战略计划培训教材(PPT 41页)diqn.pptx

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1、第一节第一节 计划概述计划概述程序程序规则规则使命使命战略战略目标目标政策政策规则规则程序程序规划规划预算预算战略层的战略决策战略层的战略决策政策层的管理决策政策层的管理决策操作层的业务决策操作层的业务决策 战略决策战略决策 管理决策管理决策 业务决策业务决策一、计划的类型一、计划的类型二、计划编制中需遵循的几个原则二、计划编制中需遵循的几个原则1、限定因素原则、限定因素原则2、承诺原则：计划是对任务完成的、承诺原则：计划是对任务完成的承诺。承诺。3、灵活性原则：为应付不测事件，、灵活性原则：为应付不测事件，制定计划时要留有余地。制定计划时要留有余地。4、导向变化原则。、导向变化原则。三、战略

2、计划与战术计划三、战略计划与战术计划 战略计划的目的是确保企业战略计划的目的是确保企业“做正确的做正确的事事”，因此侧重于确定企业要做什么事，因此侧重于确定企业要做什么事（WhatWhat）以及）以及“为什么为什么”（WhyWhy）要做这事；）要做这事；战术计划旨在追求战术计划旨在追求“正确地做事正确地做事”，主，主要侧重于规定需由要侧重于规定需由“何人何人”（WhoWho）在）在“何何时时”（WhenWhen）、）、“何地何地”（WhereWhere），通过），通过“何种办法何种办法”（HowHow），以及使用），以及使用“多少资多少资源源”（How muchHow much）来做这事。）来

3、做这事。战略计划编制的基本步骤战略计划编制的基本步骤第二节第二节 战略计划编制战略计划编制，确立使命和目标确立使命和目标外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与分析与战略形成战略形成战略战略实施实施战略战略控制控制一一.确定组织使命与目标确定组织使命与目标uu确定业务领域确定业务领域确定业务领域确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创公司业务领域

4、。这样，才能够确定公司将为顾客创公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。造何种价值。造何种价值。造何种价值。uu建立主要目标建立主要目标建立主要目标建立主要目标 在在在在业业业业务务务务领领领领域域域域确确确确定定定定之之之之后后后后，管管管管理理理理人人人人员员员员必必必必须须须须建建建建立立立立一一一一组组组组公公公公司司司司的的的的主主主主要要要要经经经经营营营营目目目目标标标标。这这这这些些些些目目目目标标标标的的的的建建建建立立立立，能能能能够够够够使使使使公公公公司司司司具具具具有有有有方方方方向向向向感感感感和和和和使使使使命命命命感感感感。例例例例如如如如，通通

5、通通用用用用电电电电气气气气公公公公司司司司正正正正是是是是在在在在杰杰杰杰克克克克 韦韦韦韦尔尔尔尔奇奇奇奇的的的的领领领领导导导导下下下下，确确确确立立立立、实实实实施施施施了了了了“不不不不是是是是第第第第一就是第二一就是第二一就是第二一就是第二”的主要目标。的主要目标。的主要目标。的主要目标。世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公公司司使命和目标表述使命和目标表述康柏康柏公司公司康康柏柏，将将与与我我们们的的合合作作伙伙伴伴一一起起，为为消消费费者者提提供供具具有有最最高高品品质质的的富富有有竞竞争争力力的的产产品品和和服服务务；使使计计算算成成为为一一种种知知

6、觉觉经经验验，将将人人类类的的能能力力在在各各个个层层次次上上沟沟通通、教育、工作、娱乐教育、工作、娱乐进行延伸。进行延伸。沃尔玛沃尔玛公司公司我我们们为为您您而而工工作作。我我们们把把自自己己看看作作是是我我们们顾顾客客的的采采购购人人员员，我我们们发发挥挥我我们们的的最最大大优优势势为为您您提提供供最最佳佳的的价价值值。沃沃尔尔玛玛的的建建立立是是我我们们代代表表顾顾客客利利益益的的结结果果。这这一一理理念念始始终终激激励励着着我我们们。我我们们将将尽尽最最大大努力使我们顾客的购物更方便努力使我们顾客的购物更方便。AT&TAT&T公公司司我我们们致致力力于于成成为为方方便便人人们们沟沟通通

