如何运用外包管理降低成本ccnq.pptx

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1、如何运用外包管理降低成本如何运用外包管理降低成本目录目录一、外包策略与组织一、外包策略与组织二、外包管理流程二、外包管理流程三、外包计划管理三、外包计划管理四、外包管理审查要点四、外包管理审查要点五、如何确保外包交货期、数量、品质五、如何确保外包交货期、数量、品质六、外包厂商之选择、评鉴、考核六、外包厂商之选择、评鉴、考核七、如何辅导外包厂商及做好关系管理七、如何辅导外包厂商及做好关系管理八、外包管理的未来与展望八、外包管理的未来与展望一、外包策略与组织1.策略性外包的流程策略性外包的流程竞争优势？竞争优势？需求弹性？需求弹性？自制自制自制自制（InsourceInsource）供应商的供应商

2、的制程能力？制程能力？重点：重点：对供应商设定制程对供应商设定制程准则以确保品质准则以确保品质建立转移建立转移Know-how的程序的程序建立品质绩效的追建立品质绩效的追踪与监控踪与监控低低供应商的供应商的制程稳定性？制程稳定性？重点：重点：建立制程监控建立制程监控确保制程的持续改确保制程的持续改善善确保与其他相同制确保与其他相同制程分享知识程分享知识低低与供应商的与供应商的策略风险？策略风险？重点：重点：对交货期设定弹性对交货期设定弹性与惩罚条款与惩罚条款寻求替代货源寻求替代货源对资讯的保密对资讯的保密与供应商建立更紧与供应商建立更紧密的关系密的关系高高执行外包执行外包执行外包执行外包重点：

3、重点：对供应商制程能力、对供应商制程能力、制程稳定性、策略制程稳定性、策略风险进行控制风险进行控制选择适当的合约形选择适当的合约形式式合约谈判合约谈判外包外包外包外包（OutsourceOutsource）低低低低高高本身自制能力？本身自制能力？重点：重点：评估资产评估资产建立与投资不足的资源建立与投资不足的资源设定训练计划、提升技设定训练计划、提升技术能力术能力持续改善持续改善重点：重点：建立制程测量技术建立制程测量技术训练人员训练人员对制程进行持续监控对制程进行持续监控制程专家到位制程专家到位低低低低本身制程本身制程稳定性？稳定性？执行自制执行自制执行自制执行自制高高高高高高高高高高低低v

4、偏向自制的考量偏向自制的考量成本考量（当制造某零件较为便宜时）。成本考量（当制造某零件较为便宜时）。希望整合工厂的营运作业。希望整合工厂的营运作业。运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。需要直接控管生产或品质。需要直接控管生产或品质。有设计保密的需要。有设计保密的需要。供应商不可靠。供应商不可靠。希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。2.影响自制或外包的决定因素影响自制或外包的决定因素v偏向外包的考量偏向外包的考量供应商的研发及特殊技术。供应商的研发及特殊技术。成本考量（当购买某零件较为便宜时）。成

5、本考量（当购买某零件较为便宜时）。需求量少。需求量少。有限的生产设备。有限的生产设备。希望维持一个稳定的劳力（在业绩成长期间）。希望维持一个稳定的劳力（在业绩成长期间）。希望维持多个供应商的采购政策。希望维持多个供应商的采购政策。间接管理控制的考量。间接管理控制的考量。采购及库存的考量。采购及库存的考量。n大多数公司，自制或外包的决策应该由管理层来大多数公司，自制或外包的决策应该由管理层来负责，或至少也应该由该阶层加以审核。决策者负责，或至少也应该由该阶层加以审核。决策者必须能以整个公司的角度，来检视这类问题。必须能以整个公司的角度，来检视这类问题。n许多成长中的公司，常会利用跨功能小组或委员

6、许多成长中的公司，常会利用跨功能小组或委员会的方式，来分析自制或外购的不同方案。然而，会的方式，来分析自制或外购的不同方案。然而，所有促成该决定或受其影响的部门，应该有权在所有促成该决定或受其影响的部门，应该有权在决策中发言。决策中发言。n必须建立正式机制来促进（或要求）所有具利害必须建立正式机制来促进（或要求）所有具利害关系的部门，提出相关资料与建议给决策者。关系的部门，提出相关资料与建议给决策者。3.外包的决策组织外包的决策组织二、外包管理流程寻找配合协作厂商寻找配合协作厂商审查审查建立厂商作业合约书建立厂商作业合约书外包加工生产月计划表外包加工生产月计划表托外制令托外制令通知厂商通知厂商

