某咨询山西地电内部管理诊断报告blbn.pptx

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1、山西省地方电力公司山西省地方电力公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在.北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第2页重要说明重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在.北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第3页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析计划职能分析计划职能分析财务管理分析财务管理分析发电管理分析发电管理分析农电管理分析农电管理分析工程管理分析工程管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析北大纵横山西地电项目

2、诊断报告2002/04/28第4页项目进程项目进程第二周第二周15/04-21/04太原太原29/04-07/05第五周第五周08/05-10/05撰写报告阶段撰写报告阶段汇报汇报第三周第三周22/04-28/04太原太原太原太原阳泉、柳林、离石阳泉、柳林、离石子公司、分公司访谈，资料分析,调研报告撰写调研报告修改，工作分析，补充访谈，集中讨论，资料补充，撰写建议报告初稿修改建议报告，专家讨论，分析补充汇报第四周第四周第一周（四天）第一周（四天）初步访谈，内部资料收集、分析太原太原11/04-14/04访谈分析阶段访谈分析阶段面访：83人（公司总部40人，二级单位5家，41人，外部访谈2人）北

3、大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第5页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析计划职能分析计划职能分析财务管理分析财务管理分析发电管理分析发电管理分析农电管理分析农电管理分析工程管理分析工程管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析注：战略与组织部分尚未完成北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第6页企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力核心能力战略组织结构运行体系人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目

4、标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第7页战略分析战略分析电力基金、电源基金和小煤保大电基金造就了山西地方电力公司，近3-4年，地电公司发展很快，主要精力放在争夺政策性资源，扩大企业经营范围，对内关注少，疏于管理。由于缺乏明确的战略规划，企业的愿景、目标、发展方向不明朗，在不明确的战略指导下，汇集的资源缺乏有效的整合，没有一套完整的管理制度，战略实施效果不明显，并导致管理中的问题

5、。在电力行业的改革过程中，山西省地方电力公司（以下简称地在电力行业的改革过程中，山西省地方电力公司（以下简称地电公司）应运而生，抓住了机遇，得到了发展壮大，随着企业进一电公司）应运而生，抓住了机遇，得到了发展壮大，随着企业进一步的发展和国家电力体制的改革，地电公司的目前的管理体制已经步的发展和国家电力体制的改革，地电公司的目前的管理体制已经不能满足企业成长和竞争的需要。不能满足企业成长和竞争的需要。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第8页电力体制改革原因电力体制改革原因电力工业大发展结束了电力供不应求的紧张局面，电力成为制约国民经济发的瓶颈已成为过去。大电网的格局日益形成和发展，

6、以省为实体的格局已经远不能满足电网发展要求，大电网，大机组要求优化配置资源。原有的电力体制缺乏竞争，缺乏活力的制约行业的发展。表现：没有动力应用新技术；缺乏改革动力；缺乏服务意识；缺乏降低成本的意识。目前的电力供应是低水平的供大于求，民用电增长的空间巨大。随着国民经济的发展与新技术的应用，电力需求将不断扩大。电力体制改革电力体制改革改革目标：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价体制，优化资源培植，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监督下的厂网分开，公开竞争，开放有序，健康发展的电力市场体系。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第9页国家电力体制改革方法与步骤国家电力体

7、制改革方法与步骤1.2002年9月，国家电网公司，南方电网公司和各发电公司组建完成，年底开始资金划拨。2.2003年，各公司开始正式运转。3.2004年，开始竞价上网。4.2005年，全部发电公司竞价上网，新的电价机制在大部门地区实施。步骤步骤方法方法国家电力国家电网公司南方电网公司发电集团华北东北华东华中西北云南深圳贵州广东广西海南北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第10页地电公司经营模式（一）地电公司经营模式（一）优质资产上市公司（通宝）资产运营资产租赁公司可向央行拆借，将股市上的融资放到租赁公司，继续投资上市公司融资，考虑收益率。从股市拿的钱越多，年底的收益率就要越多。增发

