战略管理外内部环境分析dhzg.pptx

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1、第二章 外部环境分析主要内容环境构成与分析技术总体环境分析行业环境分析竞争对手分析战略分析与SWOT1、企业绩效决定论、战略制定、拍脑袋论P222、为什么要进行外部环境分析：发现趋势、方向，识别机会、威胁3、战略分析最核心的问题是如何把企业的能力与所处的环境相匹配4、swot分析企业和产业环境，了解企业的强弱项能力在多大程度上与经营环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这些变化。安德鲁斯：最早得出SWOT分析，但并未建立完整的分析框架；波特：建立了外部分析框架资源基础学派：深入探究了企业内部因素，奠定了对强、弱项分析的基础。外部环境的分析技术搜索：找出环境变化和趋势的早期信号找出环境变化和趋势

2、的早期信号监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测：根据所追踪到的环境变化和趋势，预测结果。根据所追踪到的环境变化和趋势，预测结果。评估：依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定战略和管理。定战略和管理。政治法律政治法律政治法律政治法律政治法律政治法律经济经济经济经济经济经济技术技术技术技术技术技术区位环境区位环境区位环境区位环境区位环境区位环境人口人口人口人口人口人口社会文化社会文化社会文化社会文化社会文化社会文化竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手行业环境行业环境行业环境行业环境行业环境行业环境外部环境分析

3、框架总体环境分析：着眼于未来的机会和威胁；行业环境分析：重点在于了解企业盈利能力的条件和要素；竞争对手分析：主要是为了跟踪预测竞争对手的行动、反应和目的。人口环境（参见教材p24)总人口数年龄结构地理分布收入分布民族构成经济环境通胀率个人储蓄率利率商业储蓄率贸易顺差或逆差国内生产总值财政赤字或盈余社会文化环境妇女就业对环境的敏感度多种就业方式工作和职业取向的变化对工作生活质量的态度喜好的产品和服务的变化技术环境产品创新民间和政府研发费用的流向技术应用新的通信技术破坏性技术政治法律反垄断法规劳工训练法规税法教育政策取消管制的趋势区位环境重要政治事件新兴工业化国家关键的全球市场不同的文化和政治体制

4、波特的地点理论集群钻石模型波特的钻石模型企业战略企业战略行业结构行业结构同行竞争同行竞争相关产业和相关产业和支持性产业支持性产业生产要素生产要素需求条件需求条件竞争力竞争力波特认为，一些国家、地区或集群的竞争优势，都是由四个要素共同决定的；产业环境对企业的战略会产生影响，企业战略反过来也会对整个集群的竞争力产生影响行业及其特征行业确定行业特征集中度成熟度在国民经济中的地位国际化程度波特Porter的五力模型：行业结构分析新进入者的威胁规模经济产品差异资本需求转换成本分销渠道与规模无关的成本劣势政府政策在位企业的反击程度现有企业之间的竞争有势均力敌的竞争者行业增长缓慢高固定成本或高库存成本产品差

5、异或转换成本欠缺行业生产能力大幅提高退出壁垒高进进进进入入入入壁壁壁壁垒垒垒垒高高高高低低低低退出壁垒退出壁垒退出壁垒退出壁垒高高高高低低低低收益率低收益率低收益率低收益率低且稳定且稳定且稳定且稳定收益率高收益率高收益率高收益率高且稳定且稳定且稳定且稳定收益率低收益率低收益率低收益率低且有风险且有风险且有风险且有风险进出壁垒影响行业利润收益率高收益率高收益率高收益率高且有风险且有风险且有风险且有风险买方的议价能力买方集中并且大量购买买方的产品站购买者全部费用的比重大买方购买的产品属于标准化产品买方的转换成本买方的利润低买方后向整合进入行业的可能性对买方的产品质量重要买方掌握供应商的充分信息替代