7、托外领料托外领料厂商加工厂商加工托外进货托外进货取消取消NOYES托外进货托外进货检验检验办理入库办理入库NOYES三、外包计划管理1.外包与生产管理系统之关联性外包与生产管理系统之关联性企企 业业 计计 划划生生 产产 计计 划划订单、销售服务订单、销售服务总生产日程计划总生产日程计划预测预测库存管理库存管理/物料需求计划物料需求计划采购与接收采购与接收制造排程计划制造排程计划工作命令或工作命令或采购单发出采购单发出工作监督与控制工作监督与控制库存、产能、政策库存、产能、政策排成品日程排成品日程自制自制外购外购工作工作中心中心途程途程作业排程作业排程工作中心负荷工作中心负荷工作分派工作分派负

8、荷平衡负荷平衡材料材料人工人工设备产能设备产能v外包计划与产能负荷控制外包计划与产能负荷控制配合企业经营目标和政策配合企业经营目标和政策（产品（产品+行销）导向。行销）导向。销售预测销售预测销售计划销售计划生产计划生产计划外包计划。外包计划。年度生产计划年度生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划周外包周外包计划。计划。良好的生产计划良好的生产计划厂商之负荷计划。厂商之负荷计划。协作厂商生产资讯的掌握协作厂商生产资讯的掌握紧密联系和追踪。紧密联系和追踪。2.如何做好外包计划如何做好外包计划v插单的对应技巧插单的对应技巧预留插订产能预留插订产能10%（例如）。（例如）。插单时限。插单时限

9、。外包协调机制。外包协调机制。客户分等分级。客户分等分级。厂商管理的确实执行。厂商管理的确实执行。完善库存管理。完善库存管理。v备料控制方法备料控制方法80、20。ABC。按计划管控发料。按计划管控发料。VA（价值工程）简化物料种类。价值工程）简化物料种类。规格化、定量化。规格化、定量化。四、外包管理查核要点n是否备有是否备有“核准供应商核准供应商/分包商分包商”名单名单n该名单是否载有最新资料、经过授权、并列明该名单是否载有最新资料、经过授权、并列明版本状况版本状况n是否采用任何未列名于该名单中的供应商是否采用任何未列名于该名单中的供应商n名单中是否说明核准每一供应商的标准名单中是否说明核准

10、每一供应商的标准n是否所有订单都有明确定义，同时相关细节是是否所有订单都有明确定义，同时相关细节是否与既有客户要求完全相符否与既有客户要求完全相符n如经提及适用标准，其版本是否也在订单中说如经提及适用标准，其版本是否也在订单中说明明n所有货品是否都在收货时检验并予正式记录所有货品是否都在收货时检验并予正式记录n不合格或未能识别的材料是否加以隔离不合格或未能识别的材料是否加以隔离n是否在经过要求下提供符合证书是否在经过要求下提供符合证书/材料证书材料证书n有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间有效期间n是否对所有供应商进行正式的定期审查以求是否对所有

11、供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录证其适用性以及供应商评等并检视记录四、外包管理查核要点五、如何确保外包交期、数量、品质n与厂商维持伙伴、共存共荣的与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。关系，并视厂商为在外工厂的延伸。n了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。均可接受的合理供货时间。n利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。商产能规划及备料。n鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效鼓励厂商缩短前置时间

12、与周期时间，并更有效地管理库存。地管理库存。1.如何确保外包厂商如期交货如何确保外包厂商如期交货n加强主办部门与公司内部生产、市场行销等加强主办部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间的联系沟通。相关部门之间的联系沟通。n与厂商诚恳地沟通，对彼此的需求与产能有与厂商诚恳地沟通，对彼此的需求与产能有充分地了解。充分地了解。n鼓励厂商从销售导向的作法，转变为鼓励厂商从销售导向的作法，转变为“支援支援客户需求导向客户需求导向”的观念。的观念。n鼓励厂商主动积极地进行持续改善的动作，鼓励厂商主动积极地进行持续改善的动作，而不是被动地等待客户的要求。而不是被动地等待客户的要求。n改善外包作业流程以鼓励

