it项目管理概述--1-3.ppt

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1、IT IT 项项 目目 管管 理理 张张 浩浩Tel:13971304817E-mail:本资料由-校园大学生创业网-提供http:/ 项目管理学科的产生及发展项目管理学科的产生及发展目标严肃目标严肃参参与与单单位位多多规模大规模大实施中客观要求实施中客观要求 20世纪世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法，的实施，客观上要求新的组织和管理方法，促使项目促使项目管理思想的萌芽产生；管理思想的萌芽产生；到了到了20世纪世纪50年代，随着社会生产力年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，的高速发展，

2、大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。发展，目前已广泛应用于许多领域。20世纪世纪60年代，项目管理思想引入欧年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索洲，开始广泛的理论研究和实践探索.20世纪世纪60年代起，两大国际性项目管理协会建立年代起，两大国际性项目管理协会建立以欧洲国家为主的以欧洲国家为主的国际项目管理学协会国际项目管理学协会（International Project Management Asso

3、ciation 简称简称IPMA）美国项目管理协会美国项目管理协会（Project Management Institute简称简称PMI，创创建于建于1969年；现有会员年；现有会员50，000人左右；人左右；）PMI于于1984年制定了项目管理知识体系指南（年制定了项目管理知识体系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，简称，简称PMBOK)，尝试建立全球性的项目管理标准。，尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK于于1987年和年和1996年进行了两次修订。年进行了两次修订。ISO以以PMBOK为框架，制定了为框架，制

4、定了ISO10006标准标准。PMI PMI 网址：网址：网址：网址：http:/http:/www.pmi.orgwww.pmi.org2020世纪世纪7070年代，项目管理的方法和技术经历了年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；询公司出现并蓬勃发展；2020世纪世纪8080年代，项目管理作为一门学科日趋年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了

5、推动了PMPM的职业化进程。的职业化进程。现代项目管理与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。1 绪论绪论 1.2 现代与传统的项目管理现代与传统的项目管理现代与传统项目管理内容的比较现代与传统项目管理内容的比较传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管

6、理人力资源管理1 绪论绪论 1.2 现代与传统的项目管理现代与传统的项目管理现代与传统项目管理领域的比较现代与传统项目管理领域的比较以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、IT项目、项目、科究项目、科究项目、国防项目等。国防项目等。各种各种非日常运营非日常运营的工作都的工作都可采用现代项目管理可采用现代项目管理的方法去管理的方法去管理1 绪论绪论 1.3 现代与传统的项目管理现代与传统的项目管理 一、项目的定义一、项目的定义 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次

7、性工作。1 绪论绪论 1.4 项目的基本概念项目的基本概念1 绪论绪论 1.4 项目的基本概念项目的基本概念其它定义其它定义(p1)1）美国项目管理协会（PMI）的定义：在特定条件下，为完成某一独特产品或服务所作的一次性努力。2)中国项目管理研究会的定义:一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。二、项目的特性二、项目的特性(p1)1目的性目的性 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2独特性独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。3周期性周期性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不

8、断重复、周而复始的。1 绪论绪论 1.4 项目的基本概念项目的基本概念 4制约性制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5渐进明细渐进明细 指项目的一个逐渐深入的过程 6其它特性其它特性 这包括：项目后果的不确定性、项目的风险性、项目目标的冲突性、资源的消耗性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。1 绪论绪论 1.4 项目的基本概念项目的基本概念 三、项目的分类三、项目的分类 1 业务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目 4大项目、项目和子项目，“Program”、“Project”和

9、“Subproject”三个。1 绪论绪论 1.41.4 项目的基本概念项目的基本概念一、项目管理的定义一、项目管理的定义（p3）1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。2.项目管理是在项目活动中应用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。PMI1 绪论绪论 1.5 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 二、项目管理的基本特性二、项目管理的基本特性 1普遍性普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。2目的性目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的

