【优选】组织结构分析案例：海尔市场链PPT文档.ppt

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1、目录海尔以海尔以“市场链市场链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍11海尔集团概况n海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。n产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到160多个国家和地区。n2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。n2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规

2、模突破2000万台，同比增长约20。2这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。31%，应收帐款周转天数降低84.名牌战略（19841991）整合后的研发部门与产品事业部经济关系同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。-TQM：全面质量管理-TPM：全员设备管理2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000万台，同比增长约20。以BO

3、M报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；物流与分供方的“市场链”整合,纳入国际化供应商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；库存资金和仓库面积大大减少一个生命垂危的病人被送进医院，需紧急抢救。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！这四个本部已经被注册成独立法人，对内像是协调流程的本部，对外则是要求利润最大化的公司。支持流程与核心流程的整合（举例）以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；各个公司物流独立分散各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极

4、其乏力。海尔集团概况n 家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；n英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；n 科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期 家电（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。3海尔的发展nTQM（19841991）nOEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）n以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接

5、轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。4以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景 n名牌战略（19841991）n多元化战略（19921998）n在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业,进入世界500强。n 1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：企业内部组织结构必须适应外部市场的变化；造就一个全球化的品牌；要有一个基于网络系统的营销战略。n 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变

6、，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。5基本概念n指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。n它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割

7、裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。以以“市场链市场链”为纽带的企业业务流程再造为纽带的企业业务流程再造”6组织结构变革直线职能式：初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。纵纵向一体化向一体化n海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。n企业由上到下都是行政隶属关系，

8、一级传递一级，集团是 决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。n各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。必须拆掉分散在事业部里效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务流程。但对于海尔这样的大企业来说，BPR变革不能太快，不然就像是把疾驶中

9、的卡车底盘拆掉；也不能太慢，否则传统流程的“炎症”就要蔓延扩散。7组织结构变革项目(产品)管理总裁职能经理研发营销采购财务以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。矩矩阵结阵结构构n过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户（含内部客户）负责；n市场链最关键的是打破过去的职能管理、变为现在的流程管理、形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程；n海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾n在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要n总之，海尔市场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。8目

10、录海尔以海尔以“市场链市场链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍19“碉堡拆除”三部曲拆分核心业务流程拆分核心业务流程原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。这四个本部已经被注册成独立法人，对内像是协调流程的本部，对外则是要求利润最大化的公司。拆分支持业务流程拆分支持业务流程把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服

11、务公司。这些公司不仅为核心业务流程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。建立子流程建立子流程在每一个核心流程内部建立子流程，如物流划分为采购、储运、配送三个子流程，分别完成向供应商采购原料、向工厂配送原料、为工厂储运原料和成品，向用户配送成品等业务。经过这两次拆分以后，海尔原来的职能型的流程结构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平的业务流程。整个集团的“树状经脉”被打碎了，分布在集团内部的是各个能够承担整个集团某一个业务流程全面服务的公司，总部的统一干预和市场化的关系把他们紧密衔接在一起。10碉堡拆除结果n新的流程基本保证了物流JIT（just in tim

12、e）采购和配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低，效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体，海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上 。另外，海尔正在等待人民 同意它设立财务公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司，企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。11目录海尔以海尔以“市场链市场链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍112业务流程的市场链整合nSST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系n物流n资金流n支持流程与核心

13、流程的整合n人力资源开发中心n技术中心n外部市场资源与内部流程的整合SSTSST市场链市场链 索酬：即通过市场链为服务对象，从市场取得报酬；索赔，即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合关系，如不能履约就要被索赔；跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来。13SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）类别类别工作目标工作目标索酬（索酬（S S）索赔（索赔（S S）跳闸（跳闸（T T）物流与产品事业部1.产品事业部每年10月20日下午下达年度计划,每月15日下达月计划,每周四12点下达周计划2.物流根据计划进行物资采购并配

14、送货物到位,保障生产,供货保障率100%物流按照计划的目标送货物到工位,产品事业部按照约定的价格向物流支付货款1.产品事业部下达计划拖期,按照合同约定物流向产品事业部索赔2.物流送货不及时导致产品事业部停产,产品事业部计算停产的损失,按照合同约定向物流索赔生产能力平衡与实施对策不能按时完成、供货能力不足、分供方供货网络混乱、库存储备超标等情况出现，跳闸。14海尔物流变革改革前n 分别采用第三方物流n 没有物流信息系统平台n 各个公司物流独立分散n 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果n供应商繁多臃肿，责任感不强n总部常要查看不同公司的成堆的物流报表n集团采购质量标准不统一，很难讲价n物流占用

