某知名企业现状管理诊断报告chqw.pptx

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1、东华工程科技股份有限公司管理诊断报告机密1第一阶段项目进展第1-8天7月31日8月7日合肥资料收集中层访谈员工访谈项目启动会高层访谈补充访谈问卷分析诊断报告编写中层访谈：36人次员工访谈：16人次共计：52人次高层访谈：4人次补充访谈：28人次电话访谈：1人次共计：33人次汇报高管交流报告初稿修改中期报告汇报高层访谈内部研讨，主要问题提炼，诊断思路确定问卷设计和发放高层访谈：12人次内部问卷全员发放，有效问卷303份第9-11天8月8日8月10日合肥第12-18天8月11日8月17日合肥第19-22天8月18日8月21日合肥2根据重要性和紧迫性原则，我们提出：公司目前的内部管理面临三大主要问题

2、1、2、3、1.1.组织效率低下，关键 组织效率低下，关键领域控制薄弱 领域控制薄弱2.2.计划管理水平很弱 计划管理水平很弱3.3.基本没有绩效考核 基本没有绩效考核1、2、3、1、2、3、重要性程度紧迫性程度高 低低高3导读其他 管理体系 组织 概述4经过东华人的努力，公司近几年取得了快速的发展R=36%毛收入（万元）年资料来源：公司财务部5组织设计时最关心的是效率和控制问题，组织变革与管理系统的变革必须同步组织设计目标v 提高组织运营效率v 提高组织运营效果v 保证组织受控，上下目标一致组织变革 组织变革管理系统变革 管理系统变革必须同步 必须同步6项目经理负责制是对现有组织结构的重大变

3、革，需要相应的管理支撑项目经理职责公司法人代表在工程项目上的授权代表，项目的第一负责人负责全过程的计划、组织、指挥、协调和控制负责本项目与公司专业部室的协调工作资料来源：项目经理负责制实施办法项目经理权利用人权：根据项目需要选择主要成员和专业负责人，各专业室要全力满足项目要求，必要时，项目控制部协调，乃至分管副总经理协调对于不服从指挥的人员，项目经理有权将其退回专业室鼓励个人多承担项目，但要征得已承担项目的项目经理的认可，项目经理不得无理拒绝考核奖惩权项目财务签批权 与现状相比，项目经理的责权大幅度提升，但很难实施，因为：项目经理的素质参差不齐，缺乏对项目经理合理的选拔、考核和培养机制项目控制

4、部对各专业室缺乏业务计划分解和平衡机制，也没有相应的考核缺乏专业室人力及负荷的评价机制7同时，公司的管理控制体系需进行相应的变革以适应组织变革的需要静态控制方式动态控制方式v 人事控制v 财务控制v 权限控制v 信息控制v 经营计划管理v 财务预算管理管理模块设计时将控制内容纳入系统研究设计8关于公司人才结构框架的思考人才定义一 在关键岗位上做出优秀业绩的人 人才得分岗位系数绩效考核系数调整项 假设条件：外部市场的人才供应量充足内部能上能下有能力吸引公司需要的人才优缺点 优点：简洁清楚、易于操作 缺点：比较粗，建立在同一岗位上的人的能力素质基本一样的基础上人才定义二 能力素质高，在关键岗位上业

5、绩突出的人 人才得分个人能力素质系数岗位系数绩效考核系数调整项优缺点 优点：细化到个人 缺点：工作量大，操作复杂逐步过渡9导读其他 管理体系 组织 概述组织结构关键业务流程10组织关键问题之一：效率低下效率低控制弱 强组织目标控制力加强效率提高高11表现一：设计项目合同工期调整频繁资料来源：项目控制部月份本月合同规定项目完工数合同调整数 调整比例2003.06 9 2 22%2003.05 10 7 70%2003.04 13 11 85%2003.03 13 4 31%2003.02 4 2 50%2003.01 5 1 20%2003.16小计：54 27 50%2002.12 8 6 7

6、5%2002.11 7 2 29%2002.10 13 0 0%2002.09 9 1 11%2002.08 7 1 14%2002.07 10 6 60%2002.06 7 6 86%2002.05 5 1 20%2002.04 15 9 60%2002.03 6 2 33%2002.02 7 4 57%2002.01 1 0 0%2002年小计：95 38 40%合计 149 65 44%项目经理负责制实施办法业主变更：由于业主原因。变更的工作量和工期的增减作为项目的指标相应增减内部变更：内部原因。要求变更责任方提出变更单，作为工作量和进度调整的依据问题描述合同调整固然有业主原因，内部管理

