房地产计划运营管理课件(内训)bfxn.pptx

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1、计划运营管理闫志浩 2013.10QQ：341429481大纲一、定义二、原则与目标三、计划管理体系框架四、计划管理组织及职责五、计划管理体系的制定六、计划运营监控七、计划运营会议管理八、计划运营风险管理九、其他2一、定义1、计划2、计划管理3、相关名词解释3序号 节点类型类别节点容标准始完成前置仸务完成标准主责联备注期间 间部门部门1234567891011里程碑拓展土地投资决策里程碑外联土地挂牌公告及摘牌里程碑外联办理建设用地规划许可证里程碑外联办理国有土地使用权证里程碑设计工图成果里程碑外联办理建设工程规划许可证里程碑外联办理建设工程工许可证里程碑客服得商品房预售许可证里程碑工程挖及桩基

2、完成土方里程碑工程地下室0.00里程碑工程主体结构封顶（6-封顶层）/研究报告通过评审可行土地挂牌报纸公示后签订土地成交确讣书签订土地出让 同得建设用地规划许可证得土地契税得国有土地使用权证修规成果目公司总经理签字下发手续办理规模批得建设工程规划许可证建设工程规划许可证 得建设工程工许可证建设工程工许可证 得商品房预售许可证工目出具桩基检测报告桩基工完成形象进度完成5层工结束形象进度完成12里程碑营销盘商品房预售许可证盘快报出具131415里程碑工程主楼外立面装饰工程完成里程碑工程室外道路工程完成里程碑物业业）交房（商业主体结构验收完成主楼外架拆除完成具备工条件形象进度完成竣工验收备案证业）快

3、报出具交房（发起发的键节点，对目整体盘、交房的重要事）和键节点（目工、发的重大节点，是约目备注：节点类型：分为里程碑节点（目到键线路的作用）两种类型；类别：照丌同的专业口，分为拓展、营销、客服、外联、设计、工程、招商、物业、财务共10个类别；标准期：完始间；完成间：完成该工作的实际间；前置仸务：完成该工作的前提条件；完始间：完成该工作的最早成该工作需要的标准工作间；成标准：以证件得、导签字、工程的形象进度为完成标准；主责部门：该工作由哪个部门负责 头完成；联部门：该工作的主责部门需要哪些部门配 完成；对工程节点的联部门，由目公司自主决定。4经营目标指标产品住宅商铺车位 计销售指标销售总面积（）

4、销售均价（元）销售总 额（万元）回款 额（万元）融资（万元）到账间发成本费用占销售额比财务销售费用费用占回款额比指标 理费用费用占销售额比税收费用费用占比财务费用费用占销售收入比地块形象进度XXX期（工、（）具备预售条件、（）主体封顶、（）大责仸主体验收、）竣工验收工程形象进度XXX期（工、（）具备预售条件、（）主体封顶、（）大责仸主体验收、）竣工验收地块竣工间竣工面积（含地下、商业）计（万）XXX期工程指标竣工XXX期地块交房间备注XXX期交房XXX期年工程质量及安目标通过质检站验收，年无重大安事故一次证件名称地块完成间备注证件办理5序号部门需求人员数量及岗位现有人员数量缺编人储备人计划招聘

5、人数、岗位及到岗时间计划招招聘方式备注外部内集员数量岗位员数量岗位聘人数岗位到岗时间招聘部调配123 计其他需要说明的事项：XXX部门XX月仹（进度）序号工作容完成标准计划完成间2014.22014.32014.42014.52014.62014.72014.82014.92014.102014.112014.122015.11234资预算工作事可根据目情追加备注：各部门填报月度资计划要不月度工作计划对应，同时参考年度资预算。61、什么是计划？度娘告诉我们：计划，从管理学角度看有两重含义：其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的

6、方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。站在运营角度看，计划是对运营过程的规划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是达成项目目标而采取的各种计划管理手段。72、什么是计划管理？计划管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的计划编制、计划辅导沟通、计划跟踪预警、计划考核评价、结果应用的持续循环过程。是为了不断加强和完善公司内部管理机制，规范运营管理流程，提高公司整体运作效率，增强企业执行力；实现在满足产品质量要求和投资控制目标前提下提升项目开发节奏

