招聘策略与流程培训课件dkxy.pptx

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1、本章主要内容本章主要内容有效招聘的含义有效招聘的含义招聘的要求与原则招聘的要求与原则招聘的策略招聘的策略招聘的工作流程招聘的工作流程招聘工作的职责分工招聘工作的职责分工招聘工作的发展趋势招聘工作的发展趋势一、有效招聘的含义一、有效招聘的含义招聘招聘:组织寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织任职组织寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织任职 者，并从中选出适宜人员予以录用的过程。者，并从中选出适宜人员予以录用的过程。有效招聘有效招聘：组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事择方式实现人、职位、组织三者的最佳

2、匹配，以达到因事择人、人尽其才、才尽其用的互赢共同目标。人、人尽其才、才尽其用的互赢共同目标。包括四大要件：包括四大要件：申请者申请者职位匹配（能岗匹配）职位匹配（能岗匹配）申请者申请者组织匹配组织匹配 职位职位组织匹配：你招聘的职位是否是不可或缺的？组织匹配：你招聘的职位是否是不可或缺的？时间时间方式方式结果匹配结果匹配能岗匹配原理能岗匹配原理含义：含义：某个人的能力完全能胜任该岗位的要某个人的能力完全能胜任该岗位的要 求，即人得其职；岗位所要求的能力这个求，即人得其职；岗位所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。人完全具备，即职得其人。也就是说：人也就是说：人的能力与岗位要求的能力完全匹配

3、，这种的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着匹配包含着“恰好恰好”的概念。这样，人的的概念。这样，人的能力发挥得最好；岗位的工作任务也完成能力发挥得最好；岗位的工作任务也完成的最好。的最好。能岗匹配原理能岗匹配原理要点要点人有能级的区别：人有能级的区别：不同的能级的人应该承担不同的责任（责、不同的能级的人应该承担不同的责任（责、权、利、能）权、利、能）人有专长的区别人有专长的区别：不同的职系、不同的职称与学位系列差异不同的职系、不同的职称与学位系列差异 同一系列不同层次的岗位对能力的结构和同一系列不同层次的岗位对能力的结构和 大小有不同大小有不同的要求的要求 不同系列相同层次的岗位对能

4、力有不同的要求不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 能级与岗位的要求应相符：能级与岗位的要求应相符：能级大于岗位的要求，优秀人能级大于岗位的要求，优秀人 才留不住；能级小于岗位的要求，企业生产率下降，影响团才留不住；能级小于岗位的要求，企业生产率下降，影响团队士气；而这匹配或基本匹配，是组织成熟的标志，也是组队士气；而这匹配或基本匹配，是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的表现。织进入稳步发展的表现。日本管理人员五种管理能力及其表现日本管理人员五种管理能力及其表现能力应有的表现 固有的品质 注意观察时机，反复思考后敢于冒风险；研究新思想；灵活战略；能成功转变人；削弱竞争者 有洞察力；有创

5、造力与想象力；勇敢；有朝气；有战略家的气质 了解情况，能发现主要事件；全局观念；能协调目标；协调各种资源以获得最佳；解决复杂问题 分析能力；综合能力；计划能力；组织能力；实际工作能力 知人善任；自如地表达思想，倾听意见；协调各种资源以获得最佳；理解别人，和睦相处；深入基层；公正，一视同仁 老练；与别人有来往；善于处世；会领导；有道德、谦虚 快速完成工作；解决关键争端；混乱情况下妥善处理问题；喜欢向困难挑战；能经受逆流 有毅力；沉着；有办法；实用主义者；顽强对企业各种工作范围了解得很清楚，熟悉本企业的工艺流程有经验；耐心、细心高层管理者基层管理者企业精神事业魂理解能力社交能力工作能力技术能力能级

6、与权级的关系能级与权级的关系能级与权级的区别能级与权级的区别权级具有可赋性，能级具有不可赋性权级具有可赋性，能级具有不可赋性权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性权级具有跳跃性（破格提拔，贬职免职），能级权级具有跳跃性（破格提拔，贬职免职），能级却有相对缓慢的增长性（渐悟）却有相对缓慢的增长性（渐悟）权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性有相对的规律性权级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增长权级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型或减退通常呈橄榄型能级与权级的关系能级与权级的关系