8、五个亿地电公司要阳光的优良资产获得高收益率，2004年可继续增发10个亿股票。阳光公司是地电公司的优质资产北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第11页地电公司经营模式（二）地电公司经营模式（二）电力体制改革厂网分开新公司新经营体制新的管理标准电厂企业脱离电网企业管理原来由省电力公司代管的企业，没人管。优秀企业输出管理体系代管企业与电厂投资者分成利润输出发电企业优秀管理体系北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第12页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析计划职能分析计划职能分析财务管理分析财务管理分析发电管理分析发电管理分析农电管理分析农电管理分

9、析工程管理分析工程管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第13页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析计划职能分析计划职能分析财务管理分析财务管理分析发电管理分析发电管理分析农电管理分析农电管理分析工程管理分析工程管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第14页资金预测资金预测电力基金的征收存在拖延和挂帐的现象电力基金的征收存在拖延和挂帐的现象全省售电量由省电力公司提供国家基金征收文件确定征收的范围征收基金的划拨省计委协调数据是否可靠？（估计数额相差不会太大）征收的范围上

10、与省电力公司的计算有不同的理解，省电力公司不承认地电的计算，中间由省计委协调，但是协调没有明确的依据和方法，从而造成较大的差异。省电力公司并没有对电力基金的预测，按自己的计算发生额执行，一般都会发生拖延到年底，并有一部分挂帐。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第15页计划的双重目的存在矛盾，影响了对工作的指导功能计划的双重目的存在矛盾，影响了对工作的指导功能贯彻公司战略指导实际工作与省电力公司的谈判依据准确、可操作性较大的数额（以测算值为准）两种目的之间互相矛盾，最终结果是导致计划形式化，不能起到指导工作的作用对内目的：对外目的北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第1

11、6页计划实施在一月份开始，而计划正式下发在计划实施在一月份开始，而计划正式下发在5月月份左右，计划与实施的时间冲突份左右，计划与实施的时间冲突10月年底（前一年）12月34月45月5月左右资金预测计划编排公司内部确认计划上报省计委并沟通人大审批计划正式下发计划实施已列入计划的项目以借支的方式从财务列支。目前问题的解决：北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第17页计划的制定与审批计划的制定与审批报项目和预期资金项目资金工期预测项目审核项目汇总确定计划公司高层审批上报计划重视项目的工期与投入，考虑投资回报较少或没有公司目标多元化，非经营性影响因素多北大纵横山西地电项目诊断报告2002/

12、04/28第18页计划的执行与修改计划的执行与修改计划资金流与实际资金流的巨大差异项目取消项目压缩项目资金拖欠新的项目环境变化策略原因没有依据决定项目的优先权，有时由财务灵活掌握，但是财务并不了解实际情况没有规范的决策过程，分几种途径做出决定大量临时决策的新项目上马增加了员工对业务的疑惑北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第19页没有一个专门的部门进行公司资金的整体规划没有一个专门的部门进行公司资金的整体规划电力基金银行贷款股权融资资金回收资金来源受国家政策影响，电力基金未来3-5年内将取消。并没有部门对资金回收负责，一般由董事会直接决定资金去向公司的发展目前需要大量的资金，一旦电

13、力基金取消，现有资金渠道将难以支撑未来发展要求，但是公司内部没有专门的部门对此事负责并规划北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第20页计划的反馈计划的反馈计划下发计划执行项目变更计划修改没有规范的计划执行反馈途径，计划不能随时修改以反映和适应环境的变化北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第21页上述原因，造成计划和实际执行效果相差悬殊上述原因，造成计划和实际执行效果相差悬殊5.4460%的计划外项目支出，使计划形同虚设单位：亿元执行情况北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第22页计划缺失的后果计划缺失的后果部分计划缺失计划制定不明确计划脱离实际不能切实贯彻公