7、的目的。8阶段步 骤主 要 方 法1、分析现状，找出问题排列图，直方图，控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图，相关图4、针对主要原因，定措计划P回答“5W1H”的问题：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（what）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）?什么时间完成（When）?如何完成（How）?D5、执行、实计划C6、检查计划执行结果排列图，直方图，控制图7、总结成功经验，定应标准制定或修改工作规程、检查规程及A其它有关规章制度8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环9项目计划的分级管理项目计划考核目标基于管理需求的项目关键节点定义标准工

8、作周期研究PLAN分析现ACTION处理总结检验纳入标准遗留问题转入下期A状找问题P分析产生质量问题的原因计划找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题CHECK检查项目计划的检查项目计划的动态预警机制CD执行、实施计划DO实施项目运营策划三位一体的项目计划10分级管理、滚动编制3、相关名词解释计划运营管理：是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是达成项目目标而采取的各种计划管理手段。计划管理体系：制定多维度、多层次计划，将其有效管理，实现项目计划目标的管理体系。公司总体经营计划：是项目公司根据集团战略方针和规划，围绕市场，实现项目经营目标

9、而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。公司年度经营计划：每年末根据集团战略制定的下年度经营策略计划或每年6月份根据经营环境变化修订的当年经营策略计划。公司总控计划：是项目的主线计划，在项目启动前，由项目总经理牵头，按照集团的节点计划，结合房地产开发流程总图，组织各部门经理（开发、营销、设计、工程、客服、审计等）围绕跨专业的横向协同，控制项目总工期，制定项目从立项到交房的全生命周期的开发计划。总控计划包括里程碑节点和关键节点两部分内容。1公司年度总控计划：是公司根据公司项目开发总控计划、集团本年度项目开发要求和开发环境情况制定年度总控计划，由本年度内里程碑节点和关键节点组成。部门计划

10、：是公司各部门依据公司总控计划，制定的本部门工作计划，分为至交房部门总控计划和月度计划。部门总控计划是公司总控计划部门深化，是关键线路计划；部门月度计划是指导部门月度工作的计划，是部门总控计划的深化，包含部门月度全部工作。个人工作计划：是公司各部门成员根据部门工作计划制定的个人月度工作计划。里程碑节点：项目开发的重大里程碑事件，是制约项目开工、开盘、交房的重要事项。关键节点：项目开发的关键事件，对项目整体开发起到关键线路的作用。主责部门：工作项的牵头部门。关联部门：工作项的配合部门。12二、原则与目标1、原则2、目标131、原则1.1计划管理原则：计划运营管理需系统化、体系化、标准化、规范化，

11、需要全过程管理、全员参与。遵循“PDCA”管理过程，包括项目计划分级管理、基于管理需求的项目关键节点定义、标准工作周期的研究，项目运营策划、分级管理、滚动编制，项目计划检查和动态预警，计划考核。实行归口管理，公司计划运营主管主导公司总体运营计划，审核部门计划，备案部门个人工作计划。公司计划运营管理在总控计划执行过程中，重点控制部门月度分解计划的制定、修改和考核。部门月度分解计划要详细，能够指导部门工作和个人月度工作计划的制定。实行“日跟踪、周考核、月汇总考核”的模式对部门月度分解计划进行跟踪考核。11.2计划制定原则（SMART）S（specific）M（measurable）A（attain

12、able）R（relevant）T（time_based）明确性（明确的、具体的）可衡量性（可度量、量化、预见的）可达成性（可达到的、可接受的）相关性（相关联的、有关的）时限性（有时间限制的）152、目标2.1计划制定目标以战略为导向、以经营目标为基础、以关键运营指标为核心，针对计划编制、执行、跟踪、预警和考核管理；规范运营管理流程，提高整体计划运营管理质量和公司整体运作效率，增强企业执行力。2.2计划考核目标以目标计划为基础、以关键考核指标为核心，通过公正、公开、系统的绩效管理和考核，创造出积极进步的绩效环境和明确的结果导向；促成公司各项既定目标的实现、促进人力资源的优胜劣汰；不断提升组织和