10、。3独特性独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。1 绪论绪论 1.5 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 4集成性集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。5创新性创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。其他：其他：全过程、主管负责制等（p3-4）1 绪论绪论 1.5 项目管理的基本概念项目管理的基本概念一、概述（一、概述（p4）1.定定义义：是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。2

11、.PMBOK(Project Management Body of Knowledge)被称为项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。3.著著名名组组织织：PMI（美国项目管理协会）和IPMA（以欧洲国家为主的国际性目管理协会）都是国际性的项目管理协会。1绪论绪论 1.6 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系（Project Management body of knowledge,PMBOK）二、构成（知识领域）（二、构成（知识领域）（p4 表表1.1）按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。1项目集成管理，2项目范围管理 3项

12、目时间管理，4项目成本管理 5项目质量管理，6项目人力资源管理 7项目沟通管理，8项目风险管理 9项目采购管理1 绪论绪论 1.6 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项项目目集集成成管管理理项项目目范范围围管管理理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理1 绪论绪论 1.6 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系三、项目管理与其他管理科学的关系三、项目管理与其他管理科学的关系项目管理特有的知识项目管理特有的知识 项目管理知识体系 一般的管理知识一般的管

13、理知识 计划、控制、协调、指挥等管理知识项目相关应用领域的知识项目相关应用领域的知识 政府项目行政管理 汽车行业能耗、环保 软件开发软件开发分析、设计、实施、运行一、It项目解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目。1 绪论绪论 1.7 It项目管理1 绪论绪论 1.7 It项目管理二、IT项目分类通讯网络工程软件开发电子商务企业信息化等IT咨询与服务三、IT项目的特点人重要资源项目效益的“隐性”技术时效性集成性需求不确定性目标的不精确性高风险性总之：难管、主观因素多、需求变化大总之：难管、主观因素多、需求变化大1 绪论绪论 1.7 It项目管

14、理 三、IT项目管理为保证IT项目能按照预定成本、进度、质量、顺利完成，从而对成本、人员、质量、进度、风险、文档等进行分析、管理、控制的一系列活动。1 绪论绪论 1.7 It项目管理2 2 项目目过程与程与项目管理目管理过程程过程：产生结果的一系列行动。过程：产生结果的一系列行动。现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是产品导向过程 其二是项目的管理过程产品导向过程项目的管理过程项目生命周期2.1 项目过程项目过程2.1 项目工作阶段的划分项目工作阶段的划分项目管理过程：描述、组织和完成项目的各项工作；产品导向过程：确定并创造项目产品。常通过生命周期来定义，不同领域的产品导向过程

15、会有所不同。一、项目管理过程一、项目管理过程 项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。2.2 项目管理过程项目管理过程项目各管理工作过程之间的相互联系项目各管理工作过程之间的相互联系结束过程结束过程控制过程控制过程计划过程计划过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）（图中箭头代表文件及其内容的流程）计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程启动过程启动过程（前面的阶段）（前面的阶段）（后面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施

16、阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程执行过程执行过程控制过程控制过程二、二、相相 互互关关系系2.2 项目管理过程项目管理过程收尾过程例：从项目管理过程看软件项目管理控制执行计划工作范围 策划 可行性 进度计划 成本计划 质量计划 系统分析 系统设计 系统实施 分析质量 设计质量 实施质量启动 评估 验收系统分析报告系统设计报告源代码各种说明书项目章程项目合同专项计划集成计划质量记录进度报告会议记录评估报告验收报告文档例：从产品导向过程看软件项目管理产品开发过程实施系统设计管理过程 启动 计划 执行

17、 控制系统分析设计阶段计划控制文件各版本设计报告文档 收尾 启动 计划 执行 控制 收尾 启动 计划 执行 控制 收尾分析阶段计划控制文件各版本分析报告实施阶段计划控制文件系统各类使用说明书2.2 项目管理过程项目管理过程授权项目或阶段开始。是项目范围管理的一部分。三、各阶段的具体工作三、各阶段的具体工作启动启动结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产