14、司战略。只能见事拆招，无法作出整体筹划，从而提高效率和效益不能统一公司人员的行为目标没有衡量依据，无法对公司和部门的年度业绩衡量北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第23页参与电力发展规划的工作应加强参与电力发展规划的工作应加强省电力局地电公司电力发展规划建议省计委制定电力发展规划电力规划是省政府未来工作的依据，而电力规划决定了未来电网和电源点的分布，直接影响公司的项目来源和利益。2001年开始参与电力发展规划的制定工作。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第24页项目的来源项目的来源项目寻找投资领导获得项目信息项目考察与选择争取参与项目项目投资被动地电公司往往是等项目

15、，很少能够主动去寻找公司领导会收集关于项目的信息，但是，由于缺乏专业性的支持，很难挖掘出前景良好的潜在项目，而已经被别人看好的项目，进入成本迅速增高项目的寻找过程中缺乏专业人员的参与，公司不能主动的去规划，去发掘潜在项目。目前地电在新开项目上接连失去参与或主导权，与项目规划与寻找机制的缺失有关，比如河曲。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第25页前期项目汇总前期项目汇总煤矸石项目筹备机构考察15个，选定平朔双安，建项目组准备建议书煤矸石国家计委审批可研中柳林二合作协议确定，正改组公司可研评估工作收口霍州二可研报告审批中漳三建议书编制中阳光扩建河坡组建筹备组建议书上报中左权电厂大热

16、组建筹备组建议书上报中灵丘电厂备注备注进展情况进展情况项目名称项目名称资料来源：地电基建投资计划完成情况北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第26页项目的目标多元化项目的目标多元化,相互之间存在一定的矛盾相互之间存在一定的矛盾项目目标政治目标：经济目标：资产最大化投资回报最大化国家政策任务地方政府利益社会效益项目目标的多元化，导致项目评价标准含糊，无法进行有效控制，造成随意性和讨价还价的余地北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第27页项目的监督与控制项目的监督与控制地电领导项目公司领导地电职能部门项目公司领导向地电领导直接汇报并请示工作，同时也提出工作计划与目标职能部门

17、对项目公司以服务为导向，缺乏监督权力职能部门不担负监督的责任，意见也只能通过地电领导反映。对项目公司领导没有科学的考核体系，对他们自己提出的目标也没有有效的跟踪和处理。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第28页发电项目前期阶段工作流程发电项目前期阶段工作流程计划部电力设计院省计委国家计委电力需求规划（510年）的容量负荷预测机组容量国电华北规划地电山西规划选择项目、选择地址初步可行性分析报告：建厂条件、厂址状况、水源状况煤、电力负荷、灰渣处理、交通状况、财务测算国家计委审批是否同意是电力规划院、国际咨询公司论证评审意见编制项目建议书上报省计委评审是否通过是报国家计委审批是否同意编

18、制可行性研究报告报国家计委审批各项条件是否已经落实转交工程管理部开工前期的规划、寻找项目的工作基本上没有，被动等项目忽视对经济回报、风险、投资方式的计划北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第29页2001年董事会技改项目费用指标实际完成情况2002年工厂上报指标、计划部核定后指标、董事会指标对比分析单位：万元单位：万元技改大修项目技改大修项目北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第30页统计存在的问题，影响了支持决策职能的发挥统计存在的问题，影响了支持决策职能的发挥下属电厂下属电业局统计、分析报上级机关领导决策的依据部门信息沟通多头统计数据真实性差存在统计滞后、数据不全面

19、、缺乏综合和分析的问题北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第31页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析计划职能分析计划职能分析财务管理分析财务管理分析发电管理分析发电管理分析农电管理分析农电管理分析工程管理分析工程管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第32页财务体系是公司管理体系的核心，财务管理财务体系是公司管理体系的核心，财务管理水平的提升对于地电公司发展具有重大意义水平的提升对于地电公司发展具有重大意义v财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终v财务指标以价值形式综合反映企业经营

20、的能力、成果和状态v对于地电来说，财务管理水平的提升对于未来的发展更具有重大而深远的意义对于地电来说，财务管理水平的提升对于未来的发展更具有重大而深远的意义投资项目劳动工资管理发电管理融资项目工程管理财务管理财务管理供电管理计划管理企业管理企业管理公司的不断发展对财务管理提出了更高的要求公司的不断发展对财务管理提出了更高的要求 电力基金的收支独立法人企业国有资产授权经营1997年2001.11核算体制。国家对基金使用没有统一规定，不规范。执行的会计制度不明确对国有资产行使所有者职能，自主投资和经营电力基金形成资本金，追求投资收益，投资行为受政府控制北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/2