7、 能级与权级的相同点能级与权级的相同点 能级与权级都具有动态性、可变性与开放性能级与权级都具有动态性、可变性与开放性 能级与权级都存在一定的变化区间能级与权级都存在一定的变化区间能级与权级的关系能级与权级的关系能级与权级的结构及其对组织的影响能级与权级的结构及其对组织的影响稳定的能级结构稳定的能级结构”宝塔型宝塔型”不稳定的能级结构不稳定的能级结构倒三角、菱形、梯形倒三角、菱形、梯形能岗匹配原理在招聘中的应用能岗匹配原理在招聘中的应用人员素质测评：体质、智质、心理素质道人员素质测评：体质、智质、心理素质道德品质、能力与素养、情商等德品质、能力与素养、情商等工作分析工作分析双向选择，能岗匹配双向

8、选择，能岗匹配申请者组织职位时间结果有效招聘示意图方式二、招聘的要求人力资源选聘的前提是人力资源规划和工作说明书招聘的要求（119）招聘要符合国家相关法律法规的要求因事择人，内部优先。保证录用人员的素质符合职位要求：知识、技能、品德、健康等；效率较高：保证质量的同时努力降低费用；录用公正；招聘中要控制好信息的披露程度三、有效招聘的原则（三、有效招聘的原则（122）客观性、科学性原则：全方位、多角度评价应聘者客观性、科学性原则：全方位、多角度评价应聘者战略性、统筹性原则战略性、统筹性原则公开（透明）性原则：将招聘单位，职位名称，任职资格，公开（透明）性原则：将招聘单位，职位名称，任职资格，测评的

9、方法、内容及时间等信息向可能应聘的人群公告。测评的方法、内容及时间等信息向可能应聘的人群公告。竞争原则：用科学的方法评价应聘者，使得应聘者之间平竞争原则：用科学的方法评价应聘者，使得应聘者之间平等竞争；应聘者越多，竞争越激烈，越有利于招聘到优秀等竞争；应聘者越多，竞争越激烈，越有利于招聘到优秀人才。人才。公平原则：对应聘者一视同仁，避免不平等的歧视现象，公平原则：对应聘者一视同仁，避免不平等的歧视现象，如姓名、性别、容貌、年龄、身高、血型歧视等。如姓名、性别、容貌、年龄、身高、血型歧视等。能级原则：因职选能、因能量级、能岗匹配能级原则：因职选能、因能量级、能岗匹配择优原则择优原则阶段性、连续性

10、原则阶段性、连续性原则经济性、效益性原则经济性、效益性原则稳健性、利用稳健性、利用“外脑外脑”原则原则四、招聘的策略四、招聘的策略以市场的方式进行招聘运作以市场的方式进行招聘运作吸引人才的策略吸引人才的策略招聘渠道选择的策略招聘渠道选择的策略招聘时间与地点选择的策略招聘时间与地点选择的策略招聘中的公关策略招聘中的公关策略（一）以市场的方式进行招聘运作充分了解市场：各种人才的供应情况（数量、质量、分布等）、求职者的需求与决策行为、竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略与现状重视宣传推广：招聘广告、宣传资料、职位名称等善待求职者（顾客）影响求职者接受一份工作的决策的因素影响求职者接受一份工作的决

11、策的因素替代性的工作机会：机会数量、机会的吸引力替代性的工作机会：机会数量、机会的吸引力公司的吸引力：薪金、福利、提升的机会、地理位置、人公司的吸引力：薪金、福利、提升的机会、地理位置、人员与文化、公司名气与声誉员与文化、公司名气与声誉工作的吸引力：工作内容、工作环境条件、职位使员工敬工作的吸引力：工作内容、工作环境条件、职位使员工敬业工作的环境特征业工作的环境特征招聘活动：宣传推广效果、招聘者的行为招聘活动：宣传推广效果、招聘者的行为（二）吸引人才的策略（二）吸引人才的策略令人满意的工作令人满意的工作吸引企业想要的人吸引企业想要的人高薪不一定能吸引与留住优秀人才高薪不一定能吸引与留住优秀人才