7、的的世世界界最最佳佳者者为为他他们们提提供供其其所所需需要要的的互互相相联联系系、获获得得信信息息与与服服务务的的方方便便途径途径任何时间、任何地方任何时间、任何地方。二、组织外部经营环境分析二、组织外部经营环境分析环境不确定性矩阵简简简简单单单单复复复复杂杂杂杂单元单元1:1:稳定的和可稳定的和可预测的环境预测的环境,要素少要素少且有相似性且有相似性,基本保基本保持不变持不变,对其复杂知对其复杂知识要求低识要求低单元单元 2:2:动态的和不可动态的和不可预测的环境预测的环境,要素少要素少,要要素具有相似性，连续变素具有相似性，连续变化化,对要素的复杂知识对要素的复杂知识要求低要求低单元单元4

8、 4：动态的和不可预动态的和不可预测的环境，要素多，彼此测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低对要素的复杂知识要求低单元单元3 3：稳定、可预测稳定、可预测的环境，要素多，无的环境，要素多，无相似性并基本保持不相似性并基本保持不变，对其复杂知识要变，对其复杂知识要求高求高变化程度变化程度稳态稳态动态动态复复复复杂杂杂杂程程程程度度度度组织对环境的反应有多种选择：组织对环境的反应有多种选择：适应环境：改变自己适应环境：改变自己 影响环境影响环境 改变所处的环境改变所处的环境 目前对外部环境分析所采用的最为广泛目前对外部环境分析所采用的最为广泛

9、的方法是迈克尔的方法是迈克尔 波特（波特（Michael Michael PorterPorter）的）的“市场结构理论市场结构理论”，其要点，其要点是：是：在决定市场赢利性诸因素中，市场结在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起最重要的作用。构起最重要的作用。（1 1）五种市场结构因素）五种市场结构因素 波特认为，以下五种因素（作用力）波特认为，以下五种因素（作用力）是对公司盈利能力构成威胁的主要因素，是对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示如下图所示。潜在的入侵者潜在的入侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价

10、买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量l波特认为：波特认为：这些作用力的合力决定该产业的最终这些作用力的合力决定该产业的最终利润潜力。利润潜力。合力的强度随产业、时间和环境而异。合力的强度随产业、时间和环境而异。在不同条件下，只有在不同条件下，只有1 12 2种作用力最种作用力最强而成关键因素。强而成关键因素。产业结构的焦点在于辨别根植于经济产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技术中的深层次的产业性。与技术中的深层次的产业性。（2 2）波特理论的指导作用）波特理论的指导作用 识别了产业的

11、主要结构因素特征，也就大识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确定了该产业的平均利润率。因此，了解致确定了该产业的平均利润率。因此，了解产业结构永远是经营战略分析的起点。产业结构永远是经营战略分析的起点。一个企业的竞争战略目标就是：一个企业的竞争战略目标就是：A A、使企业在产业内部处于最佳市场定位。、使企业在产业内部处于最佳市场定位。B B、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力。用力。C C、使战略实施后可能产生的最大回报领域清、使战略实施后可能产生的最大回报领域清晰化；机遇和风险清晰化。晰化；机遇和风险清晰化。三三.组织内部经营条件分析组织内部经营

12、条件分析（1 1）企业核心能力概念）企业核心能力概念l l 企业核心能力是指能给企业带来持续性企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利润或发展潜力的能力。的、主要的利润或发展潜力的能力。l l它主要体现在以下几个方面：它主要体现在以下几个方面：l l企业的系统管理水平。企业的系统管理水平。l l企业营运能力（产能、销售能力、财务企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服务一体化能力等）能力、市场服务一体化能力等）l l技术创新能力（价值保障、价值提升、技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开发等）新品开发等）（2 2）核心竞争力相对优势理论）核心竞争力相对优势理论 要点：要点：一个企