21、8第34页固定资产核算岗金融及信贷管理岗财务部经理兼财务主管财务决算及分析岗基建管理岗收入预算岗费用核算岗资金管理岗财务部岗位分为主岗、附岗，各个主、附岗互相交叉。财务管理职能薄弱财务管理职能薄弱重点是会计核算财务管理的力量薄弱财务部岗位设置：北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第35页项目运行全过程中，财务部参与不足，财务管理职能项目运行全过程中，财务部参与不足，财务管理职能不能充分发挥不能充分发挥财务部没有参与项目的选择和投资决策，没有进行项目的可行性研究开工生产部门招标、投标省财政厅批复竣工决算财务部出具报告中介机构审计三个月内竣工决算投产计划部生产部门工程部项目可行性研究报

22、告经国家计委批复选择项目初步可行性研究财务部注入前期费财务部根据工程进度、对照合同拨付资金项目几年都没有进行竣工决算财务部对投资的回报不负责公司投资行为受政府控制北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第36页电力基金欠款严重电力基金欠款严重全省售电量征收的范围基金计算误差由省电提供，误差不大对减征、免征的范围，地电与省电存在分歧。省计委也协调没有明确的依据和方法。用户欠缴省电拖延付款省电欠地电电力基金10亿元北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第37页资金计划与实际偏差较大资金计划与实际偏差较大计划部和财务部测算电力基金2001年5.8亿元，并按5.8亿元安排资金使用计划

23、，但实际收入4.5亿元。计划出现变更，有的项目压下来，安排新的项目。实际安排资金时与计划偏离没有准备备选方案北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第38页2005年以后融资的难度增加，公司应当积极寻求年以后融资的难度增加，公司应当积极寻求其它融资途径其它融资途径电力基金银行贷款股权融资资金来源电力基金的征收于2005年到期竞价上网后，电厂经营风险增加，银行贷款会谨慎其它渠道北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第39页虽然虽然20012001年增加了很多负债，年增加了很多负债，资产结构仍然合理，偿债能力较好资产结构仍然合理，偿债能力较好资产负债率资产负债率流动比率流动比率速

24、动比率速动比率北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第40页数据显示，存量资产运营不良数据显示，存量资产运营不良1.14%总资产报酬率2.23%净资产收益率6.59%销售利润率0.17次/年总资产周转率3.18次/年应收帐款周转率委托贷款形成呆坏帐应收利息10亿元（没有在账上反映）统贷本金10亿元（2年以上）盈利能力低资产营运效率低北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第41页地电公司电厂成本高，售电价格比国电高，未来地电公司电厂成本高，售电价格比国电高，未来电价缺乏竞争力电价缺乏竞争力厂名上海外高桥电厂青岛电厂大连华能电厂阳光电厂柳林电厂大同热电厂机组情况（万KW）430

25、23043543021025供电耗煤（g/kwh）340339318349398428厂用电率5.08%5.5%3.98%5.72%8.59%9.08%发电单位成本（元/kkwh）152.7214.6（2000年数据）北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第42页财务预算管理不健全财务预算管理不健全财务预算财务决策预测短期现金收入预算短期现金支出预算信贷预算长期资金筹措预算长期资金支出预算费用难以量化，以前一年的水平来定真正的财务预算基本没有经济活动北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第43页审计职能缺失审计职能缺失没有做内部审计配合外部审计单位工作审计力量薄弱只对本公司

26、领导负责，不独立。公司的审计部门下级公司审计部门不能保障内部经营管理无助于实现自我约束依靠外部监控约束是治标不治本北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第44页公司没有固定资产的实物管理部门，帐实不能核对，固定资产变动没有经过财务部进行帐务处理。固定资产帐实不符固定资产帐实不符固定资产财务部其它部门实物管理核算管理帐实核对北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第45页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析计划职能分析计划职能分析财务管理分析财务管理分析发电管理分析发电管理分析农电管理分析农电管理分析工程管理分析工程管理分析人力资源管理分析人力资源管