7、也是一个重要因素，最起码从考核机制上不能鼓励这种事情计划控制的软约束部分程度上促进了合同变更12表现二：项目月计划完成率低资料来源：项目控制部月份 总数 完成数及时完成率1 10 110%2 15 320%3 17 212%4 22 732%5 19 211%6 17 424%合计：100 19 192002年16月月计划完成情况月份 总数 完成数及时完成率1 16 531%2 12 18%3 22 732%4 25 1144%5 25 1352%6 19 947%合计：119 46 39%2003年16月月计划完成情况13以2003年5月调整后的初设项目计划完成情况为例，计划完成及时率仅10

8、注：统计的是整个项目的完成情况，不计子项目资料来源：项目控制部编号项目名称预计完工执行计划状态原因1 张家港七洲农药装置搬迁工程 调整 等待条件2 河南省中原大化130t/h锅炉及发电工程 调整 业主资料提供晚一周3 安徽六国化工股份有限公司三期160万吨/年磷铵项目 OK 初稿完成4 安徽六国化工股份有限公司三期160万吨/年磷复肥项目 调整-5 哈尔滨石化分公司3万吨/年甲乙酮装置 调整 待业主汇总6 兰州炼油化工总厂3万吨/年甲乙酮装置 调整业主概算调整，推迟两天入库7 扬子石化水厂供水及污水处理系统扩容改造 调整 等待业主的返回意见8马鞍山金星化工有限公司6kt/a造纸钛白技改工程及配

9、套15kt/a钛白废酸浓缩治理项目调整 部分条件需业主确认9 靖江苏源热电站 调整 待业主汇总10 苏州嘉乐威搬迁工程 调整 与重做的可研冲突14组织运作效率低有组织本身和人员两个方面的原因结果 原因组织效率低根源员工效率低员工才能没有充分发挥部分职责缺失组织结构不合理组织本身效率低员工积极性不高知识管理能力薄弱职责分工不合理15组织本身原因个人原因16原因一：公司层面缺乏对以往项目各类指标和项目经验统计、分析、总结，没有通过规范的知识管理形成公司的优势资源q 我估计下一次出现这种情况还是会这样，可能会好一点，但是提高不会很多q 有时候我们就自己做一下总结，公司里没有，没有部门组织访谈记录收尾

10、计划执行控制知识库启动最佳实践标准与参考文件项目计划模板项目估计指南项目产品模板授权使用的方法项目规范项目收尾项目总结项目总结可为今后项目改进提供帮助，主要包括以下内容项目估算角色与分工项目控制与评估哪些工作做得好哪些工作做得不好下次我们该如何做通过项目总结可以达到以下目的项目管理过程改进人员培养的有利手段技术积累经验和数据积累改进项目管理方式17例如：中国石油抚顺石化公司2.5万吨年甲乙酮工程项目总结一、概述 项目名称、投资额、项目建设计划进度、工艺技术、各标区工程项目一览表二、项目设计 充分利用了目前已有的设施，设计中采取了积极的措施，严格执行国家有关的标准文件，认真按ISO9001标志进

11、行设计的全过程质量控制三、项目施工管理 例如，工艺管道上的法兰连接螺栓的选用，由于设计所执行的行业标准与中石化验收标准有冲突，不计成本的全部进行了更换 本工程的进度特别紧势必造成交叉作业，对此我们毫不犹豫地进行了二次施工整改四、项目采购服务五、项目开车指导项目总结停留在简单描述各个主要业务模块是怎么做的，大量的经验教训沉淀在项目人员的脑子里。对于出现的问题缺乏深入的分析，整改是事后的，更关键的是如何避免类似的事情再次发生资料来源：抚顺项目资料18一些部门已经加强了数据分析，如项目控制部的成本费用定额分析，但只能停留在本部门的层次上分类 次数 天数差旅交通费办公耗材资料费文印复制费邮递电讯费经营

12、招待费合计施工图：大型项目 中型项目 小型项目 平均值：初步设计：大型项目 中型项目 小型项目 平均值：可行性研究 平均值：以项目控制部为例：控制部内部对设计项目的定额进行了初步的分析设计项目定额管理涉及到项目控制部、报价和项目经理部、技术部等部门，各自确定的定额水平不一样，不能形成公司层面的定额水平，建议进行定额的归口管理资料来源：项目控制部19月份原因二：随着公司的发展，项目数量大大增加，现有的设计项目管理模式已不适应业务发展的需要2002年 2003年数量（个）2002.12003.6月每月公司同时运作的项目数量资料来源：项目控制部在弱矩阵的管理模式下，控制部和各专业室承担了大量的协调工