13、厂商使用改善外包作业流程以鼓励厂商使用E化工具，化工具，让沟通变得更有效率。让沟通变得更有效率。n公平合理的与厂商分担风险，这有助于改善与公平合理的与厂商分担风险，这有助于改善与厂商之间的关系。厂商之间的关系。n准备外包的替代厂商，以备不时之需。准备外包的替代厂商，以备不时之需。n对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以儆效尤；对于交期准确的厂商，也应给予适以儆效尤；对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励予以肯定。当的奖励予以肯定。延误原因延误原因防止对策防止对策1.对外包工厂的交期设定对外包工厂的交期设定做得不好做得不好根据适当的前置期间设定根据适当

14、的前置期间设定具有权威的交期具有权威的交期2.因外包工厂的能力把握因外包工厂的能力把握不足而超出能力的订购不足而超出能力的订购（发包）（发包）彻底实施外包工厂的余力彻底实施外包工厂的余力管理，进行与能力平衡的管理，进行与能力平衡的订购订购3.内部的生产计划变更时内部的生产计划变更时的交期变更、紧急订购的交期变更、紧急订购或取消或取消实施考虑前置期间的交期实施考虑前置期间的交期变更变更确立能吸收外部、内部变确立能吸收外部、内部变动要因，并实现稳定生产动要因，并实现稳定生产的生产体制的生产体制2.常见外包交期延误原因与防止对策常见外包交期延误原因与防止对策延误原因延误原因防止对策防止对策4.图面、

15、规格不完备，以图面、规格不完备，以及设计、规格的变更及设计、规格的变更制作完整的图面、规格书制作完整的图面、规格书考虑前置期间的设计、规格考虑前置期间的设计、规格变更变更5.材料、零件、材料、零件、治具治具等的等的供应延误供应延误确立实现材料、零件、确立实现材料、零件、治具治具等供应迅速化的管理体制等供应迅速化的管理体制6.交期管理不完善交期管理不完善确立事前催促系统（自动预确立事前催促系统（自动预警提示）警提示）提高外包人员的交期意识提高外包人员的交期意识7.外包工厂的进度情况把外包工厂的进度情况把握不充分，外包辅导握不充分，外包辅导不够不够出差外包工厂，加强进度情出差外包工厂，加强进度情况

16、的把握与外包辅导况的把握与外包辅导2.常见外包交期延误原因与防止对策常见外包交期延误原因与防止对策n厂商的产出率。厂商的产出率。n小批量、频繁的交货。小批量、频繁的交货。n长期合约形态，如使用总括订单。长期合约形态，如使用总括订单。n利用看板（利用看板（Kanban）管理生产排程。管理生产排程。n允许每批交货数量之不同，但总数量需管制。允许每批交货数量之不同，但总数量需管制。n不接受过多或短少的交货数量。不接受过多或短少的交货数量。n鼓励厂商以定量包装。鼓励厂商以定量包装。n鼓励厂商降低生产批量。鼓励厂商降低生产批量。3.如何做好数量管理如何做好数量管理n确实按进货检验流程进行管制。确实按进货

17、检验流程进行管制。n订定明确的检验标准。订定明确的检验标准。n订定双方可接受的抽样计划。订定双方可接受的抽样计划。n确实执行允收确实执行允收/拒收，避免特采。拒收，避免特采。n鼓励及辅导厂商做好制程管制。鼓励及辅导厂商做好制程管制。n跟踪厂商品质改善作业。跟踪厂商品质改善作业。4.如何做好品质管理如何做好品质管理v外包厂商选择外包厂商选择外包厂商选择的目的在于寻找合格的厂商，建外包厂商选择的目的在于寻找合格的厂商，建立合格厂商名录以为外包对象选择之依据。立合格厂商名录以为外包对象选择之依据。送样：送样：若有需要时，由采购发相关资料，并请厂商准若有需要时，由采购发相关资料，并请厂商准备样品，交品

18、管单位，进行样品检查及判定并备样品，交品管单位，进行样品检查及判定并将相关资料记录通知采购；样品检查合格时由将相关资料记录通知采购；样品检查合格时由采购通知品管及技术部，进行评鉴事宜。若样采购通知品管及技术部，进行评鉴事宜。若样品检查不合格时，也由采购人员将检查结果通品检查不合格时，也由采购人员将检查结果通知厂商，可再第二次送样检验，若仍判定不合知厂商，可再第二次送样检验，若仍判定不合格，则取消资格。格，则取消资格。六、外包厂商的选择、评鉴、考核ISO 9001认证：认证：凡有通过凡有通过ISO 9001之厂商且持有证明者，可直接登之厂商且持有证明者，可直接登录为合格之厂商，不需要经过评鉴。录

