战略管理第四讲dhin.pptx

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1、本讲的主要内容一、内部分析框架二、战略的选择与制定三、战略的实施与评价四、实例介绍一、内部分析的框架内部分析的逻辑 扬长避短 战略性投资 卓越的盈利能力源于两个因素：（1）位于一个具有吸引力的行业可行性受到制约：第一，日益加剧的国际竞争和管制的不断解除带来行业竞争压力加大；第二，技术变化和需求变化致使行业界限变得越来越模糊；第三，经验性的研究没有表明，行业因素可以解释企业间显著的利润差距。卓越的盈利能力源于两个因素：（2）实现了超越对手的竞争优势通过对资源和能力进行开发和布署，而不是从竞争风暴中寻求避难所的方式来建立竞争优势。艾克西海岸石油公司因拥有低成本的阿拉斯加石油储备，并在西部5个自治州

2、形成严密的一体化的运输、炼制及零售网络获得可观盈利；英国航空公司凭借广阔的航线网络、卓越的市场营销能力和客户服务能力赢得显著的收益率。2.两种不同导向的战略制定在战略规划中存在两种不同的导向，一种是市场导向的战略，另一种是资源导向的战略。对外部变化的两种应对方案1、广泛地而不是狭隘地确定市场市场导向GE、联邦快递、希尔斯等公司。开展多样化的经营方式，全方位满足客户的需求。2、立足于开发并利用明确的内部能力资源导向本田公司自1948年创建以来，围绕有关引擎开发与制造方面的专业能力制定3M公司在粘合型细胶卷涂层方面拥有专业知识使其从生产沙纸、发展到生产胶带、录音带、录像带、路标、医学产品、软盘 以

3、及其他三万多种产品的业务上来。对两种导向战略的评价以市场为导向的战略也许不能保证方向的稳定性和持续性，而这一点恰恰是制定长期战略的必要基础。以资源导向的战略，根据试图满足的需求对自身所作出的要求相比，根据自己能够做到的事情确定持久的战略基础更重要。资源能力竞争力竞争优势战略竞争能力发现核心竞争力四个持久性竞争优势的标准 价值链分析有价值的稀有的难于模仿的不可替代的外包内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会现更佳资源组合

4、的机会 认识企业的能力，认识怎样做认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企并将各项资源更好地融入到企业的能力之中业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力源和能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优上的独特的可持续性的竞争优势势 选选择择一一个个更更好好地地利利用用企企业业核核心心竞竞争争力力、发发挥挥竞竞争争优优势势、适适应应外部环境机会的战略外部环境机会的战略企业资源企业资源企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争

5、优势竞争优势战略战略真正认识真正认识存在的资存在的资源缺口源缺口,继继续投入以续投入以加强未来加强未来竞争所需竞争所需要的资源要的资源基础基础第五步第五步第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步第六步第六步战略成本和企业价值链分析企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点：v原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格v基本的技术和设备的新旧程度v规模经济和经验曲线v工资和生产力水平v营销、促销、管理的成本v运输成本v分销成本战略成本分析集中分析与竞争者相关的企业的成本。将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析。v从原材料采购 v最终顾客支付的价格明确哪一项内部活

6、动是价格优势或劣势的来源。企业价值链企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列 活动、功能以及商业流程之间的连接情况。价值链由两类活动组成v主体活动（创造主要的顾客价值）主体活动（创造主要的顾客价值）v支持活动（为基本性活动提供支持服务）支持活动（为基本性活动提供支持服务）整个行业的价值链评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要，是因为供应商的价值链之所以重要，是因为v供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能下游渠道商的价值链之所以重要，是因为下游

7、渠道商的价值链之所以重要，是因为v下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分v他们表现直接影响消费者的满意度支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动对内供应对内供应对内供应对内供应 价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和

8、能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析对外发货对外发货对外发货对外发货制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析市场营销市场营销市场营销市场营销 与与与与 销售销售销售销售对外发货对外发货对外发货对外发货制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增