13、作，随着同时运作的项目数量增加，仅仅由专业室来协调已经越来越困难，必须赋予设计经理一定的权限，进行横向的协调和沟通20目前设计经理的权限不足，无法充分履行自身职责q 赋予我的权限是有限的，设计进度、质量都是由项目经理负责，包括项目的认可度和信誉、还有一部分收款任务，责任太大，但权限太小q 项目管理太累了，没有权力调动人，项目经理什么事都干，但没有权访谈记录设计经理目前的责权利责：对项目能否按时按质按量完成负主要责任权：没有考核权利：个人收入和项目完成的好坏联系不密切21造成项目运作过程中的协调成本大大上升设计项目经理项目成员原则上同属专业室和项目经理管理，实际上，真正的管理权在专业室主要是对项

14、目成员考核权的缺乏，设计经理必须通过专业室或项目控制部才能实现对人员的管理与协调，存在倒U型沟通专业室专业室专业室设/校/审人员项目控制部设/校/审人员设/校/审人员主管院长控制部 项目经理项目成员专业室主任专业负责人专业负责人专业负责人22原因三：部分职责的缺失，使许多工作的工作量大大增加，从而使整体效率降低，以资质申报为例例如工程设计资质申报：需要的材料 内容 申报时的状态 耗费的时间第一册单位资质包括单位设立批准条件、现有设计资质、咨询资质正、副本复印件、年检的证明材料复印件、专有技术和专利情况等基本齐全 2001年6月到年底，大约半年的时间，2002还要不断提供新的证明和资料第二册人员

15、资历主导工艺（主导专业）人员职称证明及业绩简历、注册执业人员执业资格证明、土建及公用专业人员职称证明、技术骨干人员职称证明等基本没有汇总，必须一一收集第三册工程业绩主要工程项目合同复印件及其他业绩证明、主要工程项目内容简介基本没有汇总，必须一一收集主要资质申报及耗费的时间资质名称 耗费的时间 资质名称 耗费的时间工程设计资质 约半年 城市规划资质（三版）3-4个月工程咨询资质 2个多月 环境工程设计资质（年检）1个多月工程造价咨询单位资质 1个月 安全评价机构资质 1-2个月相关部门数据的积累薄弱，资质申报时通常要进行大量的基础数据的重新搜集，工作量大大增加资料来源：技术中心23公司项目管理部

16、分职能缺失或严重弱化也造成组织层面效率低下项目策划 项目开工项目计划项目执行与控制项目收尾控制部/报价部确定项目要求（进度、质量、费用）资源投入计划项目管理流程与规范确定项目监控策略项目策略资源承诺协助确定项目核心小组成员审批开工报告审批项目计划落实资源项目进度、质量与费用控制风险控制阶段审批评估项目成果项目经理起草开工报告确定核心小组成员主持开工会制定项目计划 负责项目实施项目进展报告团队建设过程审查风险控制项目合同收尾项目管理收尾项目总结及汇报评估小组成员项目成员参与项目计划 负责具体工作的实施项目收尾工作项目总结注：红字部分为东华公司在项目管理上缺失或较弱的能力24原因四：职责分工不合理

17、，不仅造成组织效率低下，而且形成对资源的争夺，以人员调配为例项目控制部 报价和项目经理部 技术部专业室主任要人 要人 要人？要如何协调和平衡如下表为工艺管道室6月份接到的任务单类型 下单部门 数量零星任务报价和项目经理部6份技术部11份，多为协助报奖项目控制部5份施工 项目控制部4份可研 项目控制部3份q 项目控制部和别的部门有一些任务都要我做，我的资源不太好协调。我觉得应该统一下达比较好q 有一个不太好的倾向，项目控制部为主，技术部和报价部也在做人员的调度，相当于一个人员有三个部门给他调，好的给谁，不好的给谁？访谈记录25以收款为例：收款由经营部负责，设计经理协助，设计经理缺乏回款压力200

18、3年部分项目回款状况一览表（单位：万元）编号项目名称 合同额回款状况 收款部门1南京化学工业园污水处理可研26 至4月应收26万，实收20万经营部2抚顺石油化工公司二厂甲乙酮装置改扩工程可研15 至5月应收15万，实收无3桐城市双港塑料制品厂年产4000吨高阻隔复合医药包装材料生产技改线技改项目可研2 至3月应收2万，实收2万4恒基达鑫国际化工仓储二期（二阶段）罐区工程设计208至4月应收66.98万，实收66.98万（定金）5怀远县汗水处理厂厂区配套管网工程设计75至4月应收15万，5月收到15万6苏州市固体废物处理处置中心工程项目建议书、可研7.5至3月应收0.5万，4月收到0.5万7 张