19、为合格之厂商，不需要经过评鉴。实地评鉴：实地评鉴：由品管及技术部，依由品管及技术部，依协作厂商评鉴表协作厂商评鉴表之项目，之项目，对厂商的制造能力及品质管理能力，进行实地了解对厂商的制造能力及品质管理能力，进行实地了解与评估，判定是否登录为合格外包厂商。与评估，判定是否登录为合格外包厂商。特殊情况：特殊情况：u客户指定之厂商时。客户指定之厂商时。u卖方独占市场。卖方独占市场。u一时无法找到合适厂商时。一时无法找到合适厂商时。v外包厂商考核外包厂商考核系针对外包厂商所作的定期品质评价，作为采购及系针对外包厂商所作的定期品质评价，作为采购及厂商品质改善之参考。例：厂商品质改善之参考。例：品质（品质

20、（50分）：（分）：（1验退批数验退批数总交货批数）总交货批数）50交期（交期（30分）：（分）：（1逾交批数逾交批数总交货批数）总交货批数）30配合度配合度【20分分】：】：依价格依价格【占占5分分】、紧急交货紧急交货【占占5分分】、沟通协调性沟通协调性【占占5分分】、交货状况交货状况【占占5分分】的弹性给分。的弹性给分。评核后的奖罚评核后的奖罚等级等级得分得分奖罚奖罚A90分以上分以上连续三月成绩连续三月成绩A级者：级者：1.酌情增加订购量酌情增加订购量2.享受优先承制本公司制品享受优先承制本公司制品3.票期一个月。票期一个月。B70分以上，未达分以上，未达90分分 1.不予奖罚不予奖罚C

21、60分以上，未达分以上，未达70分分1.酌情减少订购量酌情减少订购量2.票期四个月票期四个月D未达未达60分分1.减少订购量减少订购量2.由采购人员正式行文通知改善由采购人员正式行文通知改善3.限期内未见改善，取消资格限期内未见改善，取消资格协作厂商月评核成绩表协作厂商月评核成绩表月份：月份：日期：日期：年年 月月 日日协作厂商名称协作厂商名称物物 品品 名名 称称评评 核核 成成 绩绩品品 质质交交 期期配配 合合 度度价价 格格紧急交货紧急交货协协 调调 性性交货状况交货状况总总 分分等等 级级奖奖 惩惩总经理：总经理：主主 管：管：制制 表：表：v外包厂商的关系管理外包厂商的关系管理今日

22、的厂商关系系为互信、互赖及互利的双赢今日的厂商关系系为互信、互赖及互利的双赢合伙关系，因此应进行下列三方面的合作：合伙关系，因此应进行下列三方面的合作：联合经济的规划。联合经济的规划。联合技术的规划。联合技术的规划。合作关系。合作关系。七、如何辅导外包厂商及做好关系管理v外包厂商辅导和奖励外包厂商辅导和奖励厂商品质评价成绩不佳时，固然可以取消其采购厂商品质评价成绩不佳时，固然可以取消其采购合约或减少其采购数量，但往往找不到更好的外合约或减少其采购数量，但往往找不到更好的外包厂商，只好辅导改善，何况基于今日双赢的合包厂商，只好辅导改善，何况基于今日双赢的合伙关系也应加以辅导，其辅导方式如下：伙关

23、系也应加以辅导，其辅导方式如下：品质管理辅导。品质管理辅导。技术辅导。技术辅导。财务协助。财务协助。奖励措施。奖励措施。v外包管理发展之影响因素外包管理发展之影响因素获利率严苛挑战之持续增加。获利率严苛挑战之持续增加。企业在产品与生产技术上变得更专业化。企业在产品与生产技术上变得更专业化。资讯处理能力更强大，企业评估自制或外包更容易。资讯处理能力更强大，企业评估自制或外包更容易。v外包管理发展趋势外包管理发展趋势策略性思考自制或外包，积极探索核心竞争力。策略性思考自制或外包，积极探索核心竞争力。企业越来越专业化，使得从事专业领域更有效率。企业越来越专业化，使得从事专业领域更有效率。企业更注重及增加材料成本绩效表现之百分比。企业更注重及增加材料成本绩效表现之百分比。八、外包管理的未来与展望