27、理分析北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第46页山西地点发电运营管理分析山西地点发电运营管理分析v考核指标制定体系尚未成熟v考核指标缺乏对电厂资产运行质量从技术监督角度的状况考核v发电管理部人员配置不合理，分工不清v各监督职能由于缺乏处理权仅仅限于信息收集汇总v缺乏合理的信息反馈流程v缺乏对部门的合理考核、奖惩机制v三个一方针需要克服由此带来的企业短期行为所带来的危害指标体系技术监督人员配置监督职能信息反馈考核办法短期行为北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第47页发电管理部人员设置发电管理部人员设置部门经理(由副总经理兼任)指标测算关系协调技术监督与环保安全生产达标

28、创业物资1人1人1人1人1人1人人员交叉设置，按任务协同工作人员交叉设置，按任务协同工作北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第48页监督检查确定并考核指标协调服务董事会会议的资料准备、督促议程实施、监督落实对外协调，参加发电量制定监督安全生产、事故处理与通报制定具体的指标体系，考核其完成情况月生产报表统计分析，发现异常发电管理部职能划分发电管理部职能划分技术监督职能环保监督达标创一流物资监督北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第49页目标制定后，过程监督的角度、力度、手段不完目标制定后，过程监督的角度、力度、手段不完善，不能对过程有效监控善，不能对过程有效监控考核目标制

29、定指标考核电厂经营过程监督电厂供电管理部安全监督技术监督协调环保监督物资监督信息收集统计文件转发通报缺乏对下属电厂的处理机制缺乏对下属电厂的处理机制缺少合理的流程反馈缺少合理的流程反馈,未形成闭环控制未形成闭环控制北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第50页从电厂经营角度从电厂经营角度:部门目标分解不全面部门目标分解不全面各电厂运营管理生产过程监督检查电厂指标考核体系协调服务安全检查企业互查对外协调发电额度确定指标考核收集数据分析数据数据跟踪指标修订现行的部门目标分解体系和人员配备，无法完成现行的部门目标分解体系和人员配备，无法完成对电厂运营的有效监控对电厂运营的有效监控技术经济经

30、营成果评分技术监督环保外包文件转发对内协调董事会之间关系三个一三个一工程的工程的考核指标制定考核指标制定达标创业物资管理北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第51页一、考核指标一、考核指标对子公司考核的指标逐年增加考核指标的制定在逐年完善技术经济指标制定精度较高经营指标中还有较大偏差电厂仍有生产潜力可挖掘对子公司经理考核指标制定和修改制度不成熟北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第52页对子公司考核指标制定流程对子公司考核指标制定流程子公司财务部发电管理部计划部政工部指标上报参与讨论提出修改意见审核指标讨论通过参与参与参与外部调研、收集数据(报表/发电计划)确定董事会签

31、订责任书因为考核指标涉及多个部门，指标确定很大程度上依靠讨论，因为考核指标涉及多个部门，指标确定很大程度上依靠讨论，很容易变成一个讨价还价的过程很容易变成一个讨价还价的过程对子公司考核的指标逐年增加对子公司考核的指标逐年增加地电公司通过利润指标的分解逐步完善考核体系地电公司通过利润指标的分解逐步完善考核体系北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第54页考核指标的制定在逐年完善考核指标的制定在逐年完善定性定量内部考核演变过程内部考核演变过程同行业指标99年00/01年02年内部指标北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第55页技术经济指标制定精度较高技术经济指标制定精度较高*

32、:因新设备投产，用电量波动较大，因此形成较大误差以阳光发电有限责任公司指标为例北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第56页经营指标中还存在部分偏差经营指标中还存在部分偏差以阳光发电有限责任公司指标为例北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第57页公司下属电厂的生产成本可以进一步控制公司下属电厂的生产成本可以进一步控制项目单位柳林公司榆电公司比较董事会指标董事会指标折算到10亿发电量亿千瓦时10100燃料费万元45414973432水费万元45639材料费万元600714114工资及福利费万元187018766折旧费万元813462001934修理费万元1450221476