9、加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销 与与与与 销售销售销售销售对外发货对外发货对外发货对外发货制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析采购管理采购管理采购管理采购管理服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销 与与与与 销售销售销售销售对外发货对外发货对外发货对外发货制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应

10、对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析技术开发技术开发技术开发技术开发采购管理采购管理采购管理采购管理服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销 与与与与 销售销售销售销售对外发货对外发货对外发货对外发货制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理技术

11、开发技术开发技术开发技术开发采购管理采购管理采购管理采购管理服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销 与与与与 销售销售销售销售对外发货对外发货对外发货对外发货制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析企业基础设施企业基础设施企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发技术开发技术开发采购管理采购管理采购管理采购管理服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销 与与与

12、与 销售销售销售销售对外发货对外发货对外发货对外发货制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础设施企业基础设施企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发技术开发技术开发采购管理采购管理采购管理采购管理服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销 与与与与 销售销售销售销售对外发货对外发货对外发货对外发货

13、制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值企业的一般价值链模型利利 润润公司基础结构基金管理现金管理财务控制短期融资长期融资预算管理结帐薄记和GA衡量和控制策略和运作计划挣得和PR法律和政府报告人力资源技术开发采购人事计划人事管理招聘新酬政策技能和资格管理标准和规范I/T体系结构I/T技术评估技术开发（工程和管理技术推行I/T应用开发和管理I/T运作I/T管理选择供应商购买供应商评估和管理研究开发生产运作物流输出市场和销售客户服务订单控制接受和检查研究产品概念产品研发应用程序工程测试说明书BOM

14、工程发布工程变更发布和管理制造工程主生产计划库存控制能力计划和分配计划和进度表订单处理订单发放制造和包装质量管理预防维护后勤材料处理仓库运输管理装船和保险分销最终货物仓库管理订单处理自动处理深层干旱计划市场研究市场需求和开发定价发布、广告和推销销售分析和预测分销商、渠道管理销售和订单录入客户调查销售力量管理投诉担保修理质量反馈备用件管理修理服务管理分派主要价值链主要价值链辅助价值链辅助价值链支持支持活动活动基本基本 活动活动科研开发科研开发科研开发科研开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业企业企业企业 Infrastructure Infrastructure采购管理采购管理

15、采购管理采购管理Inbound Inbound LogisticsLogistics市场营销市场营销市场营销市场营销&销售销售销售销售MARGINGMARGING对内供应对内供应对内供应对内供应制造运营制造运营制造运营制造运营对外发货对外发货对外发货对外发货服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销 与与与与 销售销售销售销售技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理采购管理采购管理MARGINMARGIN企业经常将企业经常将 部分价值链活动或内部部分价值链活动或内部部分价值链活动或内部部分价值链活动或内部职能职能职能职能 委托给外部

16、专业单位完成。委托给外部专业单位完成。这种做法称之为资源外包。这种做法称之为资源外包。资源外资源外包往往更有效率。包往往更有效率。OutsourcingOutsourcing-strategic choice to purchase some 活动活动 from outside suppliers资源外包资源外包资源外包资源外包-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择某些内部活动从对外发货商购买的战略选择价值链价值链 概念的应用.很重要的一点是认识到.价值链是价值链是价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分一部分一部分供应商的价值链供应商的价值链企

17、业的价值链企业的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链企业企业 价值链价值链渠道的价值链渠道的价值链购买者购买者 价值链价值链供应商的价值链供应商的价值链供应商的价值链供应商的价值链上游价值上游价值上游价值上游价值通过运营价值活动为企业的活动通过运营价值活动为企业的活动增加增加价值价值价值链是价值链是价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分一部分一部分供应商的价值链供应商的价值链企业的价值链企业的价值链客户的价值客户的价值链链渠道的价值链渠道的价值链渠道的价值链渠道的价值链每个企业必须最终成为每个企业必须最终