13、个人的绩效水平，使公司成为富有竞争力的优秀企业。16三、计划管理体系框架171、2014年计划管理体系的战略方向2013年：计划管理体系准备2014年：计划管理体系导入公司战略计划+项目总控计划战略计划（公司）考核目标：侧重于公司整体经营成果和管理目标 考核内容：公司经营目标（财务类指标、客户指标、内控运营指标、学习成长指标）考核方法：绩效目标责任书总控计划（项目）考察目标：侧重于单项目经营成果和管理目标 考察内容：项目经营目标（财务类指标、进度指标、运营指标、团队建设指标）考察工具：绩效目标责任书182、计划金字塔 考核人：被考核人直接上级 考核对象：副总、总监等公司计划职能中心（部门）计划

14、员工个人计划 考核组织部门：运营部 考核工具：绩效目标责任书 考核周期：年度 考核人：被考核人直接上级 考核对象：部门经理人员；各项目部经理以上（含）人员 考核组织部门：运营部 考核工具：绩效目标责任书 考核周期：季度、年度 考核人：被考核人直接上级考核对象：各部门、各项目部主管及基层员工等 考核组织部门：运营部 考核工具：月度目标计划书 考核周期：月度、年度三级考核，既保证了丌同层级之间考核的衔接不下级对上级工作的支撑，保证了丌同层级内部的对公平。3、计划目标分级：公司年度经营目标一级计划公司公司公司年度计划半年度计划月度计划二级计划各部门年度计划各部门半年度计划各部门月度计划三级计划员工年

15、度计划员工半年度计划员工月度计划204、绩效目标产生各被考核部门分别举行“年度绩效目标责任书签约仪式”，被考核人与直接上级正式签署绩效目标责任书，作为年度绩效考核的依据。与公司年度经营预算同步各级绩效管理机构与被考核部门和个人进行指标沟通，达成共识，审议、修正并最终确定各项考核指标，制作年度绩效目标责任书。与公司年度经营预算同步各被考核部门和个人以公司指导意见为基础，在经营分析、检讨的基础上，向绩效考核机构提交年度绩效目标计划建议方案（草案）。公司年度经营预算同步公司向各单位下达年度主要财务指标、预算指标和管理纲要的指导意见，作为下属各部门和个人编制绩效目标计划的基本依据。与公司年度经营预算同

16、步215、绩效目标的沟通与监控绩沟通和监控分为直接上级、绩考核推行部门、运营部三个渠道进行。丌同角度，互配，共同促成绩 理目标的实现。日常绩记录直接上级 绩沟通、结果反馈 注员工进步、进员工绩 注员工绩状绩效推行部门运营部 丌定期绩沟通反馈 考核结果核查，维护考核公正 走访、调研 考核执行情核查22 先进做法推广，发现问题处理四、计划管理的组织及职责231、谁参与了计划管工程部员工运营部决策机构财务部242、计划管理的组织及职责根据计划运营管理工作机制和公司计划运营管理情况，建立由计划运营领导小组和计划运营管理小组组成的公司计划运营管理组织机构(ProjectManagement Office

17、)。计划运营管理组织机构设置：1、计划运营领导小组由总经理和各部门经理组成，负责部门和公司重要计划制定、审批、修订等工作的指导监督和决策工作；2、计划运营管理小组由计划运营主管和各部门计划专员组成，负责组织部门和个人计划对接、审核工作，日常计划执行情况信息收集、考核、预警等工作。图1：公司计划运营管理机构示意图计划运营领总经理导小组（PMO）综合部经理部门经理计划运营主管计划运营管理小组各部门计划专员各部门成员25责任主体职责组织编公司目总体计划，审批公司年度计划、各部门年总经理度和月度工作计划。协助总经理组织编公司目总体计划，及了目计划综合部经理运营状，指导计划运营主 工作，协调各部门计划运

18、营事。组织定本部门年度和月度工作计划，审批部门成员个人月部门经理度工作计划，组织协调实部门工作计划；别部门计划运组织定计划执行保障措和应急措。营风源，组织编公司年度计划，审核各部门年度和月度工作计划，计划运营主跟踪、考核部门及个人工作计划执行情；及向 部经理或总经理汇报公司及各部门计划运营工作情。部门计划由部门资料员兼仸，如部门没有资料员，由部门负责人指定与员人员担仸，每日跟踪、上报本部门成员工作计划完成情。讣真讣真学习公司和部门工作计划，定个人工作计划，部门成员执行；配 部门经理定部门工作计划。6图2：计划管理流程及各角色职责示意图总经理综合部经理计划运营主管部门经理设计部工程部营销部开发部