19、家港市华源化工有限公司搬迁工程可研 39 至4月应收15.92万，实收无8中原气化股份有限公司30万t/a甲醇生产装置工程设计788至6月应收158.2万，实收118.8万建议：经营部负责市场开拓，签单；项目组负责项目运作，回款资料来源：经营部26组织本身原因个人原因27员工潜力未能充分发挥，积极性不高是个人效率低下的主要原因q感觉现在积极性差了，加班也不愿意了，消极怠工了q不是真的人力不足，没有以前积极了，真正独挡一面的人太少访谈记录分析：1、认为自己的才能没有完全发挥的员工比例达到61%2、只有3%的人觉得自己的才能已经充分发挥3、可见，员工普遍认为个人的才能在目前的岗位上发挥不够28交叉

20、分析发现，大部分2040岁之间的被调查对象认为自己的才能在目前的岗位没有得以完全的发挥；从部门看，专业室这一比例最高为66%1、20-30岁、30-40岁的人认为自己的才能没有得以完全发挥的比例最高，分别为65%、55%。而这些人正是公司未来发展的中坚力量。2、40-50岁的人中认为自己才能完全没有发挥的比例最高，为14%3、随着年龄的增长，认为自己才能发挥尚可的比例有递增趋势1、专业室员工中高达66%的人认为自己的才能有些方面没有发挥或完全没有发挥2、这一比例排在第二位的部门是辅助生产部门，为52%29问卷调查显示：收入提高是提高员工积极性和创造性的最优手段，同时54%的员工愿意接受难度、责

21、任和压力更大的工作挑战30组织关键问题之二：控制能力薄弱效率低控制弱 强组织目标控制力加强效率提高高31表现一：经营计划控制能力弱公司级目标部门级目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解并推动公司部门个人计划是最重要的控制手段之一，但公司缺乏纵向的计划分解体系32公司层面缺乏计划的平衡和协调职能，不能为计划控制提供组织保证？收费签约计划质量计划人力资源计划技术研发计划采购计划生产计划计划是互为条件的，计划的协调本质上是对资源的合理平衡财务计划33表现二：项目财务预算控制能力弱，如设计项目可控费用的计划和预算缺乏以中核华原钛白公

22、司钛白二期项目为例（元）费用类别2002年度预算数 2002年实际发生数一、人工费二、差旅交通费32968三、办公耗材资料费3155四、文印复制费16181五、邮递电讯费5262六、经营招待费6570七、设备软件购置及修理费八、外事费九、会务费问题描述问题解决的关键按项目核算根据历史数据核定人工时费用定额合理预计新项目的人工时资料来源：公司财务部财务部按月进行了项目成本核算缺乏人工时、费控等计划指标，对费用执行情况无法监督控制，更不利于要求项目经理分析原因，并制定调整措施34总承包项目制定了针对项目的内部控制财务估算表，但没有系统的分解到年、季、月的详细计划以抚顺项目为例（单位：万元）序号 工

23、程及费用名称 设备购置费 安装工程费 建筑工程费 其他工程费 合计一 第一部分工程费用6865 3658 1475 12000（一）工艺生产装置5518 2406 978 89031原料预处理1009 729 891 26292仲丁醇合成544 233 777（二）储运工程478 1043 295 18181工艺外管85 85到目前为止，总承包项目的内控财务估算是针对整个项目周期编制的，没有系统的分解到年、季、月的财务计划和财务预算，不利于对项目的预算控制资料来源：抚顺项目资料35对材料成本关注相对多一些，但材料的预算只是在年末进行抚顺 抚顺2.5 2.5 万吨年甲乙酮项目 万吨年甲乙酮项目

24、材料成本估 材料成本估算（预算）汇总表 算（预算）汇总表材料名称2001年度812月2001年12月31日后尚需发生的材料成本材料成本总估（预）算数量 平均单价 金额实际已耗用材合计估计耗用数量估计单价 估计金额钢隔栅123 6899 849792 849792各类阀门612 663 405899 68 663 45100 451000仪表电缆26 10395 273616 39 10395 410423 684039 合计9007 13751716 6292 9116969 2286866852001 2001 年 年12 12 月 月31 31 日 日资料来源：抚顺项目资料36表现三：资金

25、控制能力弱，如项目经理部掌握现金收支的职能不利于资金安全收款单位：化三院（东华工程公司）抚顺项目经理部申请证书编号：甲乙酮工程管理字003以前累计已付款 本次申请付款金额请求付款理由：总承包商代表签字：（总承包项目经理）总承包商单位公章：业主主管部门意见：业主代表签字：业主代表批准付款金额：必须扣减的金额：业主财务资产部拨付金额：费用类别：总承包管理费2001年10月5日例：2.5万吨年甲乙酮工程付款审批单资金的安全性是企业应控制的重点，公司应加强资金集中管理，对此提出以下建议：1、资金的收支职能归公司，项目经理部留备用金2、或者对项目经理部的资金进行总量控制，收款直接到公司，每月按财务预算进