12、令人满意的工作（令人满意的工作（142）我能骄傲地告诉别人我在这里工作我能骄傲地告诉别人我在这里工作这确实是我非常喜欢的有趣的工作这确实是我非常喜欢的有趣的工作我可以学到更多的东西我可以学到更多的东西我能够得到非常高的报酬我能够得到非常高的报酬公司提升那些应该被提升的人公司提升那些应该被提升的人在这里做事，我感到很自在在这里做事，我感到很自在我的工作和个人生活可以兼顾我的工作和个人生活可以兼顾我可以决定自己的工作节奏与步骤我可以决定自己的工作节奏与步骤我有机会尝试做多种工作我有机会尝试做多种工作美国财富杂志的调查结果美国财富杂志的调查结果适合工作的最佳公司的特点：适合工作的最佳公司的特点：向员

13、工提供有竞争力的报酬向员工提供有竞争力的报酬公司为员工提供了良好的培训机会公司为员工提供了良好的培训机会员工有受到尊重和重视的感觉员工有受到尊重和重视的感觉吸引企业想要的人吸引企业想要的人公司提供的产品公司提供的产品公司及所提供的职位公司及所提供的职位公司的顾客公司的顾客应聘者应聘者公司的优势（公司的优势（143）公司与职位的稳定性与安全感公司与职位的稳定性与安全感公司身为行业的龙头公司身为行业的龙头公司有相对灵活的工作时间公司有相对灵活的工作时间该工作的成就感很迅速很明显该工作的成就感很迅速很明显工作与生活之间的平衡，这个职位并不要求放弃个人生活工作与生活之间的平衡，这个职位并不要求放弃个人

14、生活中的乐趣中的乐趣有其他公司所不具备的挑战或机遇有其他公司所不具备的挑战或机遇出色的上司与同事出色的上司与同事公司有宽敞舒适的办公环境公司有宽敞舒适的办公环境更大的责任或权利更大的责任或权利高薪不一定能吸引与留住优秀人才高薪不一定能吸引与留住优秀人才选拔人才的方法与技巧决定了是否能招聘到优秀人选拔人才的方法与技巧决定了是否能招聘到优秀人才才能否正确使用人才是人才稳定性的重要影响因素能否正确使用人才是人才稳定性的重要影响因素是否会正确激励人才是留住人才的重要因素是否会正确激励人才是留住人才的重要因素是否有培训与发展的机会是留住高素质人才的关键是否有培训与发展的机会是留住高素质人才的关键因素因素

15、优秀的企业文化是留住人才的终极因素（优秀的企业文化是留住人才的终极因素（147）FORTUNE调研：调研：最受赞赏公司在招聘与使用人才方面的七大特点：最受赞赏公司在招聘与使用人才方面的七大特点：最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重视，也希最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重视，也希望他人全部这样做。望他人全部这样做。成功有助于吸引优秀人才成功有助于吸引优秀人才优秀人材又为取得新的成功优秀人材又为取得新的成功创造了条件。创造了条件。一流公司清楚地知道它们需要什么样的人才，最受赞赏的一流公司清楚地知道它们需要什么样的人才，最受赞赏的公司不仅看求职者写的个人简历，更要对他们进行严格的公司

16、不仅看求职者写的个人简历，更要对他们进行严格的心理测试。心理测试。把人才培养当作一种投资，而不是杂务。最受赞赏的公司把人才培养当作一种投资，而不是杂务。最受赞赏的公司的首席执行官都亲自指导最有发展前途的年轻人才。的首席执行官都亲自指导最有发展前途的年轻人才。尽可能从内部提拔人才。尽可能从内部提拔人才。奖励表现优秀者。奖励表现优秀者。注意满足员工需求。注意满足员工需求。了解公司吸引力相关信息的途径（了解公司吸引力相关信息的途径（149）分析目前已经在公司里工作的人，他们最初出于什么目的来分析目前已经在公司里工作的人，他们最初出于什么目的来公司工作，现在如何？公司工作，现在如何？了解本公司最近一个