18、出物的要求项目启动阶段工作流程及工作内容举例项目启动阶段工作流程及工作内容举例开展项目的可行性分析开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）（实施还是放弃）项目启动阶段可能的成果项目章程（project charter）合同项目任务书项目章程 管理层批准的项目启动的文件。一般包括：l项目名称及批准日期l项目经理和联系方法l简要的时间表，包括启动及完成日期l一份预算摘要l简述使用的项目管理方法l项目角色和责任矩阵l关键利益相关者及签名l评论项目章程举例项目

19、主题：信息技术升级项目开始日期：2008.1.10 结束日期：2008.12.4项目经理：张三，13901312988，项目目标：9个月内为所有员工（约2000人）升级软硬件，具体细节见附表。成本预算为100万，劳务预算为50万。方式：进一步落实需求；进行详尽的费用估算并报告CIO；发出报价，寻求供应商。角色及职责：张三，项目经理，项目发起、监管 李四，采购负责人，协助购买软硬件签名：张三 李四评论：项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立结束结束项目计划与设计阶段开始项目计划与设计阶段开始明确项目的各

20、种资源限制明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和项目工作的设计和规定 项目计划阶段工作流程图举例项目计划阶段工作流程图举例三、各阶段的具体工作三、各阶段的具体工作计划计划 项目实施与控制阶段的工作流程举例项目实施与控制阶段的工作流程举例开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施根据项目实际绩效和项目标准之

21、间的差距来取纠偏措施结束结束项目实施与控制阶段开始项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作依据计划开展项目实施工作项目任务、范围、计划、要求的确认项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效三、各阶段的具体工作三、各阶段的具体工作执行与控制执行与控制三、各阶段的具体工作三、各阶段的具体工作收尾收尾结束结束项目完工与交付阶段开始项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作开

22、展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作问题与善后处理工作 项目完工与交付阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图四、项目管理阶段与管理范围间的关系（四、项目管理阶段与管理范围间的关系（p22）一、项目生命周期的定义一、项目生命周期的定义 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。（项目各阶段构成的项目的整体。PMI）二、项目生命周期的内容二、项目生命周期的内容 1项项目目的的阶阶段段：项目

23、的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2项项目目的的时时限限：一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3项项目目的的任任务务：项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4项目的成果：项目的成果：项目各阶段的成果项目阶段里程碑。2.3 项目的生命周期项目的生命周期2.3 项目的生命周期项目的生命周期三、项目阶段的特征、项目阶段的特征每个阶段均有一个或一个以上可交付成果及完成标志；一个阶段的结束通常以对关键的可交付成果和项目绩效的检查为标志；每个项目阶段通常有一系列可交付成果，他们使得管理控制能达到既定水平。2.3 项目的生命周期项目的生命周期四、项目生命周期的特征、项目生命周期的特征确立

24、了项目的开始和结束决定了各项中间过程各阶段间会涉及技术转移和移交其他：a)项目初期，投入较少，随后逐渐增大；b)项目初期，成功完成的概率最小；c)项目初期，项目干系人对最终产品的特征和成本影响最大。资源投入水平资源投入水平需求识需求识别阶段别阶段制定制定方案方案阶段阶段实施阶段实施阶段结束结束阶段阶段项目起点项目起点终点终点时间时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图1最简单的项目生命周期描述最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。2.3 项目的生命周期项目的生命周期项目生命周期举例项目生命周期举例 美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期

25、示意图里程碑里程碑2（开发批（开发批准书）准书）里程碑里程碑0（概念研究（概念研究批准书）批准书）里程碑里程碑1（概念展示（概念展示批准书）批准书）里程碑里程碑3（生产（生产批准书）批准书）里程碑里程碑4（主要修订（主要修订批准书）批准书）概念扩展概念扩展与定义与定义展示与展示与验证验证工程与制工程与制造开发造开发生产与生产与开发开发运营与运营与支持支持使用使用/需求需求确定确定阶段阶段1阶段阶段0阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段42美国国防部兵器项目的生命周期描述美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型2.3 项目的生命周期项目的生命周期3.一般工程建设