6、产品的威胁替代品的相对价格买方的转换成本供应商的议价能力供应行业由少数几家公司控制没有很好的替代品供应购买者行业不是供应商的重要客户供应商的产品对买方很关键不同供应商的产品有差异，并且已经给买方制造了很高的转换成本供应商前向整合进入下游行业的可能性大行业分析典型步骤界定相关行业：这个行业有哪些产品？哪些产品属于另一个行业？竞争的地理范围是什么？确定行业参与者，并将它们划分为不同的群体 买方、供应商、竞争者、替代品、潜在进入者 评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性：为什么获利能力是当前这个水平 哪些力量控制着获利能力 行

7、业分析是否与实际的长期获利能力一致 获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有利的位置分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化 指出行业结构中可能受竞争对手、新进入者或本企业影响的方面基于5力分析的战略设计行业选择业务定位利用行业变化构建行业结构战略群组行业内采取相同或相似战略的一组企业目的：帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手低低 纵向一体化程度纵向一体化程度 高高高高品种品种齐全齐全程度程度低低ACBD竞争对手分析竞争对手反应概貌竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略演变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报

8、复？未来目标未来目标各级管理层的目标和各个战略的目标现行战略现行战略该企业现在的竞争方式假设假设关于其自身和产业的假设能力能力强项和弱项竞争对手的类型竞争和合作好的竞争者和坏的竞争者有竞争关系无竞争关系有合作关系竞争、合作合作者无合作关系竞争对手无关者第三章 内部环境分析主要内容价值链分析方法资源和能力核心竞争力能力的竞争性评价波特价值链模型：价值分析法1、价价值值：是购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。2、价值链：价值链：包含企业各种活动集合的链条。一个企企业业的的价价值值链链反应了企业在其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。3、竞争者价价值值链链之之间间的的

9、差差异异是竞争优势的一个关键来源。辅助活动辅助活动基本活动基本活动技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施采购采购利润利润利润利润波特价值链模型输输入入物物流流运运营营输输出出物物流流营营销销及及销销售售服服务务价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。波特价值链模型：价值分析法1、价价值值链链是并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。2、竞争优势既来自于单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。3、联联系系常反映为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。4、联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势p47价值链与价值系统企业在

10、价值系统中获取产业竞争优势的重要途径企业在价值系统中获取产业竞争优势的重要途径：1、产业价值链中的目标价值链选择；2、目标市场的地理范围选择；3、价值链的协调一致。标准化、运输、包装、质保企业与买方价值链的联系1、供应方能以自己的价值链影响买方的价值链，减少用户成本、提高用户效益产业价值链中的目标价值链选择；2、供方价值链与买方价值链之间的联系存在多种类型。3、供方对买方价值链的每一个影响和联系都代表了形成竞争优势的机会，形成差异化影响的可能性越大：用户成本、用户效益。资源和能力资源企业所拥有的、能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素 有形资源、无形资源人力资源、财务资源、实物资源、组织资源

11、、知识资源 p51能力企业获取和使用资源，创造价值的能力：基本活动、辅助活动方面的能力（波特价值链）。业绩取决于可以创造组织能力的组组织织资资源源在各项活动中的配配置置方方式式;同时还受到将组织内部和外部不同领域的活动和知识联系起来的流程的影响流程的影响。有部部分分活活动动或或流流程程（能能力力）可能发展成能够带来可持续竞争优势的能力。淘宝网的商业模式重要资源知识资本p521.知识与知识生成 2.知识共享社会资本：整个组织的个人网络关系 1.社会关系 2.社会网络 经济形态经济形态&第一生产要素第一生产要素 农业经济：工业经济：知识经济：土地 资本 知识知知识类型型隐形知形知识显性知性知识隐形

12、知识社会化（共同认可的知识）外部化（概念性知识）显性知识内部化（操作性知识）组合（系统化的知识）知识的创造过程合作利益&位置利益核心竞争力能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力 (希特，战略管理：竞争与全球化）哈默尔 1990,组织的一种学习能力；巴尼 1991,VRIO框架 (value,rareness,inimitability,organizational support)二.核心竞争力的标准p54有价值的：能为企业利用环境机会、降低威胁而创造价值的资源和能力/客户品味、行业结构、生产工艺改变都能导致企业资源和能力价值的下降 NOKIA 沃尔玛稀缺的：有价值且稀缺的资源和能力至少是暂时