19、客服部造价控制部材料采购部财务部综合部计划专员计划专员计划专员计划专员计划专员计划专员计划专员计划专员计划专员建筑结构销售策划签约产证土建采购人事设计师设计师主管主管主管主管采购员主管主管土建安装开发土建安装主管按揭工程师 工程师主管造价师造价师会计专员注：各部门计划专员由部门资料员兼任，如部门没有资料员，由部门负责人指定人员担任。27五、计划管理体系制定28计划管理体系制定要求计划管理体系是公司整合、调动、高效利用资源的保证，是公司核心战略要求和项目运作思路的体现，是协调各专业和各维度实现项目最优绩效的根本途径，是由上至下和由下推上反复制定的各级计划组成的体系，包括项目总控计划、年度总控计划

20、、部门和个人工作计划。291、计划管理体系编制依据公司计划管理体系编制依据包括：集团发展战略和经营规划；集团同项目公司签订的目标任务书；集团标准：管理流程标准、工期标准等；项目经营目标；项目开发重点工作。302、计划公司计划编制与审批程序计划运营主管/的编制2.1公司计划体系公司总体计划部门员工部门经理技术数据支持编制部门综合部经理编制公司总体计划编定公司总体计划是总经理公司总体要求审定否是集团集团总体要求审批否是备案的编制与审批程序：右图部门计划编制个人计划个人否计划编定个人总体计划审核计划否编定部门计划备案审批是备案审批否是312.2、公司总体开发计划的编制及要求公司总体经营计划是以项目开

21、发目标和集团要求为依据，以项目开发整个周期为期限，明确各关键指标的达成目标，由计划运营主管和各部门经理协助总经理编制，由集团相关部门审批后实施。最终总体经营计划由项目公司到集团计划运营部门备案，并接受监督。公司总控计划是由项目开发过程的总体控制计划，由里程碑节点和关键节点的开始结束时间、责任部门、逻辑关系、完成标准等组成，是确保项目开发任务顺利完成、总体过程管控的基本工具。标准格式如附件一。322.3、公司年度计划的编制及要求公司年度计划包括公司年度经营计划和年度总控计划。公司年度经营计划是公司总体经营计划的年度分解，每年年底由计划运营主管牵头，组织编制下一年度的年度经营计划。应包含项目公司的

22、年度运营目标、资金运作目标、成本目标和项目形象进度目标等内容。年度经营计划由总经理审定，由集团审批后实施。最终年度经营计划由项目公司到集团计划运营部门备案，并接受监督。年度总控计划是年度项目开发总体任务的安排，是公司总控计划的年度分解，标准格式同公司总控计划。332.4、部门和个人工作计划的编制及要求1、部门计划包括部门总控计划、部门月度工作计划和部门专项计划。部门总控计划依据公司总控计划进行分解细化，是部门整个开发过程的总体关键线路计划，标准格式参考公司总控计划。部门月度工作计划是部门总控计划的月度细化分解，由部门经理组织编制。标准格式如附件二。部门专项计划通常指除总控节点事项以外，根据项目

23、开发需求，临时制定的专项计划，需限期完成的。2、部门总控计划编制必须有明确的可衡量的工作目标或阶段性成果，有计划执行的保障措施、风险防御措施和风险事件发生后的应急措施。3、部门月度计划分为草稿版和正式版，草稿版为月度计划会前各部门提交的计划；正式版为月度计划运营会召开后，各部门根据会议意见修订的月度工作计划，由计划运营主管审查，由总经理审批。4、部门月度工作计划（草稿版）提交时间为每月25日上午，每月25日下午由计划运营主管将部门相关联的部门月度工作计划发至部门计划专员处，供部门经理熟悉本部门计划前置制约计划，如有衔接问题，及时汇总，每月26日下午报至计划运营主管处，于月度运营会上协调解决。5

24、、在月度计划会议（每月27日下午）后2个工作日内，根据月度计划会议要求，各部门负责人提交部门工作计划（正式版），计划运营主管备案跟踪。6、个人月度工作计划是部门月度工作计划的个人分解，需依照部门月工作计划分解制定。标准格式如附件三。7、个人月度工作计划由各部门负责人审定，个人月度计划（正式版）在部门计划审定后2个工作日由部门计划专员报计划运营主管处备案3图3：项目总控计划分解图项目总控计划设计部工程部营销部开发部客服部造价控制部材料采购部财务部综合部总控计划总控计划总控计划总控计划总控计划总控计划总控计划总控计划总控计划建筑设计师结构设计师销售主管策划主管签约主管产证主管土建采购员采购主管人事