26、行资金拨付资料来源：抚顺项目资料37组织方案一：立足现有结构，强化职能股东大会董事会监事会总经理股份公司党委工艺管道室党委工作部纪委监察室工会团委设备室电控室环境工程室建筑一室建筑二室技术经济室项目控制部报价和项目经理部经营部国际事业部工程部采购部技术部质保部计算中心翻译室档案室财务和资产部投资发展部人力资源部技术研发中心总经理办公室38优缺点：现有的管理体系变化小，推行难度相对小，但公司层面的计划管理提升困难主要变化 主要优点 主要缺点 计划管理的职能可以考虑放到经营部或者项目控制部 强化公司的财务管理、人力资源、市场开拓、生产管理、工程、技术、质量管理等职能 管理部门没有增加 现有的管理体

27、系变化小，执行难度相对小 计划管理的职能得到一定程度的强化 公司总体计划和本部门作业计划交叉在一起，不利于公司层面的计划管理 鉴于公司现有的计划管理水平比较薄弱，这种组织变革不利于公司整体计划管理水平的快速提升39组织方案二：在现有组织架构上增设计划部，同时强化各部门职能（推荐方案）股东大会董事会监事会总经理股份公司党委工艺管道室党委工作部纪委监察室工会团委设备室电控室环境工程室建筑一室建筑二室技术经济室项目控制部报价和项目经理部经营部国际事业部工程部采购部技术部质保部计算中心翻译室档案室计划部财务和资产部投资发展部人力资源部技术研发中心总经理办公室40优缺点：有利于迅速提高公司的计划管理水平

28、，不足之处是增加了一个管理环节 增设计划部，其主要职能：组织制定年度、季度和月度计划 数据统计和分析 人力负荷分析 工日核定、人员调配归口管理 绩效考核 强化公司的财务、人力资源、市场开拓、生产、工程、技术、质量管理等职能主要变化 有利于快速提升计划管理水平，实现目标分解和压力传递 有利于各项作业计划的平衡和协调 能从公司层面进行工日统一核定、绩效管理 有利于公司的定额管理，为经营计划和财务预算的制定打下基础 主要管理职能得到强化主要优点 市场的不确定性使业务量难以预测，计划制定的难度大，对计划部人员的要求高 如不能有效发挥作用，计划部存在务虚的可能性 增加了一个管理环节主要缺点41导读其他

29、管理体系 组织 概述组织结构关键业务流程42通过对关键流程的分析可以更清晰地发现公司职责不清或弱化的情况投标流程 设计准备 接口管理设计变更 合同收款分包确定 质量控制 进度控制43投标流程分析商务经理 经营部主任（副）总 报价经理 报价部 相关部门获取招标信息编写项目信息材料决策 决策编写投标申请下任务联系单 批准组建投标/报价组批准提交客户批准准备资格预审材料提交客户购买招标文件续编制开工报告专业室(副)总师信息评审不够决策缺乏依据，容易出现“拍脑袋”的行为审核44投标流程分析（续）商务经理经营部主任（副）总 报价经理 相关部门 专业室(副)总师会签审核审批主持投标会议技术方案论证会议记要

30、备案会议记要备案组织编写技术建议书/项目实施建议书审核审定编写商务建议书审核投标文件检查发出标书会签YN汇总组织投标文件评审中标否Y下行总结落标原因，形成书面文件规范化与经验积累的基础工作缺乏没有部门组织，工作没有落到实处45设计准备流程分析项目控制部 项目经理 各专业室接收组织人员调研设计输入评审编制开工报告接收选派人员派工单方案论证主管副总任命项目经理下发任务单确认批准确定主要方案审批主持开工会议YYY方案论证经常被忽视主导专业为主，其它专业一开始提的条件往往不够或对主导专业提的条件确认不够，容易造成开工后条件变更频繁46接口管理流程分析接受条件专业提出条件专业设计条件（图或表）校核 审核

31、接受条件 检查 设计YYY校核 审核 完成设计会签 下行Y YY为了保证设计条件的准确性必须层层审核，但目前又没有清晰界定责任提出的条件深度不同，接收方凭经验判断条件的深度和准确性，在实际运作中，上下行专业的责任界定很不清晰责任界定不清：没有严格的考核，使责任的界定流于形式责权利不对等，致使责任归属很难落到实处47设计变更流程分析（施工图设计阶段）问题发现人 项目经理 相关设计人 质量保证部 项目控制部 专业负责人发现问题 确认 填写表格设计更改申请表审查 批准更改设计Y YY批准Y接接口管理流程实际流程一般不经过质保部，直接经控制部批准后即更改设计。质保部难以发挥监督作用48收款流程分析经营