33、4其他费用万元193032001270成本合计万元1857019183613单位成本元/千千瓦时203.41213.19.69材料费与修理费合计万元20502928878北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第58页和其他电厂相比仍有潜力可挖掘和其他电厂相比仍有潜力可挖掘厂名(2001年数据)上海外高桥电厂青岛电厂大连华能电厂阳光电厂机组情况4*302*304*354*30供电耗煤(g/kwh)340339318348厂用电率5.08%5.5%3.98%5.72%飞灰可燃物1%2%0.2%8.76%非计划停运次数4次2次4次5次发电量(kkwh)76.236-62.2各项主要指标比照

34、先进水平均有很大差距各项主要指标比照先进水平均有很大差距北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第59页对子公司经理考核指标制定和修改制度不成熟对子公司经理考核指标制定和修改制度不成熟指标体系技术经济指标14个经营成果指标23个没有对电厂生产资料的技术监督考核指标(运行效率和磨损)技术指标容易定制，财务指标弹性较大制定依据制定标准主要依靠企业上报报表缺乏内部审计对企业报表数据的支持同行业的相关企业调研关键数据不易获得指标考核指标半年审核一次考核前进行指标的审核北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第60页二、过程监督工作二、过程监督工作v安全检查监督浮于表面v缺少处置权，奖惩

35、权难以建立行之有效的安全检查监督机制v技术监督工作外包，总公司对企业生产经营资产没有控制v环保工作仅限于收集企业数据，没有加以利用v科技创新工作基本没有开展北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第61页子公司发电管理部企业互查负责组队派员参加确定检查条目评分通报安全检查监督浮于表面安全检查监督浮于表面子公司派员参加一年两次以通报而不是奖惩为流程目标，明显缺乏控制手段以通报而不是奖惩为流程目标，明显缺乏控制手段北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第62页安全检查没有和企业实际利益结合安全检查没有和企业实际利益结合控制实施没有不定期抽查有各企业安全生产报表汇总，基本没有分析有

36、24小时事故申报制度，由于缺乏制约机制，基本无法实行计划制定仅有一年两次的例行检查安全监督多为相关文件转发，无法形成有效的控制考核奖惩参照省电制定的较完善的评分体系安全检查评分仅对相关电厂做纵向比较检查结果不与奖惩相结合缺少处置权，奖惩权难以建立行之有效的安全检查监督机制缺少处置权，奖惩权难以建立行之有效的安全检查监督机制北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第63页其他监督职能无法实现其他监督职能无法实现?总公司的结构和职能决定公司内部的技术力量不足，无法开展技术监督技术监督部门有资质要求科技创新工作基本没有开展环保工作仅限于收集企业数据，没有加以利用北大纵横山西地电项目诊断报告2

37、002/04/28第64页三、没有合理的子公司对总公司的意见反馈机制三、没有合理的子公司对总公司的意见反馈机制和流程和流程发电部经理发电部成员决策支持电厂总经理安监财务生产.发现问题沟通多沟通少沟通极少沟通极少由于人力不足，公司和电厂的交流极大程度上依赖总公司经理和由于人力不足，公司和电厂的交流极大程度上依赖总公司经理和分公司经理，部门经常得不到足够的信息分公司经理，部门经常得不到足够的信息协调服务北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第65页四、部门考核与激励四、部门考核与激励未建立对部门和个人的考核标准，无法评估每个人的工作结果工资收入与待遇和部门、个人的效绩、工作量没有建立联系

38、，无法形成适度的激励方式考核标准薪酬激励考核标准的缺失和激励方式的不足，导致员工的工作积极性主观考核标准的缺失和激励方式的不足，导致员工的工作积极性主观能动性不能充分发挥，阻碍了部门的业绩更好地实现能动性不能充分发挥，阻碍了部门的业绩更好地实现北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第66页五、建议五、建议利润率投资回报率现金流财务性指标环保战略性指标科技创新人力资源v企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。v财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。v战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时