15、流动资金多，库存较多 改革后n辞掉第三方物流n各事业部物流拆分整合成集团物流 n搭建物流信息系统平台n物流和商流、生产是收费服务关系n按用料和成品销售与供应商结算n物流公司可对外做第三方物流 取得成果n集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 n供应商数量减少，质量提高 n不必提前付钱给供应商n库存资金和仓库面积大大减少 n采购、配送周期缩短，成本降低 n 物流成了集团新的经济增长点。15海尔物流变革n从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经营实体，它不

16、仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用，而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。刚开始采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！16SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）类别类别工作目标工作目标索酬（索酬（S S）索赔（索赔（S S）跳闸（跳闸（T T）资金流与物流1.应付闸口：执行三个月付款原则，帐目清晰，执行日

17、付款规定，降低材料价格。2.应收闸口：执行应收帐款当月到期款的日收款，加速资金循环3.税收闸口：降低企业整体税负率，争取政策，减少资金流出，依法纳税4.资金闸口：保证合理的生产经营资金需要，降低资金使用成本5.其它：培训、咨询、会计核算、财务分析、会计监督等代理1.对整合前的财务进行核对，每对清一户向物流索酬。2.对整合前的应收帐款每对清一户，按照标准向物流索酬。3.减免税额的50%作为资金流的索酬。4.按照标准收取部分筹资费5.按照销售收入进行一定额度的项目效益分成1预算内有款不付，资金流原因影响付款、超期入帐的，物流按标准向资金流索赔；物流发票迟交、预算外付款资金流按标准向物流索赔2日收款

18、制度不执行、事业部日收款不能按时交纳而物流不反映，资金流向物流索赔。3项发票业务员提供不及时、资金问题导致税款交纳不及时，物流按标准向资金流索赔。4资金流筹款不利，导致无款支付，按照标准物流向资金流索赔。5代理不按照标准执行，物流向资金流索赔日收款失控、亏损材料定价、瞀外付款、超合理储备付款、不规范发票、不符合集团和国家规定的业务处理、经营指标随意调整等出现，跳闸。17SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）类别类别工作目标工作目标索酬（索酬（S S）索赔（索赔（S S）跳闸（跳闸（T T）n人力中心与产品事业部（以空调事业部为例）n按照年度方针目标提高产品事业部人均劳动生产率

19、：1999年实际171万元/人年，2000年目标：206万元/人年n按照提高效率产生的效益进行效益分成n人力中心人事代理没有达到约定的标准，产品事业部按照代理服务标准向人力中心索赔；产品事业部违背人事代理政策，人力中心按代理索赔标准向产品事业部索赔。n合同未签人数、未投保人数超过10%，劳动争议败诉、档案丢失、员工满意度下降5%、投诉超过2人等，跳闸。18现在，海尔的观念是：订单是天，为客户找产品。类似于人力资源、设备管理、技术中心等这些职能部门也很快被从集团管理链中“分解”出来，组成为独立经营的服务公司（支持流程），与核心流程的管理协调一致。还有专家曾经提出海尔的集团管理结构没有解决决策管理

20、的问题，管理结构里个人意志太强烈，这种管理结构只有靠张瑞敏才能贯彻下去，没有“接班人”。各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。物流占用流动资金多，库存较多“BPR”后的流程循环张瑞敏也承认管理变革的结果还不能“定格”。5，成品仓库由整合前的29万平方米降低到目前的21万平米。抢救室里，医生急需护士配合（如递手术刀、注射、止血）。跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来。-CR：内部市场链关系管理3T 实施与执行定单的基础支持流程这个实体应该是独立经营的。支持流程与核心流程的整合（举例）因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。支

21、持流程与核心流程的整合（举例）以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；SST项目合同书（举例）整个集团共签定22类合同，总共6020个合同1920212.支持流程与核心流程的整合 n支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”的关系。n业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。22支持流程与核

22、心流程的整合（举例）部门部门对比内容对比内容整合以前整合以前整合以后整合以后人力资源开发中心职能职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题职责1.负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订2.监控指导各单位进行劳动人事管理,发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部3.监控指导各单位员工培训工作1.负责各单位效率的提高,效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳2.负责各单位劳动人事管理工作,如果管理中出现问题将受到各单位的索赔3.负责依据各单位提出的培训要求

23、,设计培训课题,并组织进行培训,培训效果达到各单位的要求,向被培训单位索酬,否则将被索赔经济关系由集团支付所有费用开支，旱涝保收中心对其他公司进行的效率提高得到认可后,获得的酬劳支付所有的费用开支23部门部门对比内容对比内容整合以前整合以前整合以后整合以后技术中心职能对下属产品事业部进行技术指导监控、考核为产品事业部提供满足市场需求的新产品职责负责根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品负责根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品，经济关系设计的新产品只要符合产品事业部提出的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量