32、部 项目控制部 财务部履行合同阶段收款困难否 项目经理协助入账Y合同收款和合同执行脱钩，责任不对等开发票项目计划调整知会经营部 得到通知按调整后计划收款通常经营部得不到调整的通知，仍按原计划执行49总承包项目分包商确定流程分析设计经理 施工经理 项目经理 主管副总 施工供方 业主 施工工程师组织编制施工安装招标技术文件组织确定施工供方短名单审批批准组织编制技术文件组织编制商务文件确认确定短名单发出招标文件 接到招标文件发出投标文件 检查组织综合评审 参加综合评审确定中标供方 确认 接到中标通知组织签订合同YYYYYY编制施工方案批准Y为了抢进度，通常在技术图纸还未全部完成时就与施工方签合同，如

33、果前期的预算不准，后期差距较大50总包项目施工过程控制流程分析（进度）施工经理 施工供方 计划工程师施工进度计划编制三月滚动计划表编制三周滚动计划表批准填写统计报表 核实YY批准每日检查执行情况执行计划是否依计划 纠偏举行周计划调度会是否依计划下行NYN编制月完成报表编制实际完成曲线 审批向项目经理汇报Y从三条曲线的比较可以看出进度和费用的控制情况，实际上大部分都没有做这个工作原因：不会画，培训跟不上；建立数据子系统工作量大，不愿意做对实现进度的相关配套计划缺乏足够的重视51总包项目施工过程控制流程分析（质量）施工供方 质量工程师 施工经理施工巡视发现问题口头提出整改 整改符合要求记录情况书面

34、整改要求 批准整改 记录特殊/关键工序施工提前24小时通知 组织审查施工完毕 批准下一道工序施工YYNY容易出现双方责任推诿缺乏根源分析和纠正措施监理 设计代表参加审查 参加审查52导读其他 管理体系 组织 概述计划考核薪酬激励53完善的计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标计划类别 定义 涉及范围 计划时间 作用战略规划关系企业全局的、为企业设立总体目标、方向，确立企业地位的规划全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为3年以上。明确企业发展的方向经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略规划的落实措施侧重关注本企业内部经

35、营通常为1年；并分解到季度、月度明确和分解战略规划，使之能贯彻执行作业计划企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个部门通常为1年；并分解到季度、月度明晰各部门任务、职责54在对公司及部分部门的资料研究中，我们也发现公司对部门及部门内部的工作安排、督查及汇报均缺乏计划性，或者计划的随意性很大在对中层以上（包括中层）干部及部分骨干的访谈中，被访人员普遍认为目前公司的工作缺乏计划性，很多工作是领导临时决定，事先很少周密计划东华突出的问题是工作缺乏计划性，随意性大问卷调查结果显示：六成以上员工认为公司缺乏计划性需要明确地指出，目前东华的思考周材料不能理解为年度计划，也无法起到计划的作

36、用各种渠道的信息一致表明，工作计划性不强是目前“东华”所面临的突出的、亟待解决的问题您认为东华在实现目标的计划性如何？55表现一：缺乏公司层面的经营计划收费签约计划质量计划人力资源计划技术研发计划 采购计划生产计划财务计划战略规划经营计划作业计划没有！职代会中提出的来年工作目标不能理解为公司的经营计划56各部门据此提出本部门的工作目标领导审定后，编入思考周材料汇编公司领导提出公司年度工作目标表现二：公司各部门的作业计划在进行自主管理目前部门的“年度计划”制定流程v 公司各部门只是根据公司目标提出本部门的工作目标和设想，以及对一些问题的思考v 各部门没有围绕工作目标如何实现，制定详细的、具体的、

37、按季度或月度分步实施的年度工作计划和相应的检查、汇报制度v 更谈不上公司领导或分管领导与部门主管对部门的工作计划进行讨论、确定，下发执行v 只有目标，没有具体的实施步骤和相应的检查、汇报制度，而且公司领导层也没有与部门进行正式确认，所以不能说部门有明确的年度计划问题描述57例如：人力资源计划是为了应付思考周执行情况检查而在6月份制定的序号 工作内容 执行人 责任人 检查人计划时间完成时间备注1 10月待实施2 1-12月正在实施3 5-8月正在实施4 2月已实施5 7-8月正在实施6 1月已实施7 9月待实施8 4月已实施人事教育部/人力资源部2003 年度工作计划实施表58技术开发部的年度计

38、划相对完善，并已分解到季度序号项目代号项目名称 项目来源主要工作内容及开发工作要求起止日期负责单位参加单位本院负责人 200#年技术开发工作计划59经营部制定了2002年工作计划，但该计划仅仅被作为部门内部资料使用工作目标 收费4500 万，其中总承包项目收费1500 万；签约5000 万，其中总承包项目不少于2 项，毛利1500 万。目标分解为化工、环保、民建和总承包项目 五项费用控制在80 万以内目标分析 在手的合同能正常履行，可保证3500 万,剩余1000 万缺口通过新签合同完成，问题不大 签约目标困难大，缺口大，不得不通过非技术优势项目竞争工作计划 项目承揽 1 2 基础及管理工作