13、业可获得超过市场平均水平利一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因，更多的是在于它能比竞争者润的原因，更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企业自身的核心能力更好地利用和发挥企业自身的核心能力或核心资源的作用。或核心资源的作用。评价核心能力竞争力强弱的依据：评价核心能力竞争力强弱的依据：A A、占用性、占用性 B B、耐久性、耐久性 C C、可转移性、可转移性 D D、可复制性、可复制性四、四、SWOTSWOT分析与经营战略选择分析与经营战略选择 1 1、SWOTSWOT分析分析 分析并确定：分析并确定：组织外部环境的：组织外部环境的：机遇（机遇（opportunities,Oopportu

14、nities,O）威胁（威胁（threats,Tthreats,T）及组织内部条件的：及组织内部条件的：优势（优势（strength,Sstrength,S）劣势（劣势（weakness,Wweakness,W）WOWO战略战略(扭转型战略扭转型战略)1 1、克劣补短战略、克劣补短战略2 2、业务转型战略、业务转型战略O（机会）（机会）T（威胁）（威胁）W（劣势）（劣势）WTWT战略战略 （防御型战略）（防御型战略）1 1、市场防御或转移战略、市场防御或转移战略2 2、业务防御或转移战略、业务防御或转移战略 SOSO战略（增长型战略）战略（增长型战略）1 1、规模扩大化战略、规模扩大化战略2

15、2、内涵发展型战略、内涵发展型战略3 3、联合、兼并战略、联合、兼并战略4 4、多样化经营战略、多样化经营战略STST战略（扬长避短战略）战略（扬长避短战略）1 1、纵（横）向一体化战略、纵（横）向一体化战略2 2、同心多样化战略、同心多样化战略3 3、复合多样化战略、复合多样化战略S（优势）（优势）使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。2 2、经营战略组合的选择、经营战略组合的选择*四种经营战略组合的特点四种经营战略组合的特点内部优势（内部优势（内部优势（内部优势

16、（S S S S）内部内部内部内部劣势劣势劣势劣势（W W W W）外部外部外部外部机遇机遇机遇机遇（O O O O）SOSOSOSO：增长型策略：增长型策略：增长型策略：增长型策略可能将来最成功的策可能将来最成功的策可能将来最成功的策可能将来最成功的策略，运用组织优势，略，运用组织优势，略，运用组织优势，略，运用组织优势，去利用机会去利用机会去利用机会去利用机会WOWOWOWO：扭转型策略：扭转型策略：扭转型策略：扭转型策略利用机会，采取利用机会，采取利用机会，采取利用机会，采取克服弱点的开发克服弱点的开发克服弱点的开发克服弱点的开发策略策略策略策略外界外界外界外界风险风险风险风险（T T

17、T T）ST:ST:ST:ST:多种经营型策略多种经营型策略多种经营型策略多种经营型策略使用优点去克服或避使用优点去克服或避使用优点去克服或避使用优点去克服或避免恶兆免恶兆免恶兆免恶兆WTWTWTWT：防御型策略：防御型策略：防御型策略：防御型策略紧缩开支，清理紧缩开支，清理紧缩开支，清理紧缩开支，清理或合资企业或合资企业或合资企业或合资企业3 3、三种基本竞争战略、三种基本竞争战略 总成本领先战略总成本领先战略 战略目标：战略目标：大份额的市场占有率。大份额的市场占有率。主要壁垒：主要壁垒：低成本优势。低成本优势。实施前提：实施前提：较大的前期投资费用；较大的前期投资费用；尽可能达到规模经济