26、项目生命周期描述一般工程建设项目生命周期描述阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用可行性研究可行性研究项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计项目批准项目批准计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划实施实施构件制运构件制运土建工程土建工程安装工程安装工程试车试车交付使用交付使用最终试车完毕最终试车完毕进入使用阶段进入使用阶段完成程度完成程度 100%2.3 项目的生命周期项目的生命周期4.美国新

27、药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验12.3 项目

28、的生命周期项目的生命周期2.4 项目管理里程碑项目管理里程碑1.生命周期中的几个概念：p17检查点：指在规定的时间内对项目进行检查或复查的工作。（主里程碑、小里程碑、状态评估）里程碑：完成阶段性工作的标志。基线：通过正式审批的项目控制标准。2.IT项目的里程碑主里程碑：产品定义、需求确定、体系设计、详细设计、编码、测试、产品发布小里程碑：需求确定（调研报告、功能分析、数据分析、需求分析报告）3 3项目组织管理项目组织管理与项目经理与项目经理项目经项目经理理项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理一、项目组织管理的四个层次一、项目组织管

29、理的四个层次3.1 项目组织管理项目组织管理二、项目组织管理的境界与要求二、项目组织管理的境界与要求1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。2.首先应该保障的是项目利益的最大化。3.其次应该设法使项目利益分配合理化。4.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。3.1 项目组织管理项目组织管理 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目经理项目经理 2项目实施组织项目实施组织 3项目团队项目团队 4项目的客户项目的客户 5其他相关利

30、益主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。3.2 项目相关利益主体项目相关利益主体 二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目客户与项目实施组织之间的利益关系项目客户与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。3.2 项目相关利益主体项目相关利益主体 三、三、IT

31、项目可能的利益相关者项目可能的利益相关者设备设备供应商供应商业务业务用户用户IT支持支持部门部门软件软件供应商供应商政府政府职能部门职能部门IT项目项目监理监理3.2 项目相关利益主体项目相关利益主体经理经理一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织均具有使命、目标、环境和文化等。2.组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响3.任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。3.3 项目的组织环境项目的组织环境二、职能型组织环境二、职能型组织环境3.3 项目的组织

32、环境项目的组织环境特点：明确的等级划分；每个职员只有一个上级；职员按专业划分所属部门；项目局限于某个职能部门内；三、项目型组织环境三、项目型组织环境3.3 项目的组织环境项目的组织环境特点：项目经理具有高度的独立性及权力；项目组成员是经过搭配的；部门为不同项目提供服务；部门向项目经理汇报工作；四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境3.3 项目的组织环境项目的组织环境特点：前两种组织结构的混合体；弱矩阵型具有更多职能型结构的特点，项目经理扮演协调者的角色；强矩阵型具有更多项目型结构的特点；五、组织环境造成的项目管理特征五、组织环境造成的项目管理特征 组织结组织结构构特征特征职能型职能型组织

33、组织弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全

34、职3.3 项目的组织环境项目的组织环境3.4 软件项目管理的组织模式软件项目管理的组织模式软件项目总监软件项目经理质量项目经理软件项目经理系统分析人员系统设计人员程序员测试员1.组织结构及人员类型组织结构及人员类型(p12)以项目团队为基础以项目团队为基础3.4 软件项目管理的组织模式软件项目管理的组织模式2.角色和职责角色和职责(p12)项目总监项目总监:项目经理项目经理:系统分析员系统分析员/需求分析员需求分析员:系统设计员系统设计员/体系结构设计员体系结构设计员:编程人员编程人员:系统测试人员系统测试人员:质量项目经理质量项目经理:一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1 项

35、目领导者 2 项目计划者 3 项目组织者 4 项目控制者 5 项目利益协调人3.5 项目经理项目经理 二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理IT支持支持项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图3.5 项目经理项目经理 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能 四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风3.5 项目经理项目经理项目管理者的职业道德标准（PMI）本资料由-校园大学生创业网-提供http:/