18、成为 某些某些 客户的价值链中客户的价值链中的一部分。的一部分。上游价值上游价值上游价值上游价值通过运营价值活动为通过运营价值活动为企业的活动企业的活动增加增加价值价值价值链是价值链是价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分一部分一部分供应商的价值链供应商的价值链企业企业 价值链价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链客户的价值链客户的价值链最终的差异是在最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力客户的价值链扮演的角色和能力这就是创造这就是创造 价值价值!每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为 某某些些 客户的价值链中的一部客户的价

19、值链中的一部分。分。上游价值上游价值上游价值上游价值通过运营价值活动为通过运营价值活动为企业的活动企业的活动增加价值增加价值价值链是价值链是价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分一部分一部分这就是创造这就是创造 价值价值!价值链对同一工业中的不同企业是不同的，价值链对同一工业中的不同企业是不同的，必必须根据每个企业的特殊本质进行分析。须根据每个企业的特殊本质进行分析。供应商的价值链供应商的价值链企业的价值链企业的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值客户的价值链链每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为 某某些些 客户的

20、价值链中的一部客户的价值链中的一部分。分。上游价值上游价值上游价值上游价值通过运营价值活动为通过运营价值活动为企业的活动企业的活动增加增加价值价值最终的差异是在客户最终的差异是在客户的价值链扮演的角色的价值链扮演的角色和能力和能力价值链是价值链是价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分一部分一部分二、战略的选择与制定总体层战略公司战略应解决的问题：进？退？守？专业化还是多元化经营？有无战略协同业务？如何规划近、中、远期的核心业务？业务层战略解决怎么做的问题。即企业通过什么去与同行竞争，也就是波特教授的基本竞争战略。采用什么手段竞争？建立什么核心竞争

21、力？如何确定战略投资方向？职能层战略解决各职能部门的经营管理活动如何整合的问题。即如何将企业的战略意图（公司使命、公司层战略与业务层战略）分解到企业的各个职能部门中去。实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？战略管理要解决的重大问题：企业哲学企业哲学总体战略总体战略态势态势业务定位业务定位核心能力核心能力战略基础战略基础我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协

22、同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？总体战略的类型：总体战略的类型：加强型战略 市场渗透（market penetration）市场开发（market development）产品开发（product development）协同开发（synergic business development）总体战略的类型（续）总体战略的类型（续）：一体化战略 前向一体化（forward integration）后向一体化（backward integration）横向一体化

23、（horizontal integration）总体战略的类型（续）：总体战略的类型（续）：多元经营战略 集中多元化（concentric diversification）横向多元化（horizontal diversification）混合式多元化（conglomerate diversification）总体战略的类型（续）：总体战略的类型（续）：防御型战略 合资经营（joint）收缩（retrenchment）剥离（divestiture）清算（liquidation）竞争层策略 1、成本领先策略 2、差异化策略 3、集聚化策略职能层策略 财务策略 营销策略 研发策略 生产策略 组织策略

24、 人力资源策略三、战略制定与战略实施的区别战略制定 战略实施 1、行动之前配置资源 1、行动中配置资源 2、注重效能 2、注重效率 3、思维过程 3、行动过程 4、直觉与分析技能 4、激励和领导技能 5、对几个人进行协调 5、对众多人进行协调战略制定与战略实施对团队组织的不同要求涉及范围的不同对人的要求不同概念能力、指向能力所需的文化氛围不同高瞻远瞩与埋头拉车战略实施中的管理问题 利益驱动：管理者和员工更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励，除非 这两者正好巧合 企业目标与战略原理的宣传和理解 外部机会和威胁的明确 员工问题的解答战略实施中的管理问题（续）年度目标 1、年度目标的重要