24、后支付一半的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。新产品的开发人员只关心产品的产量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难易程度等方面。新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识。支持流程与核心流程的整合（举例）24整合前的研发部门与产品事业部经济关系 新产品开发组产品事业部产品投产产量支付酬劳设计新产品整合前的研发部门与产品事业部经济关系 25整合后的研发部门与产品事

25、业部经济关系 新产品开发组产品事业部设计新产品产品推上市场市场效果销量毛利率质量损失社会返修商流资金流资金流售后事业部受益支付酬劳确认确认确认确认n研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过20个过程，约8-10月的时间，整合后只需23月时间，能更快地满足市场的需求。闸口部门263.外部市场资源与内部流程的整合 n纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。n海尔集团在1999年分别成

26、立了物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。物流与分供方的“市场链”整合,纳入国际化供应商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；商流与销售渠道的“市场链”整合,海尔集团提出了“商家设计,海尔制造”的与市场零距离营销模式。27目录海尔以海尔以“市场链市场链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍128海尔变革前的组织结构图海尔集团财务中心人力中心营销中心技术中心法律中心规划中心文化中心保卫中心信息产品本部冰柜电热本部洗衣机本部国际商社空调电子本部技术装备本部冰箱电工本部三菱重工海尔企划处武汉

27、海尔空调实业部超事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处29组织结构变革1把“金字塔式”直线结构转变成矩阵式结构的项目流程 变革内容n 仍然是保留了所有的事业部，和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程。但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上而下的统一指令，各个事业部不再各自为政，它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被“肢解”。n 集团把所有的事业部的业务流程分成若干项目，成立项目小组。项目小组有权力面向市场和用户，组织生产定单，而后从各个事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分

28、散在各事业部的业务集中起来管理。遇到问题n 虽然，项目小组同样代表集团去开展业务，易于公关，但是它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法统一搭建信息平台，更不能实现真正的市场链管理。n 各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目流程管理被“废除”了。n 但这次变革却启发了海尔：事业部不应该完成所有业务流程；集团应该有一个整体的大业务流程，而不是独立分散的无数小流程；可以通过一些实体来分别集约完成所有事业部中的某项流程管理职能；这个实体应该是独立经营的。30组织结构变革1矩阵式结

29、构的项目流程变为超事业部管理结构 变革内容n 通过BPR把各事业部核心业务流程的管理权力“分解”出来，完成了集团对物流、商流、资金流、进出口业务等核心流程的集中统一管理。类似于人力资源、设备管理、技术中心等这些职能部门也很快被从集团管理链中“分解”出来，组成为独立经营的服务公司（支持流程），与核心流程的管理协调一致。n 管理“肢解”后，彼此靠“市场链”衔接。它们之间没有行政职能和管理职能，这些已经被“肢解掉”，取而代之的是服务职能。n 整个集团的管理就简化为对核心流程、支持流程、产品本部的扁平化管理。但是，在这三大流程下面现在仍然存在行政管理的下级机构。遇到问题n 还不能承认这种“肢解”后的管

30、理结构最适合海尔的未来。因为，目前的管理结构并没有全部遵照“市场链原则”，仍保留一些部门之间的垂直管理形式，市场链管理与传统管理之间的冲突不可避免。n 还有专家曾经提出海尔的集团管理结构没有解决决策管理的问题，管理结构里个人意志太强烈，这种管理结构只有靠张瑞敏才能贯彻下去，没有“接班人”。张瑞敏也承认管理变革的结果还不能“定格”。经过这番变革，海尔原来整齐划一的行政管理结构被肢解成“决策层集权、执行层受权、管理层分权”的超事业部管理结构。31海尔变革后的组织结构图海尔集团人力资源开发中心保卫中心法律中心策划发展中心技术中心文化中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电气本部物

31、流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推广本部商用空调事业部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部职能中心支持流程产品本部推进本部核心流程32整合后集团同步业务流程商流本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单产品本部在3R（R&D研发、HR-人力资源开发、CR客户管理）开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单产品事业部在3T（TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQ全面质量管理）基础支持流程支持下将商流获取的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产

32、物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流资金流本部搭建全面预算系统33海尔市场链同步流程横向网横向网络络化化使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。计算机信息系统计算机信息系统海尔文化海尔文化保证已有定单实施的基础支持流程（3T）TCMTPM创新定单实施的开发支持流程（3R）R&DHR全球商流商流海外推获取定单创造定单执行定单产品本部物流本部JIT定单加速流TQMCR全球用户全球用户资源资源产品事业部全球供应链全球供应链资源资源3R 创新定单的开发支持流程-R&D：技术开发和研究-HR：人力

