《建设工程风险管理》PPT(2006-3-21).ppt

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1、建设工程风险管理清华大学土木水利学院建设管理系方东平什么是风险？什么是风险？一个事件发生的可能性一个事件发生的可能性一个事件发生导致的损失、伤害一个事件发生导致的损失、伤害一个事件：危险源、危险、威胁一个事件：危险源、危险、威胁pp这个合同赔钱的这个合同赔钱的风险风险比较大。比较大。pp这个这个风险风险要你自己承担。要你自己承担。pp攀登珠穆朗玛峰的道路上充满了攀登珠穆朗玛峰的道路上充满了风险风险。风险的定义风险的定义风险有以下属性：风险有以下属性：l l一个事件一个事件l l发生概率发生概率l l造成影响造成影响风险风险 风险是一个风险是一个不确定不确定的的事件或条件事件或条件，如果发，如果

2、发生将会对预期生将会对预期目标目标造成负面的影响。造成负面的影响。风险管理项目管理风险管理基本概念风险管理基本概念l l 风险管理风险管理 对潜在（可能）的损失（风险）对潜在（可能）的损失（风险）进行识别、评价，并根据具体进行识别、评价，并根据具体情况采取相应的措施进行处置，以减小情况采取相应的措施进行处置，以减小对目标的负面影响对目标的负面影响的过程。的过程。n一种避免损失的思维方式 n一种系统化、强调团队合作的工作方法n一个持续改进的过程风险管理的理论框架风险管理的理论框架分析风险分析风险建立框架建立框架风险管理的战略和组织框架风险管理计划和工作流程识别风险识别风险发现潜在问题，找出可能原

3、因评价风险评价风险重要性排序，确定重要风险确定可能性确定影响度评估风险大小是否接受是否接受风险？风险？处置风险处置风险审核并改进现有措施实施风险处置计划沟沟 通通 和和 咨咨 询询监监 控控 和和 检检 查查明确目标明确目标明确风险管理的目标或目标集合风险管理基本方法风险管理基本方法项目面临的风险有哪些？属于哪一类风险？怎么发生的？后果？风险大小=发生可能性*后果风险减少风险转移风险分散风险自留风险回避 风险识别风险识别（Risk Identification）风险评估风险评估(Risk Assessment)风险处置风险处置(Risk Response)风险的意识和文化与世具来风险的意识和文

4、化与世具来无知者无畏、初生牛犊不怕虎艺高人胆大、没有金刚钻不揽瓷器活不入虎穴焉得虎子项目风险的来源项目风险的来源 外部外部 法律/法规/环境/政府内部内部 进度/成本/范围变更/糟糕的计划/没有经验的项目经理技术技术 技术的发展变化可以根据对项目目标的影响方式采用不同的分类方式，例如风险管理的其他定义风险管理的其他定义 一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加

5、强其影它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。（美国（美国（美国（美国项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南PMBOKPMBOK）是指组织对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、是指组织对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、是指组织对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、是指组织对可能遇到的风

6、险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。大安全保障的科学管理方法。大安全保障的科学管理方法。大安全保障的科学管理方法。（AS/NZS 4360:1999AS/NZS 4360:1999）风险管理计划编制风险管理计划编制输入输入项目章程项目章程明确的岗位和职责明确的岗位和职责项目干系人的风险承受限度项目干系人的风险承受限度工作分解结构工作分解结构WBS 风险管理指南及其它文件风险管理指南及

7、其它文件计划编制会议计划编制会议风险管理计划，风险管理计划，包括方法、岗位和职责、包括方法、岗位和职责、预算、承受度等预算、承受度等输出输出工具和技术工具和技术风险管理计划方法论方法论 确定实施风险管理的方法、工具和信息来源确定实施风险管理的方法、工具和信息来源角色与责任角色与责任 确定风险管理各项工作的责任人及团队组成确定风险管理各项工作的责任人及团队组成预算预算 风险管理也需要成本风险管理也需要成本时间安排时间安排 管理过程的节奏感、留出影响决策的时间管理过程的节奏感、留出影响决策的时间风险临界值风险临界值 由何人、以何种方式对风险采取行动的标准由何人、以何种方式对风险采取行动的标准风险报