25、主管计划主管个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划土建工程师安装工程师外联主管土建造价师安装造价师主管会计按揭专员个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划35六、计划运营监控361、计划跟踪监控、预警和调整办法1.1计划跟踪监控公司各类计划跟踪监控的责任人：项目总控计划和年度计划由计划运营主管协助总经理进行跟踪监控；部门月度计划由计划运营主管负责跟踪监控；个人月度计划由部门计划专员协助计划运营主管跟踪监控。公司各类计划跟踪监控机制：项目总控计划和部门总控计划进行日跟

26、踪监控和关键节点跟踪监控，跟踪监控结果在月度运营报告中体现；部门月度计划进行日跟踪监控，跟踪监控结果在周运营简报中体现；个人月度计划进行日跟踪监控，跟踪监控结果在日快报中体现。371、计划运营预警的分类，根据预警对象可分为个人计划预警和部门月、年度总控计划预警。个人计划预警主要针对个人计划执行情况进行预警。部门月、年度总控计划预警是针对部门月度计划和年度总控计划预警。2、计划运营预警程序（图a、图b）计划运3、计划运营预警的级别：个人计划预警包括黄色、橙色和红色三种级别，部门月度、年度计划预警包括橙色和红色预警。1）个人计划预警：黄色预警：在工作项进展到50%或至完成时间还有7天出现滞后现象时

27、，给予黄色预警。部门成员在收到预警后，采取措施进行弥补滞后进度，2天内弥补进度后到计划运营主管处消警。橙色预警：在工作项进展到70%或至完营 成时间还有5天仍存在滞后现象时，给予橙色预警。部门经理或负责人协助采取措施进行弥补滞后进度。2天内弥补进度后部预警门经理到计划运营主管处消警。红色预警，在工作项进展到90%或至完成时间还有3天仍存在滞后现象时，给予红色预警。总经理协助采取措施进行弥补滞后进度。2）部门月度、年度计划预警：橙色预警：在工作项进展到50%或至完成时间还有7天出现滞后现象时，给予橙色预警。部门经理在收到预警后，采取措施或找总监协助进行弥补滞后进度，4天内弥补进度后到计划运营主管

28、处消警。红色预警：在工作项进展到80%或至完成时间还有3天仍存在滞后现象时，给予红色预警。部门经理在收到预警后，寻求总经理帮助弥补滞后进度。3）如个人计划预警同部门月度、年度计划预警相同时，以部门月度、年度计划预警为准，但考核条款以个人计划和部门月度、年度计划预警相应条款综合考核（以要求较高条款为准或合并考核条款）。4、计划运营预警函的发放范围：属于个人计划黄色预警，预警函发送至相关部门成员；属于个人计划橙色预警和红色预警，预警函发送至相关部门经理及成员，抄报总经理；属于部门月度、年度计划预警，预警函经总经理审批，发送至相关部门负责人，抄报总经理。5、计划运营预警函的消除：当在计划预警级别时间

29、要求内计划滞后现象消除，由责任人或委托部门计划专员到计划运营主管处消除。6、计划运营预警函标准格式如附件四。37、各级计划预警前，依照“个人部门经理总监总经理”逐级汇报不能完成事情，协助解决。个 人 计 划 跟 踪 预 警 程 序部 门 员 工部 门 计 划专 员部 门 经 理计 划 运 营 主 管/综合 部 经 理总 经 理日 跟 踪图a：个人计划跟踪预警程序黄色预警采 取 改 进措 施橙色预警红色预警编 制 日 报日 跟 踪编 制 日 报经 理 或 总 监协 助 解 决日 跟 踪编 制 日 报寻 求 总 经 理帮 助 解 决是 否 出 现滞 后是是 否 达 到黄 色 预 警是发 黄 色 预

