉求争当小小科学家，没事养养水仙花坏的竞争者群起而攻之不正当竞争的裁决农夫山泉农夫山泉知名度达到极点！知名度达到极点！转向：体育营销2000年悉尼奥运会农夫山泉赞助中国奥运代表团，成为2000年悉尼奥运会中国代表团训练、比赛专用水 体育营销已沦为常规套路（健力宝是开山鼻祖）竞争利器：社会营销2001年北京申奥海南养生堂：天然龟鳖精在北京受阻的教训社会营销的尝试：“一分钱”活动支持申奥 捆绑式销售的潜台词：支持北京申奥就购买农夫山泉，购买农夫山泉就是支持北京申奥结果：知名度、美

24、誉度显著提升，销量急剧增加，稳居行业龙头社会营销的奥妙2002年农夫山泉推出阳光工程，成效显著社会营销是企业的枷锁？承担社会责任是否一定增加企业的负担？双赢与多赢模式返回目录容声：儿童冰箱如何在产品成熟期或衰退期的饱和市场中实现企业成长？到90年代中后期，冰箱在城市家庭的普及率超过90%，市场已经接近饱和，生产能力远大于需求量，销售增长缓慢，企业大量生产能力闲置。如何扩大销售，获得更好的经营业绩？市场细分与再细分冰箱的市场细分发展过程80年代：产量有限、价格高昂，产品供不应求/对冰箱单门、双门进行细分，以及按容量进行细分90年代：产量增加、价格适中，产品供大于求/按使用地域进行细分、按外观设计

25、和容量进行细分21世纪初：产能过剩，价格下跌，竞争激烈/深度细分儿童成长型冰箱容声冰箱：企鹅冰冰BC-90BG 主要指标总有效容积：90L 冰冻室容积：16L 额定输入功率：65W 重量：45kg 外形尺寸：548600892mm零售价格：1499元产品特点童趣设计，快乐伙伴10种动物卡通全彩造型 旋转木马式果盘 万能网兜 百变魔盒 可拆式散物架 数十种儿童音乐开门铃声 强效抗菌清香内胆 分区存放，独立保鲜 个性空间自己安排，动手又动脑 十种数码宠物 英文语音/文字提示，寓教于乐 电子日历，双闹钟 市场再细分瞄准儿童市场巨大的商机中国城市独生子女家庭结构的变化，子女处于中心地位，父母对子女愿意付出一切（再苦不能苦孩子）现代观念使少年儿童很早就具有强烈的自我意识，渴望独立、自由儿童冰箱应运而生返回目录谢谢观看谢谢观看