39、分工：对主任分工做出调整，责任到人 根据上年的经营状况和公司来年的支出水平，公司确定了企业年度目标 根据企业年度目标，经营部制定了自己的思考周材料，对企业目标进行了进一步的分解 作为一份重要的文件，本计划并没有被上级领导签字确认，或被其他相关部门正式认可，营销计划作为其他计划的起点，并没有起到龙头作用问题描述资料来源：经营部60经营部内部的计划管理属于自主性质，制定的时间也很不规则经营部跟踪项目情况汇总表（2002年10月10日）经营部正在跟踪的2002年度内会有结果的主要化工、环保项目情况表（2002年3月28日）序号 项目名称项目现状及下步工作打算商务经理一 重点跟踪项目12二 其他跟踪项

40、目12序号 项目名称项目现状及下步工作打算商务经理123资料来源：经营部61导致公司对部门的工作无法进行系统的检查督导和对过程进行控制目前东华对部门工作的检查制度v检查周期：半年v检查主体：由公司领导组成的检查小组v检查内部：部门半年来思考周工作的完成和执行情况v检查依据：年初思考周确定的工作v检查方式：部门相关工作过程文件的检查和部门主管口头汇报相结合v 年初没有计划，对部门的检查成为一种形式，更多是部门的工作汇报v 工作计划是检查和督导的依据和前提，检查和督导是保证工作计划顺利、圆满完成所必要的过程控制问题分析62表现四：部门内部没有具体的计划分解v 部门主管只是根据部门任务，把工作进行简

41、单分工v 有的部门领导在自己认为必要时，要求员工对作一些计划，但没有形成制度，做法也不规范v 更多的部门是没有要求员工就各自的工作任务，制定具体的分步骤、分阶段实施的工作计划v 更谈不上，部门领导与员工的工作计划进行充分讨论，并最后确定，批准执行科学的任务安排和计划分解流程 目前东华现状部门目标目标分解到岗位员工制定实施计划领导审核执行岗位职责63导致部门领导对员工的工作无从检查，无法保证部门工作计划的完成v 由于部门领导对员工没有制定详实的工作计划和标准，也就失去了检查的依据v 部门领导无法对员工的工作进行必要的过程控制，不利于对部门工作的整体把握v 也不利于部门领导对员工的工作进行及时指导

42、v 具体详实的工作计划是检查的依据和前提v 检查和督导是领导对员工的工作进行过程控制的必要措施v 另外，检查和督导有助于对员工进行及时、正确的指导，有助于员工的成长，也有助于上下级的沟通检查和督导工作的重要性 问题分析64建议：强化计划意识，建立完善的计划体系v 尽快制定全局性的战略规划，明确东华的发展方向v 根据战略规划，制定切实可行的经营计划v 根据战略和经营计划，结合当前企业实际情况，制定公司的作业计划v 公司中高层要高度重视计划工作的重要性，把计划工作放在首要的位置v 要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为计划工作提供制度保证市场经营计划组织目标财务计划人力资源计划技术研发计划生产计

43、划建立不同层次的计划以市场经营计划为龙头，人力资源计划、财务计划、技术研发计划、生产计划等协调，为组织目标的实现，形成强大的合力65导读其他 管理体系 组织 概述计划考核薪酬激励66科学完善的考核体系是组织目标实现的重要保证薪酬和激励考核职责职责明确、计划周密是考核的前提严格、公正的考核是保证薪酬合理的基础公平、合理的薪酬是对员工有效激励的关键科学、有效的激励是使员工为实现组织目标而努力工作的有力保障结果绩效考核薪酬发放工资晋级职务晋升奖金分配能力考核岗位职责工作计划组织目标的实现员工饱满的工作热情、正确的努力方向员工培训67截止2002年底，东华只有年终的人事考评，没有真正意义上的绩效考核2

44、002 年底以前，东华的考评体系年终评优、评先进1、“双文明”先进集体2、“十佳职工”3、“四好干部”4、优秀新职工5、先进班组6、先进工作者3、“优秀项目经理”中层干部考评1、德2、能3、勤4、绩20%20%20%40%项目/设计经理考评1、工作能力2、解决问题能力3、协调能力5、专业知识14、工作效率4、知识面以上内容实质上是人事考评，不能称为绩效考核。绩效考核是依据岗位职责和工作计划对工作完成情况进行的评价，而这些工作截至2002年底没有做68对中层干部人事考评中，考评指标权重设计不合理，与绩效无关的主观指标权重太大中层干部德能勤绩考评评分表职工威信不能归为“绩”的范畴真正针对工作绩效的