30、警 函个 人 消 警否是 否 仍 然滞 后是是 否 达 到橙 色 预 警是发 橙 色 预警 函部 门 经 理消 警否是 否 仍 然滞 后是是 否 达 到红 色 预 警是发 红 色 预警 函部 门 经 理消 警否否否否帮 助 解 决39部门月度、总控计划跟踪预警程序部门员工部门计划专员部门经理计划运营主管/综合部经理总经理图b：部门月度、总控计划跟踪预警程序日报橙色预警日报红色预警采取改进措施或总监协助解决消警寻求总经理帮助解决日跟踪是否出现滞后是是否达到橙色预警是发橙色预警函日跟踪否是否仍然滞后是是否达到红色预警是发红色预警函否否否帮助解决01、调整原则和要求1）公司总控计划原则上不予调整，关

31、键节点需严格保证。2）部门总控计划和月度计划在不可抗力因素（保障措施和应急措施控制的范围外）的影响下，在最小限度影响1.3、计划调整公司总控计划和相关联部门总控、月度计划的前提下进行调整。责任部门制定计划调整后的保证实施方案，应包括并不限于计划实施具体计划、关键保证因素、保障方案等，责任人签署姓名后报计划运营主管处审查备案。3）个人月度计划调整由部门经理审核，对于不影响部门计划的视情况给予审批，并送计划运营主管处备案；对于影响部门计划的，部门经理采取措施或进行计划调整申请。2、计划调整前提1）由于不可抗力（包括自然灾害，如台风、洪水、冰雹、雨雪天气等）影响。2）社会政治因素、战争、政府政策等外

32、围因素影响。3）较原计划有更合理的计划安排，考虑因素包括经济、技术、质量、安全等方面。3、计划调整程序（图c）4、计划调整首先由于不可抗力等原因个人计划需要调整的，员工个人提出调整计划申请，部门经理负责审核，不影响部门计划时，给予调整，调整后到计划运营主管处备案。如果影响部门计划，部门经理负责提出部门计划调整计划申请。部门月度计划调整申请单交至计划运营主管处，计划运营主管进行审核，不影响部门和公司总控计划，给予调整，调整后到计划运营主管处备案，用于指导相关个人计划的修订，并在调整后三天内制定调整计划实施保障方案，同时到计划运营主管处审查备案。如果影响总控计划，计划运营主管负责提出公司总控计划调

33、整申请，由总经理审核，报集团审批，审批后用于指导相关部门计划和个人的修订。5、非计划项任务跟踪非计划项任务以任务单的形式，经总经理签批后，下发至责任部门，任务标准格式如附件五。4计划调整审批程序图c：计划调整审批程序个人提出计划调整部门提出计划调整部门员工提出调整申请计划调整计划调整部门资料员否判断是否影是响部门计划否部门经理审核是提出调整申请计划调整计划运营主管/综合部经理备案否判断是否影是响总控计划否备案总经理集团审核是公司提出计划计划调整计划调整调整否提出调整申请调整后的公司总控计划备案审核是是审批备案422、计划运营报告管理办法计划运营报告体系包括日快报、周简报、运营月报、半年/年度计

34、划运营总结报告。日快报由各部门计划专员编制，内容包括本日部门成员工作计划完成情况统计，于次工作日9:30前报计划运营主管处。标准格式如附件六。周简报由计划运营主管每周五下午编制，内容包括一周（本周六-下周五）部门月度计划完成情况，于每周六上午发送至各部门经理和总经理处。标准格式如附件七。计划运营月报由计划运营主管在各部门月报（每月3日下午交计划运营主管处）和部门月度工作完成情况的基础上，于每月5日前出具，内容主要包括本月公司运营情况、公司总控和部门总控计划达成情况，以及下月计划运营关注重点。标准格式如附件八。43、计划管理考核办法公司考核实行“月度考核、半年汇总、年度调整”，月度考核依据当月部

35、门计划和个人计划的关键节点、其他工作项进行考核，半年将各月度考核汇总，两个半年考核期不合格的考核对象，进行年度岗位调整。计划运营考核结合综合部人力资源考核施行。考核细则（表a）考核办法（表b）44考核周期自然月表a：考核细则月度计划分解提报考核通报时间每月25日上午各部门提报下月整体计划分解至综合管理部计划运营主管处每周六由计划运营主管对各部门计划完成情况进行通报，每月2日前对部门月度情况考核汇总下发通报考核执行计划运营主管将考核结果上报至总经理处，经总经理审核签批后下发至人事处，在当月工资中兑现如遇不可抗力(包括自然灾害，如台风、洪水、冰雹、雨雪天气等，社会考核豁免政治因素、战争等)、政府政