33、资源开发-CR：内部市场链关系管理3T 实施与执行定单的基础支持流程-TQM：全面质量管理-TPM：全员设备管理 -TCM：全面现金管理34“BPR”后的流程循环 n海尔商流公司市场资源部的业务员经过一番调查以后，感觉一家商场对国产 的需求旺盛，他把自己的分析作成报表传递给商流的工贸公司。工贸公司就赶紧派出业务员去商场搞公关，搞定后，商场决定要100部海尔 。工贸公司兴奋地把100部 定单传递给商流企划部，企划部信息系统确认定单后，商流公司就拿到了这笔生意。商流接着把这笔生意委托给信息产品本部下面的工厂生产，工厂接到定单就制定了生产和采购计划，并把采购计划发送给物流。物流根据工厂的采购计划向供

34、应商采购原料，然后再根据工厂的要求随时把原料送到线上。出厂后，工厂委托物流的储运部门存放。商流则很快委托物流从仓库提货，并把 送到商场。商场收到后，即支付现金。物流确认 货款收到，付钱给供应商。整个流程的账款结算，由资金流分派到各个公司的财务人员完成；一切的信息传递在互联网上进行。35目录海尔以海尔以“市场链市场链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍136海尔“BPR”特点以信息流带动资金流和物流企业组织结构由原来的静态变为动态 原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。现在变成动态，每个人都要根据

35、市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就只能停产。企业内部相互之间的关系转变 从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。比如开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场。观念创新过去是创造在前，订单在后，为产品找客户；现在，海尔的观念是：订单是天，为客户找产品。37海尔革命的步骤因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。集团内部单位实体间转向服务意识

36、。由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。4.BPR1把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部5.BPR2把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST（索酬、索赔和跳闸）。初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。8.e化市场链化市场链以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。38海尔革命评估革命性革命性n市场反映速度加快 n与用户的距离缩短 n采购与销售成本降低、效率

37、提高n管理集约化和市场化n减少了原料和成品库存 n改变了行政性的企业制度n精简了机构和人员 风险性风险性n整体职能与专业职能的矛盾n集权、受权、分权的矛盾n整体决策与分散决策的矛盾n信息系统的协调矛盾n业务流程咬合僵硬n决策机构变革和产权革命缺失 下一步下一步n开展大规模按需定制n开展大规模按单采购n开展大规模网上销售n向服务业转型 n新经济企业 39以“市场链”为纽带的业务流程再造的效果 响应市场速响应市场速度效果度效果 提高对市场的应变能力，缩短交货期，缩短新产品从概念至现金的周期，实现了倍速发展。整合后冰箱交货时间由原来的9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。商流整合的商流整合的效果

38、效果 整合后海尔集团在海外87个国家建立了3万个营销网点，出口创汇28023万美元，同比增长103%；国内市场整合后正常运转网点增长29.3%；共享网点增长41.7%，专卖店数量增长11.1%。集团实现营业额406亿元，同比增长51.3%；实现利税173523万元，同比增长25.9%。资金流整合资金流整合效果效果 应收帐款月末余额降低66.31%，应收帐款周转天数降低84.21%，销售利润率提高3.46%，应付帐款周转天数降低54.79%。40以“市场链”为纽带的业务流程再造的效果 直接效益直接效益 1999年7月至2000年6月，以“市场链“为纽带的业务流程再造所创造的直接效益为34523.

39、7万元。物流整合的物流整合的效果效果 纳入国际化供应商,减少不合格的分供方约500家，有的分供方还直接参与海尔的产品设计,最大限度地缩短了采购周期。到货及时率由整合前的95%达到目前的98%，运输不良率由整合前的3降低到目前的1.5，成品仓库由整合前的29万平方米降低到目前的21万平米。内部市场链管理模式推行后，使海尔全员的市场经济意识进一步增强，促进了产品适销率、质量和用户满意度“三提高”，实现了零库存、零营运资本、与用户零距离的“三零经营”目标。41革命未完n一个生命垂危的病人被送进医院，需紧急抢救。抢救室里，医生急需护士配合（如递手术刀、注射、止血）。但该医院已内部市场化，即治疗流程每一

40、道程序，都需招标完成。于是，出现如下情形：医生喊：“递手术刀！”两个护士开始竞标：“10元”，“我只要8元”，“跳楼价5元”。医生需等到最低价格，因为他需要降低手术成本，否则就得自己掏腰包。“结果如何？“病人早死了！”n经济学家科斯提出的“科斯理论”指出：经济生活中之所以出现企业这种经济实体，原因在于企业这种组织形式，能够利用非市场手段有效地减少市场交易费用。市场交易手段并不一定能够实现局部资源的最优化配置。一个企业可以牺牲局部利益来获得整体利益的优化，就是因为局部利益与整体利益的关系并不都是市场关系。市场化的企业内部关系，一旦出现局部受损，那么协调成本又是多少？42参考文献nHaier非完整革命，IT经理世界，2001年6月5日，第6574页n海尔案例教材43谢谢 谢谢44谢谢观看谢谢观看