17、时期的招聘情况与效果了解本公司最近一个时期的招聘情况与效果了解主要竞争对手的招聘策略及效果了解主要竞争对手的招聘策略及效果分析消极因素，针对不利因素，对求职者进行解释分析消极因素，针对不利因素，对求职者进行解释调查的问题调查的问题是什么使你放弃了先前的工作？是什么使你放弃了先前的工作？在你看来，你先前的公司哪一点使得职员辞职？在你看来，你先前的公司哪一点使得职员辞职？你觉得我们的招聘及录用程序，哪些地方比较好，哪些地方你觉得我们的招聘及录用程序，哪些地方比较好，哪些地方不好？不好？在招聘过程中，我们的哪些做法使你很失望，并差点儿放弃在招聘过程中，我们的哪些做法使你很失望，并差点儿放弃?能吸引你

18、来我们公司的因素有哪些？能吸引你来我们公司的因素有哪些？（三）招聘渠道选择的策略（三）招聘渠道选择的策略（126）人力资源的来源内部选拔外部招聘内部招聘的利弊分析优点适应工作快鼓舞士气节约费用降低风险提高效率节省培训费用保持内部稳定缺点有时会造成内部人员不满不利于创新选择范围有限难以避免营私舞弊的现象容易产生“近亲繁殖”可能出现“裙带关系”会出现涟漪效应外部招聘的利弊分析优点规避涟漪效应的不良反应缓解内部候选人竞争的矛盾利于创新选择面广补充新鲜血液节约专业能力培训成本均等就业机会避免过度使用内部不成熟人才文化融合慢适应工作较慢招聘费用高影响士气招聘风险高缺点（四）招聘时间与地点的选择（四）招聘

19、时间与地点的选择（150）时间时间招聘时间招聘时间=用人时间用人时间-（招聘周期（招聘周期+培训周期培训周期+适应周期）适应周期）地点：本地、跨地区、全国、全球地点：本地、跨地区、全国、全球（五）招聘中的公关策略（五）招聘中的公关策略（157）保持与有关机构媒介的联系及良好关系；保持与有关机构媒介的联系及良好关系；创造尊重人才，重视人才的气氛；创造尊重人才，重视人才的气氛；宣传本企业的成就及发展前途；宣传本企业的成就及发展前途；处理好与应聘者的关系；处理好与应聘者的关系；注意处理好与推荐人、未录用应聘者的关系注意处理好与推荐人、未录用应聘者的关系客观介绍企业情况（客观介绍企业情况（RJP Re

20、alistic Job Preview）五、人员招聘的流程五、人员招聘的流程招聘的一般流程招聘的一般流程企业招聘流程范例企业招聘流程范例（一）招聘的一般流程（一）招聘的一般流程招聘需求的提出招聘需求的提出招聘渠道的确定与候选人的获取招聘渠道的确定与候选人的获取人员的选拔与评价人员的选拔与评价人员的录用人员的录用（四）招聘工作的基本流程（四）招聘工作的基本流程人力净需求工作分析甄选招募计划计划审批发布信息应聘者申请体检资料审核测试面试发面试通知安排试用正式录用招聘评估招募选拔评估录用（二）有效招聘实际操作工作流程（二）有效招聘实际操作工作流程职位空缺的确定职位空缺的确定招聘计划的拟定招聘计划的拟

21、定组建招聘团队组建招聘团队分析工作分析工作/岗位岗位发布招聘信息发布招聘信息审核申请表审核申请表/履历履历背景调查背景调查测验测验面试面试/评价中心评价中心做出雇用决定：雇用做出雇用决定：雇用/辞谢辞谢有有效效招招聘聘的的常常规规流流程程确定职位空缺拟定招聘计划组建招聘团队分析工作岗位发布招聘信息审核申请表/履历背景调查测验面试/评价中心做出雇佣决定：雇佣/辞谢人员选拔有效招聘的常规流程职位空缺的确定根据以下问题确定是否存在职位空缺组织目前是否拥有足够的员工？他们是否拥有足够的技能开展工作？组织是否合理地利用了现有的员工？组织是否拥有足够的人手与才干来满足组织未来发展的需要？如果上述问题回答多