13、竞争优势的来源。难以模仿的：构思和实施其他企业无法构思或实施的战略，战略创新不可替代的：战略对等的资源和能力（相同战略下可产生相同价值）四种标准结合的结果是是是是是是是是持续竞争优持续竞争优势势超额利润超额利润有价有价值的值的稀缺稀缺的的难于模难于模仿的仿的不可替不可替代的代的竞争后果竞争后果业绩评估业绩评估否否否否否否否否竞争劣势竞争劣势低于平均利润低于平均利润是是否否否否是是/否否竞争对等竞争对等平均利润平均利润是是是是否否是是/否否暂时性的暂时性的竞争优势竞争优势平均利润或超平均利润或超额利润额利润隔离机制：获取、复制或替代一.独特的历史条件：改革初期、外贸特许经营、小煤窑二.模糊的因果

14、关系 竞争优势与企业资源和能力之间可能存在着因果关系的模糊性,无形资产；多重假设；个体、群体和技术之间复杂的网络关系三.社会的复杂性 企业的社会复杂资源和能力：管理者间的人际关系、企业文化、声誉、品牌四.排他的所有权：对稀缺资源的垄断和专利有观点认为，竞争优势是否可持续，取决于产生竞争优势的来源是否能轻易被竞争者所模仿核心竞争力与“核心僵化”不要以为核心竞争力将长期长期成为企业竞争优势的来源所有核心竞争力都可能成为“核心僵化核心僵化”“核心僵化”是过去的核心竞争力，它种下组组织织惰惰性性的种子，使企业不能对外部环境的变化作出适当的反应战战略略短短视视和不不灵灵活活会扼杀企业根据环境变化或竞争威

15、胁进行调整的能力能力的竞争性评价：标杆比较法历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法1、需要观察和了解那些表现优异的公司如何从事组组织织活活动动的，并对它们的做事方法能否被模模仿仿或或改改善善进行评估。对组组织织活活动动和和流流程程进进行行大大幅幅度度的的重重新新调调整整，将会明显地改善产出或结果。2、标杆比较法的意义是，能够提提供供“打打破破框框架架”的的动动力力，并创造新的方式创造新的方式来赶超最佳业绩表现。3、标杆比较法的真正作用并不仅仅是进行跨行业或跨部门的比较，而是用来打打破破管理人员有有关关资资源源或或能能力力的的渐渐进式进式提高将会逐渐改善业绩的思维定式思维定式。框架&心智模式

16、心理学中，“框架”指那些为互动中为思想和行为提供全面指导的关注点和方向。在这个意义上，框 架 与 特 定 时 间 或 体 验 中 所 认 知 的 情 境（context）有关。它建立了环绕互动关系的边界和约束。由于框架会“标记”体验、指引注意，它会极大地影响对具体体验与事件的解释和回应方式。如：时间框架、目标框架/问题框架、就像框架、反馈而非失败框架框架引领注意并影响对事件如何做解释框架内的主题框架外的主题小的框架小的框架较大的框架较大的框架更大的框架更大的框架心智模式的特点心智模式的特点心心智智模模式式是指根植于我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界的每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定式思维、已有认知的局限。也通常指人们一种习以为常、理所当然的认知。心智模式的特点：心智模式的特点：心智模式的形成及影响心智模式的形成及影响因为心智模式不仅决定我们如何理解世界，还决定我们如何采取行动。每个人对待同一件事，由于不同的心智模式，会做出不同的反应。对待复杂的问题不止有一种视角和看法，只是根深蒂固的心智模式却往往让我们只有一种视角，于是这就需要我们去开放性地多去听听别人的不同意见，对自己的思考方式进行不断的检查和挑战。开发和完善心智模式，就是通过不断地去挑战自己根深蒂固的想法，以让自己的行动达到预期的目标。心智模式的形成及影响心智模式的形成及影响