36、策干预等外围因素影响，需提报免于考核请示，详细列明未完成情况说明至总经理处，经相关领导审批许可后方可豁免45每月25日上午各部门计划专员提报下月部门月度计划至综合管理部计划运营主管处，逾期提报视为未提报，对部门负责人予以100元处罚；连续三次未提报的对部门集体处罚500元（处罚比例为部门负责人占50%，主管级员工占25%，普通员工占25%）。部门月进度计划需列明本月计划中涉及到风险因素的保障措施和应急措施（摘至风险管理文件表），未注明的给予部门负责人100元处罚。提报要求表b：考核办法预警要求各部门计划专员于每天上午9:30之前将本部门日快报提报至计划运营主管处如员工个人计划项无法完成，部门经

37、理或总监在接到员工寻求协助或收到个人计划橙色预警时，协助员工完成；如部门经理或总监不能完成，提前或收到红色预警时，通过计划运营主管寻求总经理帮助。1、逾期提报，视为未提报，对部门负责人和计划专员给予通报批评；两周内累计三次未提报将对部门负责人和计划专员各处罚100元。2、如在两周内累计出现三次错报、漏报情况，将对部门负责人和计划专员各处罚100元。3、如出现严重未按事实提报情况，将直接对部门负责人给予降级处罚。1、对于个人计划预警为橙色预警，部门经理或总监协助解决，部门经理或总监不积极协助解决的，给予部门经理或总监100元罚款。2、对于个人计划预警为红色预警时，给予个人处罚50元，同时部门经理

38、或总监通过计划运营主管寻求总经理解决。由于进度现状，总经理积极帮助仍未解决，给予部门经理或总监100元罚款。3、对于部门计划预警为红色时，给予部门经理或总监100元处罚，同时通过计划运营主管需求总经理帮助。由于进度现状原因，总经理积极帮助仍未解决，给予部门经理或总监200元罚款。1、员工个人计划在月度内，有未完成项，未完成项为不连续项，每项对员工个人处罚100元；未完成项同其他项连续，整个连续线路在月底未完成，每项处罚200元。完成要求计划运营主管认真审核各部门日快报中统计计划完成情况，以周为考核周期，以月度为汇总考核周期2、如部门月度计划有未完成项，未完成项为不连续项，每项对部门经理处罚10

39、0元；未完成项同其他项连续，整个连续线路月底未完成，每个处罚200元。连续三个月度考核部门月度计划有未完成项、或连续两个月度考核周期内导致公司或部门总控计划滞后一周以上，将对部门负责人给予降级处罚。3、部门月度或总控计划调整后未及时提交计划实施保障方案，或提交计划实施保障方案不切合实际的将给予部门负责人500元处罚。注：如出现其他情况，按上表格中类似情况相同处理；如无类似情况，计划运营主管同计划运营领导小组商议处理办法。46七、计划运营会议管理47计划会议运营管理办法公司计划运营会议体系包括计划运营周例会、月度计划运营会、半年或年度计划运营总结会、计划运营紧急会议（专题会）。1、计划运营周例会

40、 召集人：计划运营主管 召开时间：每周五参会人员：总经理（如需要）、部门经理（如需要）、部门计划专员，或其他指定人员。会议目的：1）对本周部门计划进行总结，盘点完成情况；2）提出存在问题，确定问题的解决方案。会议内容：1）销售情况及异常情况分析；2）各部门计划工作完成情况、未完成原因分析及重难点问题；3）对提出的问题进行讨论，确定解决方案（明确责任人、解决时限）；4）对周考核情况进行通报。会议成果:会议纪要2、月度计划运营会 召集人：计划运营主管召开时间：本月27日参会人员：总经理、部门经理、部门计划专员，或其他指定人员。会议目的：1）对月度计划达成情况进行总结；2）提出或探讨项目月度计划改进