22、数为“否”，再回答下述问题：组织能否支付一名新员工的费用？没有这名新员工，组织的发展是否会受到限制？组织需要的员工是兼职的还是专职的？是长期的还是短期的？雇两个兼职人员是否比雇用一个专职员工更划算？为了弥补新员工的费用，组织的产出应该提高到什么水平？应关注空缺职位产生的原因，进行离职面谈拟定招聘计划拟定招聘计划招聘计划是用人部门根据部门发展的需要，根据招聘计划是用人部门根据部门发展的需要，根据人力资源规划的人力净需求、工作说明书的具体人力资源规划的人力净需求、工作说明书的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素做出的详细计划。素做出的详细计划。

23、招聘计划包括以下内容：招聘计划包括以下内容：招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求求招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围招聘对象的来源与范围；招聘对象的来源与范围；招聘方法；招聘方法；招聘预算；招聘预算；招聘测试的实施部门；招聘测试的实施部门；招聘结束时间与新员工到位时间招聘结束时间与新员工到位时间有效招聘的常规流程有效招聘的常规流程组建招聘团队组建招聘团队由用人部门与人力资源部门的成员共同组成。成由用人部门与人力资源部门的成员共同组成。成员应具备：员应具备：对本行业的人才市场有所了解对本行业的人才市场有所了解 深

24、谙本组织的文化与价值观深谙本组织的文化与价值观 熟悉本组织的长、中、短期战略目标熟悉本组织的长、中、短期战略目标 具有良好的沟通能力与分析能力具有良好的沟通能力与分析能力 具有较强的团队合作精神具有较强的团队合作精神 对所招聘岗位的任职资格非常熟悉对所招聘岗位的任职资格非常熟悉 分析工作分析工作/岗位，确定拟聘人员的标准岗位，确定拟聘人员的标准认为可以在组织中承担较高责任的人认为可以在组织中承担较高责任的人才必须具备才必须具备6个标准：个标准：一是共同信念和价值观标准；一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；三是审时度势、

25、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。联想好员工的标准联想好员工的标准敬业精神和上进心；敬业精神和上进心；有韧性；有韧性；有责任感；有责任感；有悟性；有悟性；富有创新精神；富有创新精神；善于沟通；善于沟通；既会工作，又会生活。既会工作，又会生活。有效招聘的常规流程有效招聘的常规流程发布招聘信息发布招聘信息人员选拔人员选拔 审核申请表审核申请表/履历履历 背景调查背景调查 测验测验 面试面试/评价中心评价中心做出雇用决定

26、：雇用做出雇用决定：雇用/辞谢辞谢（三）某企业的招聘流程（三）某企业的招聘流程（四）某外资企业员工招聘录用程序（四）某外资企业员工招聘录用程序招聘流程归纳招聘流程归纳公告招聘信息。公告招聘信息。初步筛选初步筛选。根据书面资料淘汰明显不合格者。根据书面资料淘汰明显不合格者。初步面试。人力资源部门主管短时间的交流（一初步面试。人力资源部门主管短时间的交流（一般般5分钟），根据经验（人力资源主管知道所应聘分钟），根据经验（人力资源主管知道所应聘岗位必须具备的外在素质）淘汰明显不合格者。岗位必须具备的外在素质）淘汰明显不合格者。能力测试。根据测试淘汰能力不匹配者。能力测试。根据测试淘汰能力不匹配者。诊

27、断及面试。根据诊断淘汰综合素质不合格者。诊断及面试。根据诊断淘汰综合素质不合格者。背景资料的搜集分析。根据调查淘汰背景资料不背景资料的搜集分析。根据调查淘汰背景资料不合格者合格者体检。根据检查结果淘汰体质不合格者体检。根据检查结果淘汰体质不合格者综合评价综合评价决策。综合上述六个方面做录取决决策。综合上述六个方面做录取决策。策。六、招聘工作的职责分工六、招聘工作的职责分工招聘工作的职责分工招聘工作的职责分工招聘工作职责分工范例招聘工作职责分工范例招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门1、招聘计划的制定与审批2、招聘信息的