18、水平。尽可能达到规模经济水平。管理重点管理重点：成本管理：成本管理 特异性战略特异性战略 战略目标：战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；追求稳定而非大的市场占有率；利用客户对个性化需要的满足而降低其对利用客户对个性化需要的满足而降低其对价格的敏感性。价格的敏感性。主要壁垒：主要壁垒：产品（形象、功能、营销方式、产品（形象、功能、营销方式、服务等）的特异性；客户对品牌、服务的服务等）的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚。信赖与忠诚。管理重点：管理重点：特异性是灵魂，成本不是首要特异性是灵魂，成本不是首要目标。目标。目标集聚战略目标集聚战略 战略目标：战略目标：主攻某特定顾客层或商品主攻某特定

19、顾客层或商品（市场细分）。（市场细分）。主要壁垒：主要壁垒：专门化的技术性、便利性、专门化的技术性、便利性、专供性服务。专供性服务。管理重点：管理重点：集中优势资源在极小的专集中优势资源在极小的专门化领域争取竞争优势。门化领域争取竞争优势。三种基本竞争战略间的关系三种基本竞争战略间的关系差异化差异化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚全行业全行业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势【案例应用】【案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场“可乐之战可乐之战”两家公司都通过生产能够赋予可乐特殊两

20、家公司都通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。浆的形式销售给全世界的装瓶商。装瓶商装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。饭店以及其他销售终端。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们负责投资广告以较高的价格；同时，他们负责投资广告以建立、保持良好的品牌

21、意识。建立、保持良好的品牌意识。并且，他们并且，他们要求要求装瓶商装瓶商必须签署一份保证不经销其他必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。品牌可乐的排他性协议。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。销

22、网站，而不能够利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（19901990年可口可乐花了年可口可乐花了1.91.9亿美元；百事可乐花亿美元；百事可乐花了了1.71.7亿美元），实现其产品的差异化。这样，亿美元），实现其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠诚使得两家公司能够凭借实际上是带颜色牌忠诚使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有的水和调味剂，而收取一个较高的溢价

23、或富有竞争力的价格。竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在但是，在2020世纪世纪9090年代，一位加拿大企业家年代，一位加拿大企业家杰拉尔德杰拉尔德 班瑟（班瑟（Gerald PencerGerald Pencer）却发展出了）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场正在经历一场变革。变革。班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生

24、产班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司和装瓶都由他自己的公司柯特公司柯特公司（CottCott）完成，产品作为一种）完成，产品作为一种“家庭品牌家庭品牌”直直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。施这一计划，接着迅速扩展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高高15%15%的利润。的利润。为了实施他

25、的战略，班瑟计划不做任何广告并为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装

26、商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。乐和百事可乐所收取价格的六分之一。例如，例如，19941994年年4 4月，柯特公司为英国最大的月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（食品零售商森斯佰瑞（SainsburySainsbury）公司发动了）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞森斯佰瑞的经典可乐的经典可乐”，价格比可口可乐低，价格比可口可乐低30%30%。在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的了森斯佰瑞

27、公司可乐销售总量的60%60%，占全英国，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。整个家用可乐销售量的四分之一。在其家乡加拿大的安大略省（在其家乡加拿大的安大略省（OntarioOntario），），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的可乐市场份额的31%31%。在上述成功的基础上，截。在上述成功的基础上，截至至19941994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等法国、西班牙、日本、美国等9090家零售连锁公家零售连锁公司签订了供货协议。司签订了供货协议。【思考题思考题】1 1

28、可口可乐和百事可乐公司的竞可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？争战略是什么？2 2杰拉尔德杰拉尔德 班瑟采用什么样班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？手中夺取了市场份额？第三节第三节 现代计划制定技术简介现代计划制定技术简介 （一）时间进度安排工具（一）时间进度安排工具 规划表规划表 甘特图甘特图 网络计划技术（网络计划技术（PERTPERT法）法）（二）（二）滚动计划法滚动计划法 特点：远近结合，近细远粗，特点：远近结合，近细远粗，逐年滚动修正。逐年滚动修正。（三）投入产出分析（三）投入产出分析五年计划五年计划20022003200420