39、也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。山西地电需要防止对战略性指标的忽视，使企业在市场中占有长期竞争优势，提高业务稳定性，防止产生业绩波动风险。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第67页电厂运营管理模式建议电厂运营管理模式建议人力资源服务电厂的经营财务审计政策调控利润指标安全生产服务技术培训服务科技创新环保政策扶植政策法规服务管理培训服务其他服务在控制关键环节的条件下，转变计划经济的管理职能为服务职能在控制关键环节的条件下，转变计划经济的管理职能为服务职能北大纵横山西地电项目诊断报告2002

40、/04/28第68页运营管理中有待考虑的其他问题运营管理中有待考虑的其他问题对下属电厂的审计制度财务派出制度在成本控制中发挥规模优势集中的实时信息控制利用集团资源，建立合理的人力资源体系，内部竞聘、轮训资产置换北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第69页导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析计划职能分析计划职能分析财务管理分析财务管理分析发电管理分析发电管理分析农电管理分析农电管理分析工程管理分析工程管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第70页部门工作职责部门工作职责v负责供电企业的宏观管理工作v负责供电

41、企业的安全管理工作v提出供电企业营销指标，并监督、考核v负责供电企业的技改、技措及可靠性管理工作v负责电力“三位”服务、供电行业纠风、农村电价电费管理、农村用电管理等工作v负责农村电气化和电力扶贫工作v负责全省乡镇电管站管理工作v负责县级农电企业的体制改革工作北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第71页机构设置机构设置吕梁分公司柳林电力公司中阳电力公司离石电力公司方山电力公司交口电力公司石楼电力公司临县电力公司兴县电力公司派出机构收支两条线经济独立核算行政管理归吕梁分公司山西省地方电力公司乡宁县电力公司蒲县电力公司朔州分公司安泽县电力公司朔州市朔城区电力公司北大纵横山西地电项目诊断

42、报告2002/04/28第72页吕梁分公司本部组织结构吕梁分公司本部组织结构总经理兼书记总工副总常务副总副书记兼纪委书记用电部4人总经理工作部16人人力资源部5人生产技术部5人财务部7人计划工程部3人工会主席协助安全设备检修试验安全运行部长副总工基建出纳本部出纳农电出纳工会会计基建会计本部会计农电会计北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第73页柳林县电力公司组织结构柳林县电力公司组织结构总经理兼书记党委副书记工会主席副局长副局长副局长用电科办公室财务科农业总站实业总公司生技科政工室后勤部北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第74页地电总部农电部组织结构地电总部农电部组织

43、结构部主任：崔立新安全生产农电管理用电管理南亚希马元爕李建伟韩肖重郭峰借调一人许工，协助报表工作北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第75页安全生产管理工作内容安全生产管理工作内容生产管理安全管理运行设备安全生产管理技术安全是供电企业的重要指标，安全与生产是密不可分的北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第76页安全检查流程安全检查流程县电力公司农电部制定检查计划整改组织检查队伍检查总结、通报派员参加检查结果奖惩力度不足以引起下面的重视，没有奖励基金北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第77页事故处理流程事故处理流程变电站省公司县公司分公司派人参加电话通知派人

44、参加接到通知处理下现场原因调查组织恢复生产组织施工由于人员素质低，管理不到位，给事故责任的认定带来困难，如中阳事故，无法查到工作人员巡视的原始记录台帐北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第78页大修计划工作流程大修计划工作流程运行人员县局分公司农电部财务部工程部计划部发现缺陷审核牵头参加参加参加审核会审签字下发执行技改项目由计划部下发北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第79页乡镇电管站管理工作内容乡镇电管站管理工作内容农电管理优质服务的监督落实10千伏以下的安全管理电管站的建设如综合电价执行率、合格率等线路、设备、人身的安全电管站的基本建设，如固定资产的购置等10千伏