25、性 配置资源的基础 评价管理者的主要尺度 监测过程的工具 突出企业的工作重点战略实施中的管理问题（续）年度目标（续）2、年度目标的特征 可度量 明确 合理性 协调一致 有时间要求 相应的奖罚规定战略实施中的管理问题（续）政策 1、具体的准则 2、方法 3、程序 4、规则 5、形式 6、支持和鼓励实现既定目 标而努力工作的管理活动战略实施中的管理问题（续）资源配置 1、财力资源配置 2、物力资源配置 3、人力资源配置 4、技术资源配置战略实施中的管理问题（续）组织设计 1、组织设计的内容 机构设置 职能分布 工作标准 工作规范 沟通协调规则 考核与激励模式 文化倡导 信息系统战略实施中的管理问题

26、（续）组织设计（续）2、机构与职能设计是否合理的判断要素 职能有无缺损 是否存在重复职能 管理有无错位 协调是否有力 管理跨度是否合适 有无工作规范 人员是否胜任 考核与激励体系是否合理 责权是否明确 其它战略实施中的管理问题（续）外部环境与组织设计复杂复杂+稳定稳定=中低不确定性中低不确定性简单简单+稳定稳定=低不确定性低不确定性复杂复杂+不稳定不稳定=高度不确定性高度不确定性简单简单+不稳定不稳定=中高不确定性中高不确定性1、少数外部因素、因素是类似的2、因素保持相同或变化缓慢 如：软饮料瓶、啤酒分销商 容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不类似2、因素变化频繁并不可预期 如：计算

27、机企业、航空企业 电讯企业、民航业1、大量外部因素、因素不类似2、因素保持相同或变化缓慢 如：大学、用具制造商 化学公司、保险公司1、少量外部因素、因素是类似的2、因素变化频繁并不可预期 如：化妆品、时装业 音乐业、玩具制造商战略实施中的管理问题（续）外部环境与组织设计（续）当外部环境稳定时，内部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点，组织被规范化，也被集权化，大多数的决策由高层管理者作出。这种组织称为机械性组织系统。在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的，权力的层级是不明确的，决策权力分散化。这种组织称为有机性组织系统。战略实施中的管理问题（

28、续）外部环境与组织设计（续）中低度不确定性中低度不确定性低度不确定性低度不确定性高度不确定性高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性1、机械性结构、规范、集权化2、部门很少 3、无整合作用4、很少模仿 5、当前经营导向1、有机结构、团队、参与性、分权化2、很多不同部门、广泛的边界跨越3、很大的整合4、广泛的模仿 5、广泛的计划、预测1、机械性结构、规范、集权化2、部门很多、某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿 5、某些计划1、有机结构、团队、参与性、分权化2、部门很少、边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速 5、计划性导向战略实施中的管理问题（续）组织结构 直线制 职能制 分部制 事业部制

29、 矩阵制 蜂窝状结构战略实施中的管理问题（续）改组 流程再造 企业文化培育战略实施中的管理问题（续）人力资源问题 人员素质的匹配 薪酬与绩效挂钩 员工持股制 战略的实施（二）战略的实施（二）战略实施中的生产问题 规模 区位 成本 生产方式 库存管理 技术革新 员工培训 产品设计（功能、外观）质量标准 责任确定战略实施中的市场营销问题 销售渠道 销售结构 价格政策 广告方式 质量保证 销售考核战略实施中的财务问题 财务预算 信用政策 资金保证 融资方式 战略实施中的研发问题 战略周期规划 品种类型的选择 开发模式的形成与健全 研发费用规划战略评价战略评价战略评价的基本活动 考察战略的内在基础 将预期结果与实际结果进行比较 采取纠正措施以保证行动与计划一致战略评价的准则 一致 协调 优越 可行战略评价的框架 内部环境是否发生重大变化 外部环境是否发生重大变化 企业是否按既定目标前进业绩度量 传统的财务指标 资产收益率 权益收益率 销售收益率 每股收益率 市场占有率 销售增长率 资产增长率 资产负债率业绩度量（续）平衡计分法 财务指标 顾客满意 内部业务管理 创新与学习能力