28、发布3、招聘岗位的工作说明书及录用 标准的提出3、应聘者申请登记，资格审查4、应聘者初选，确定参加面试的人员名单；（有的单位有人力资源部门做此工作）5、通知参加面试的人员7、负责（参与）面试、考试工作8、个人资料的审核、人员提体检9、录用人员名单、人员工作安排的确定10、使用合同的签订12、确定正式录用人员13、正式合同的签订14、员工培训决策15、员工培训法服务16、录用员工的绩效评估与招聘评估16、录用员工的绩效评估与考核、招聘评估6、面试、考试工作的组织11、试用人员报到及生活方面的安置17、人力资源的规划17、人力资源的规划 说明：表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序。某企业招聘工作

29、职责分工范例用人部门经理的主要职责 根据业务计划制定招聘计划 草拟职位描述与任职资格 对职位候选人的专业或技术水平进行判断 最终做出录用决策人力资源部招聘人员的主要职责人力资源部招聘人员的主要职责帮助用人部门对招聘的必要性进行判断帮助用人部门对招聘的必要性进行判断指导用人部门撰写职位描述与任职资格指导用人部门撰写职位描述与任职资格决定获取候选人的渠道与方法决定获取候选人的渠道与方法与潜在的候选人联络与潜在的候选人联络收集简历与应聘资料收集简历与应聘资料设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方法法主持实施评价程序主持实施评价程序为用人部

30、门的录用提供建议为用人部门的录用提供建议与候选人确定工资与候选人确定工资帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续项手续向未被录用的候选人表示感谢并委婉地拒绝。向未被录用的候选人表示感谢并委婉地拒绝。英特尔：招聘三步曲确定了招聘人员的标准后，首先确定从有经验的人还是从新人中招聘，一般情况下，企业创业之初，倾向于招收有经验的人才，而当企业站稳脚跟以后，企业一般更喜欢吸收新人加以培养。现在，英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才。公司的招聘工作比较循规蹈矩，基本上包括三个步骤：初步面试。通常由公司的人力资源部主管主持进行。通过双

31、向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘者进行评估，以确定进入下一轮测试的名单。具体操作是：英特尔：招聘三步曲英特尔：招聘三步曲（1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇用的稳定性等项目从高（雇用的稳定性等项目从高（10分）到低（分）到低（1分）打分）打分。分。（2）就职位应考虑的优缺点，如对以往

32、职务的态度、）就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等做具体评议。所有应聘者对生涯或职业的期望等做具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。提供的书面材料也供评价参考。标准的心理测试：由公司外聘的心理学家主持。标准的心理测试：由公司外聘的心理学家主持。通过测试进一步了解应聘者的基本能力素质与个通过测试进一步了解应聘者的基本能力素质与个性特征。包括人的基本智力、认识的思维方式、性特征。包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依心理测试的结果只是为最

33、后确定人选提供参考依据。据。英特尔：招聘三步曲英特尔：招聘三步曲进行进行“模拟测验模拟测验”。这是最终面试，也是决定应。这是最终面试，也是决定应聘者是否入选的关键，面试由业务部门组织。具聘者是否入选的关键，面试由业务部门组织。具体做法是：应聘者以小组为单位，根据工作中常体做法是：应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管（有时也包括应聘者未来和公司内部的高级主管（有时也包括应聘者未来的同事）组成专家小组来监督进行，一般

34、历时两的同事）组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。该方法的最大优点：应聘者的出录用意见。该方法的最大优点：应聘者的“智智商商”与与“情商情商”都能集中表现出来，能够综合反都能集中表现出来，能够综合反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事感情用事”。七、人力资源招聘的发展趋势人力资源的招聘由事后统计变为事前预测人力资源招聘的范围越来越大了人力资源招聘的方法越来越科学化对招聘员工的素质有更高的要求员工的需求层次化导致人力资源招聘工作的复杂化，从而对招聘工作者提出了更高的要求本章小结本章小结本章主要讲了人力资源招聘的策略与程序本章主要讲了人力资源招聘的策略与程序思考题思考题何谓有效招聘？简述有效招聘的流程。何谓有效招聘？简述有效招聘的流程。如何通过招聘活动提升企业形象？如何通过招聘活动提升企业形象？企业应如何吸引应聘者？如何留住人才？企业应如何吸引应聘者？如何留住人才？