8、告制度风险报告制度 风险管理过程中结果报告的程序和格式风险管理过程中结果报告的程序和格式风险管理计划的修订与完善风险管理计划的修订与完善 确定风险管理的目标或目标集合，作出简单明确的定义。目标定义目标定义项目章程项目章程风险管理计划风险管理计划会议、信函会议、信函明确的项目明确的项目目标表述目标表述输入输入输出输出工具和技术工具和技术风险识别的前提明确项目目标（以及子目标）明确项目目标（以及子目标）有的放矢有的放矢确定何种风险可能对项目产生影响，并文档记录这些风险的特性风险识别风险识别风险管理计划风险管理计划项目计划输出项目计划输出（包括项目目标）（包括项目目标）风险分类风险分类历史资料历史资

9、料文档评审文档评审信息收集手段信息收集手段核对表核对表假设分析假设分析图解技术等图解技术等识别出的风险识别出的风险触发风险的事件触发风险的事件（风险表）（风险表）输入输入输出输出工具和技术工具和技术参与风险识别的人员l l项目团队成员项目团队成员l l风险管理团队成员风险管理团队成员l l客户客户l l最终用户最终用户l l项目干系人项目干系人l l专家专家何时识别风险?在项目开始时就进行风险识别在项目开始时就进行风险识别在每一个阶段在每一个阶段,特别是在每个阶特别是在每个阶段的开始进行风险识别段的开始进行风险识别反复持续地执行（反复持续地执行（Iterative）收集风险信息的方法收集项目信

10、息的方法很多，目前常用的有：查阅历史纪录和文献德尔菲法（Delphi）匿名头脑风暴法（Brain storming）情景分析法（Scenarios Analysis）面谈定性风险分析定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性的过程就风险就风险 的重要性排定优先次序的重要性排定优先次序输入输入风险管理计划风险管理计划已识别的风险已识别的风险项目类型项目类型 等等工具和技术工具和技术发生的可能性发生的可能性发生的后果发生的后果风险矩阵风险矩阵输出输出总体风险等级总体风险等级风险优先次序清单风险优先次序清单需进一步分析和管需进一步分析和管理控制的风险清单理控制的风险清单定性风险分析目的：评估风险发生的

11、可能性及其后果按优先级排次序选择风险进行管理 风险可能性的定性估计 等等等等级级级级评评评评价价价价说说说说明明明明A A几乎确定几乎确定在大多情况下，在大多情况下，预预期会期会发发生生B B很可能很可能在大多情况下，可能会在大多情况下，可能会发发生生C C可能可能在某些在某些时时候会候会发发生生D D不大可能不大可能在某些在某些时时候可能会候可能会发发生生E E罕罕见见只有在特殊情况下才会只有在特殊情况下才会发发生生 风险后果或影响的定性估计 等等等等级级级级评评评评价价价价举举举举例例例例说说说说明明明明1 1不重大不重大无无伤伤害，低害，低经济损经济损失失2 2次重大次重大急救措施，急救

12、措施，现场现场快速自救，中等快速自救，中等经经济损济损失失3 3中等重大中等重大需要医需要医疗疗措施，靠外来帮助解决措施，靠外来帮助解决现现场问题场问题，高，高经济损经济损失失4 4重大重大大面大面积损积损害，生害，生产产能力的能力的损损失，失，现现场场外的解救无外的解救无负负影响，重大的影响，重大的经济经济损损失失5 5极其重大极其重大死亡，死亡，现场现场外的危害性解救，有外的危害性解救，有负负面影响，巨大的面影响，巨大的经济损经济损失失哪些风险需要管理有很大的影响/发生的概率很高影响不大/发生的概率很高有很大的影响/发生的概率很小可能性后果定量风险分析输入输入风险管理计划风险管理计划已识别

13、的风险已识别的风险定性风险优先次序定性风险优先次序清单清单概率模型、参数统计概率模型、参数统计MCPERT判别标准判别标准定量风险优先定量风险优先次序清单次序清单项目风险估计项目风险估计工具和技术工具和技术输出输出Why Quantitative?风险量化需要确定:l l概率（分布模型、统计参数）（分布模型、统计参数）l l影响（造成的损失，用钱衡量）（造成的损失，用钱衡量）l l判别重要性的标准蒙特卡罗（Monte Carlo）仿真法随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算可以用于整个项目，也可以针对某个单个任务计划评审技术（Prog