41、建议；3）通过公司关键节点完成情况的梳理，对影响项目计划运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施。会议内容：1）总结各部门月度计划完成情况，对影响关键节点达成的原因及应对措施进行汇报；2）各项销售及财务指标通报，提出月度改进和优化的方向性建议：3）计划运营主管和各部门对研究月度计划涉及前置部门月度计划后发现的衔接性问题进行汇报，会议讨论解决；4）对下月计划关键节点、各关键指标提出存在问题并进行讨论，明确原因和改进措施；4）对月度考核情况进行通报。会议成果:会议纪要3、半年或年度计划运营总结会 召集人：总经理 召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参

42、会人员：总经理、部门经理、各部门全体员工参加。会议目的：1）总结年度计划达成情况，分析影响项目各数据指标变化的原因；2）通过公司关键节点完成情况的梳理，对影响项目计划运营的重难点问题进行分析和说明，并出具应对措施或调整方案。会议内容：1）项目销售、工程、财务、管理等指标分析，分析影响项目指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目预期收益；2）回顾项目年度计划执行情况，对影响关键节点达成的原因及应对措施进行汇报；3）与会人员对关键节点、各数据指标等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；5）讨论下半年或年度项目计划运营的重难点和预案。会议成果:会议纪要4

43、、计划运营紧急会议（专题会）召集人：计划运营主管召开时间：根据工作需要参会人员：相关部门经理和个人 会议目4的：解决计划运营工作中遇到的问题 会议内容：汇报计划运营问题，讨论解决方案，明确责任人及解决时限。会议成果：会议纪要。八、计划运营风险管理49计划运营风险管理办法1、房地产投资大、周期长，开发过程中不可预见的因素多，不可避免的面临着各种风险，对计划运营工作带来很大的风险。计划运营风险管理要全过程管理、全员参与，提前识别计划运营风险，度量风险和决定应对方法类别，根据应对方法类别由各部门经理组织制定部门计划运营保障措施和应急预案，作为“计划运营风险汇总表”的附件。计划运营风险汇总表标准格式如

44、附件九。2、计划运营风险管理文件的应用1）各部门在制定月度计划时，标注相关工作项的风险和对应“计划运营风险汇总表”中保障措施、应急措施编号，同时各部门组织部门人员学习风险内容和保障应急措施，防患于未燃、减少至最小损失。2）计划预警后，个人或部门要根据标注应急预案或根据实际情况修改应急预案，切实安排实施。5九、其他（附件）51附件清单内容名称附件一总控计划附件二XX部门月度计划附件三XX部门个人计划附件四预警函附件五仸务单附件六XX部门日快报附件七报附件八计划运营月报附件九计划运营风理件529、静夜四无邻，荒居旧业贫。5月-235月-23Thursday,May 18,202310、雨中黄叶树，

45、灯下白头人。10:03:2710:03:2710:035/18/2023 10:03:27 AM11、以我独沈久，愧君相见频。5月-2310:03:2710:03May-2318-May-2312、故人江海别，几度隔山川。10:03:2710:03:2710:03Thursday,May 18,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。5月-235月-2310:03:2710:03:27May 18,202314、他乡生白发，旧国见青山。18 五月 202310:03:27 上午10:03:275月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。五月 2310:03 上午5月-2310:03May 1

46、8,202316、行动出成果，工作出财富。2023/5/18 10:03:2710:03:2718 May 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。10:03:27 上午10:03 上午10:03:275月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。5月-235月-23Thursday,May 18,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。10:03:2710:03:2710:035/18/2023 10:03:27 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。5月-2310:03:2710:03May-2318-May-2

47、312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。10:03:2810:03:2810:03Thursday,May 18,202313、不知香积寺，数里入云峰。5月-235月-2310:03:2810:03:28May 18,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18 五月 202310:03:28 上午10:03:285月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。五月 2310:03 上午5月-2310:03May 18,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/5/18 10:03:2810:03:2818 May 202317、空山新雨后，天气

48、晚来秋。10:03:28 上午10:03 上午10:03:285月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。5月-235月-23Thursday,May 18,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。10:03:2810:03:2810:035/18/2023 10:03:28 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2310:03:2810:03May-2318-May-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。10:03:2810:03:2810:03Thursday,May 18,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-235月-2310:03:281

49、0:03:28May 18,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18 五月 202310:03:28 上午10:03:285月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月 2310:03 上午5月-2310:03May 18,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/5/18 10:03:2810:03:2818 May 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。10:03:28 上午10:03 上午10:03:285月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