29、052006新的五年计划新的五年计划20032004200520062007计划修订因素计划修订因素计计划划实实际际完完成成分分析析宏观政策宏观政策外部环境外部环境内部环境内部环境一、滚动计划法：定期修订未来计划一、滚动计划法：定期修订未来计划一、滚动计划法：定期修订未来计划一、滚动计划法：定期修订未来计划使长期、中期、短期计划相衔接，计使长期、中期、短期计划相衔接，计划更符合实际，提高组织应变能力。划更符合实际，提高组织应变能力。二、网络计划技术（二、网络计划技术（PERTPERT法）简介法）简介 1、原理：利用网络表示一项计划任务的进度安排和各项业务活动之间的相互关系。并在此基础上进行网络

30、分析：1）计算网络时间。2）确定关键路线。3）必要时，进行网络优化。2、网络图的构成要素：1）活动（作业工序）用 表示。2）事项（结点、网点、时点）用 表示。3）路线：作业时间之和最长的哪一条路线称为关键路线。关键路线越多，表示效率越高，对管理的能力和水平的要求也越高。活动名称工期3、绘制网络图的规则1）有方向性：从左向右，不能反向。2）箭线无回路；无支线。3）二点一线4）顺序编号：从小到大，不能重复。5）源汇合一：一个网络图中只能有一个始点 事项和一个终点事项。4、网络时间的计算1）结点时间计算#结点最早开始时间ES（其数值放入 内，标在结点上方标在结点上方。）计算方法：前进法、加法、挑最大

31、法。#结点最迟结束时间LS（其数值放入 内，标在结点下方标在结点下方。）计算方法：后退法、减法、挑最小法。5、工序时差及关键路线的确定1）工序时差TF LS ES2）将TF 0的各结点连成的路线就是关键路线。6、网络计划的优化1）时间优化2）时间资源优化3）时间成本优化：确定各个工序的可变费用变动率确定各个工序的可变费用变动率 K K=(CM M CN N)/(TN N TMM)（元/天）CM M 极限费用极限费用极限费用极限费用 CN N 正常费用正常费用正常费用正常费用 TN N 正常工正常工正常工正常工时时 TM M 极限工极限工极限工极限工时时 K值较大的工序为优先优化对象。值较大的工

32、序为优先优化对象。课堂例题l已知某项工程的作业程序及作业时间已知某项工程的作业程序及作业时间如下表如下表 作业程序作业程序作业程序作业程序 A B C D E F G H IA B C D E F G H I 紧前工序紧前工序紧前工序紧前工序 A B B (C D)(C D)E F G A B B (C D)(C D)E F G 作业时间（天作业时间（天作业时间（天作业时间（天)4 5 5 8 5 7 5 4 5 4 5 5 8 5 7 5 4 5 请请 (1)(1)画出网络图画出网络图 (2)(2)计算各结点的计算各结点的Es Es 和和Ls.Ls.(3)(3)写出关键路线写出关键路线 1.

33、1.谈谈对谈谈对计划编制四个原则的理解。计划编制四个原则的理解。2.2.如何通过管理伦理学的应用，构建企业如何通过管理伦理学的应用，构建企业文化和形成企业的核心竞争力？文化和形成企业的核心竞争力？3.SWOT3.SWOT分析对制定战略计划的重要意义表分析对制定战略计划的重要意义表现在哪些方面？现在哪些方面？【习题习题】4、已知某项工程的作业程序及作业时间如下表已知某项工程的作业程序及作业时间如下表作业程序作业程序作业程序作业程序 A B C D E F G H I J A B C D E F G H I J紧前工序紧前工序紧前工序紧前工序 A A A B C D D A A A B C D D （G G，E E）（）（）（）（F F，HH）作业时间作业时间作业时间作业时间(天天)6 8 3 4 2 11 9 6 3 1 6 8 3 4 2 11 9 6 3 1请请 (1)(1)画出网络图画出网络图 (2)(2)计算各结点的计算各结点的Es Es 和和Ls.Ls.(3)(3)写出关键路线写出关键路线 (4)(4)谈谈三种优化方法的优缺点谈谈三种优化方法的优缺点.