45、以下农网改造检查监督工程进度等北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第80页优质服务管理检查流程优质服务管理检查流程每年组织两次互查和不定期抽查总结、评比奖惩力度小。没有惩罚，只有奖励，而且力度小，最高的一次奖励县农电总站3000元。主要靠荣誉来激励。不能引起下面的足够重视，调动不了下面的积极性农改牵扯了很大一部分精力，已经有几年没搞定期检查了。由于时间有限，检查的广度和深度不能保证。检查主要内容：电价执行情况、服务（如电话公布情况等。）北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第81页10KV以下工程项目建设流程以下工程项目建设流程县局分公司计划部财务部农电部规划拨款初设、概

46、算参与指导细化参加牵头参加审批审查签字公司领导组织施工监控进度、资金北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第82页对工程的进度、资金的控制，只有人员的惩罚，对工程的进度、资金的控制，只有人员的惩罚，没有和经济利益挂钩没有和经济利益挂钩实际工作中，与计划有出入，其中涉及很多方面问题，如资金、施工等，需要协调，对责任人处理缺少具体的利益方面的处罚，另外没有奖励措施。县局每月把资金、工程情况上报，农电部汇总，分析，如与计划有出入，要现场检查，进行处理说明现状今年对完不成计划的局长要撤换北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第83页用电管理工作内容用电管理工作内容参与省电价调整、测

47、算、制定用电管理执行电价、电费政策的检查、督促、落实对供电企业优质服务的政策制定、落实制定营销目标每年组织两次经营分析会抄表、核算、收费、业扩、报装、电能计量管理标准的制定、落实、实施用电监测财务、政工、农电、基层经营领导参加北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第84页用电普查工作流程用电普查工作流程农电部作工作计划县局下发查台帐、卡、原始票据总结组织人员下去检查自查制定普查重点现场落实查用户档案核实问题登记问题改正定性，下通知单目前没有对责任人的处理抽查北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第85页98年用电普查查出的问题举例年用电普查查出的问题举例对政策理解偏差人为因

48、素电价的执行：由于山西省对化肥厂的电价有优惠政策，蒲县电力公司对一化肥厂的工业用电和厂区照明用电执行工业电价的低价格。普查中，查出蒲县一抄表员给一个宾馆用户装了一块峰谷表，少抄峰谷电量。这是人为的因素。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第86页普查的结果不能达到促进有关人员自我提高的动力普查的结果不能达到促进有关人员自我提高的动力98年开展过一次用电普查，这几年还没有开展。当时没有对责任人的处理，只是通知整改。目前因为农改工作，导致人手紧张。同时没有相关的控制考核办法。保证普查次数，和不定期抽查，加大对责任人的处罚力度。由于没有压力，也就没有动力提高自己。现状原因分析建议后果北大

49、纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第87页经济指标制定流程经济指标制定流程主要经济指标：售电量、平均电价、综合线损率、电费回收根据前三年的指标完成情况，计算出理论平均增长率，作为预测的基础了解各县具体情况修正基础数据收集省国民经济发展状况和省电力公司对下一年度电力市场预测情况下发进行综合如大用户的增加或减少，电网变化情况每年9月根据情况修正指标北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第88页有时省公司指标的下达时间晚，分公司在省公司有时省公司指标的下达时间晚，分公司在省公司的指标下达前，已自行给所属公司下达了指标？的指标下达前，已自行给所属公司下达了指标？2002年省公司的指

50、标到目前为止还没下达，吕梁分公司三月十日向所属县公司下达了生产经营指标计划。举例分析省公司人员少，平时没有专门的人员负责市场研究部门间协调问题：生产、安全、费用、经济指标要一起下达，需要相关部门协调好对负责相关工作的人员要求不严，考核力度小分公司的定位不清，省公司控制不力可能的后果：与分公司指标的不一致，会引起县公司与分公司的矛盾，和对省公司的信任减少，导致增加对下属公司的控制难度。北大纵横山西地电项目诊断报告2002/04/28第89页内部考核激励机制的不健全导致员工没有压力内部考核激励机制的不健全导致员工没有压力,工工作的动力不足作的动力不足现状实际考核只是形式，部门人员工资基本是岗位工资