45、指标只占到30%德能勤绩项目 权重20%20%20%40%内容政治素质6%思想作风6%全局观念8%专业知识6%组织能力6%创新精神8%工作态度6%事业心8%工作效率6%工作成绩20%工作质量10%职工威信10%与工作业绩无关且无法量化的指标占了绝大部分69考评方式不合理，以对项目经理的考评为例优秀项目经理评比程序v 项目控制部列出本年度全部项目经理的名单v 交公司各部门正职和技术主管打分（权重相同）v 将各部门打分加总平均做为项目经理的得分v 按分数排序，（同时平衡各类项目的比例）推荐10名v 很多考评主体对项目经理及其工作情况并不了解，只能凭印象v 权重上没有区分项目考核项目管理部门推荐有关

46、中层以上干部推荐公司评委会评定公司表彰问题描述70对一般职工的考评，文件的相关规定存在冲突工作量工作成果的质量团结协作精神纪律性骨干作用用户或公司满意程度权重 内容 序号60%20%5%5%5%5%职工考评标准职工年度考评表本年度主要业绩本年度培训情况参加项目名称 完成工作量 角色参加培训班名称 效果 学习职工教育学分制实施细则第7条第三款规定：每个职工每年须完成规定的学分数和人力资源部指定的培训内容，完成情况直接影响年终考核现有文件相关规定对培训情况并未在考核评分标准中体现，如何影响年终考核不知道71年终考评内容与年初目标脱勾使考评失去了应有的意义，以中层干部和职工考评为例中层干部德能勤绩考

47、核评分表 职工考核评分标准项目 权重 内容德 20%政治素质6%思想作风6%全局观念8%能20%专业知识6%组织能力6%创新精神8%勤20%工作态度6%事业心8%工作效率6%绩 40%工作成绩20%工作质量10%职工威信10%序号 内容 权重1工作量60%2工作成果的质量20%3团结协作精神5%4纪律性5%5骨干作用5%6用户或公司满意度5%在对中层干部及职工的考评中均没有涉及到目标的完成情况，考评与目标脱勾，考评中包含的定量因素过低72把部门考核与部门领导考核混为一体不利于准确评价部门的绩效另外新颁布的考核文件尚未实施，但从文件内容看，存在诸多不合理之处，表现之一：部门考核与部门领导考核混为

48、一体任务绩效管理绩效周边绩效内部绩效工作量、工作质量及任务完成情况预算控制情况下属员工行为管理员工稳定情况部门合作满意度部门员工满意度部门考核指标体系管理绩效和内部绩效实质是考核部门领导个人的管理水平，不应列于部门的绩效范畴从表中的考核内容来看，这实质上是对部门领导的绩效考核部门绩效与部门领导的绩效概念不同：v部门绩效是部门作为一个单元在组织中表现出的工作效率和效果v部门领导既要对部门的产出负责也要对部门内部的管理负责，所以部门领导绩效除包括部门绩效外，还包括管理绩效和内部绩效73表现二：考核指标空泛，可操作性差其他管理部门任务绩效表工作量难度大小成品质量工作量饱满工作量较饱满工作量很少工作难

49、度很大工作难度较大工作难度一般成品质量高成品质量较高成品质量一般考核内容 考核期内情况描述“饱满”、“较饱满”、“很大”、“较大”、“一般”、“很少”、“高”、“较高”、等都是定性指标，在实际考核中无法操作74表现三：考核周期长，无法有效体现其效果和目的年度考核月度考核v 考核周期太长，不利于对工作进行及时的检查和激励，无法实现考核的目标v 没有平时的考核，不利于考核数据的收集和积累v 没有平时积累的考核数据的支持，到年底只能靠对被考核人的主观印象做出评价，或者会出现“晕轮效应”，无法对被考核人进行全面、公正、客观的评价东华的考核周期季度考核无无有考核周期太长的不利影响考核周期合理性是影响考核

50、效果的重要因素之一75考核文件中虽有关于平时考核的相关条款，但比较空泛，无法实施职工考核实施办法中相关规定8.其他事项 各部室通过对职工平时工作业绩、工作态度等方面的考核与评价，为年度考核积累数据；同时，考核组要及时对被考核人提出要求及努力方向，帮助被考核人更有针对性的改进工作，争取更好的年度考核结果。需要注意收集登录的资源有：从事的项目；在项目中的角色和作用；所负责项目的进展情况、控制目标的实现情况；工作成果（含阶段性成果）；解决了哪些疑难问题；v只有对职工的考核要求，缺少对中层干部平时考核数据积累的要求v缺乏关于考核内容、考核周期的明确规定v没有相应规定对各部室平时数据积累情况进行检查问题