14、ram Evaluation and Review TechniqueProgram Evaluation and Review Technique）一种采用概率估算的网络图一种评估活动或任务可能工期（历时）的方法PERT 一种很好的风险管理技术，对每一个任务都一种很好的风险管理技术，对每一个任务都考虑它在时间和成本上的数值范围考虑它在时间和成本上的数值范围 乐观的乐观的,悲观的悲观的 和和 最可能最可能的的接下来使用接下来使用PERTPERT公式公式 (假设以正态分布，或假设以正态分布，或者叫者叫BetaBeta分布分布)计算结果的期望值计算结果的期望值 乐观的乐观的 +4x+4x最可能的最

15、可能的+悲观的悲观的 6 6在在9595的情况下不会超出这个期望值。的情况下不会超出这个期望值。PERT 活动历时发生的概率发生的概率可能的历时（工期）可能的历时（工期）高低乐观的悲观的最可能的PERT加权平均=乐观的.+4(最可能的)+悲观的 6Beta 分布风险应对（处置）规划输入输入风险管理计划风险管理计划定性风险优先次序清单定性风险优先次序清单定量风险优先次序清单定量风险优先次序清单应对措施清单应对措施清单风险临界值风险临界值风险负责人风险负责人风险共同原因风险共同原因消除消除减少减少转移转移保留保留风险应对计划风险应对计划残留风险残留风险次生风险次生风险合同协议合同协议应急储备应急储

16、备工具和技术工具和技术输出输出 Avoidance 消除Acceptance保留Transfer转移Mitigation减少Original Risk原始风险Remaining Risk滞留风险风险应对（处置）规划-1风险应对（处置）规划-1 风险规避（风险规避（风险规避（风险规避（AvoidanceAvoidance）重新制定计划重新制定计划重新制定计划重新制定计划/改变改变改变改变项目范围，以躲避风险项目范围，以躲避风险项目范围，以躲避风险项目范围，以躲避风险风险缓解（风险缓解（风险缓解（风险缓解（MitigationMitigation）通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，或减小通过重

17、新制定计划来减轻风险的负面影响，或减小通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，或减小通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，或减小其其其其 发生概率发生概率发生概率发生概率风险接受（风险接受（风险接受（风险接受（AcceptanceAcceptance）如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者见机行事或者见机行事或者见机行事或者见机行事风险转移（风险转移（风险转移（风险转移（DeflectionDeflection，Transfer/allocateTransfer/allo

18、cate）通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他他他他 人对风险负责人对风险负责人对风险负责人对风险负责风险应对（处置）规划-2保险保险保险保险 （Insurance)Insurance)将不可知的风险转化成可知风将不可知的风险转化成可知风将不可知的风险转化成可知风将不可知的风险转化成可知风险和成本险和成本险和成本险和成本签订合同（签订合同（签订合同（签订合同（ContractingContracting）如果对方更有经验，那如果对方更有经验，那如果对方更

19、有经验，那如果对方更有经验，那么你是在缓解风险么你是在缓解风险么你是在缓解风险么你是在缓解风险（Risk Mitigation).Risk Mitigation).如果通过合同如果通过合同如果通过合同如果通过合同使对方接受风险，你则是风险转移。使对方接受风险，你则是风险转移。使对方接受风险，你则是风险转移。使对方接受风险，你则是风险转移。应急储备应急储备应急储备应急储备/储备（储备（储备（储备（Contingencies/ReservesContingencies/Reserves）可可可可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或以是资金或者

20、是时间，即以备风险发生预留的资金或以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。可以由项目经理或管理团队控制时间。可以由项目经理或管理团队控制时间。可以由项目经理或管理团队控制时间。可以由项目经理或管理团队控制.应急计划（应急计划（应急计划（应急计划（Contingency PlansContingency Plans）应急计划指：如应急计划指：如应急计划指：如应急计划指：如果风险发生应该采取的应急措施果风险发生应该采取的应急措施果风险发生应该采取的应急措施果风险发生应该采取的应急措施 风险监测与控制输入输入风险管理计划风险管理计划风险应对计划风险应对计划项目风险沟通项目风险沟通额外的风

21、险识别与分析额外的风险识别与分析范围变更范围变更项目风险应对的评审项目风险应对的评审项目风险定期评审项目风险定期评审对成本和绩效的分析对成本和绩效的分析额外风险的应对规划额外风险的应对规划纠正行动纠正行动项目变更请求项目变更请求风险应对计划更新风险应对计划更新风险数据库风险数据库风险核对表的更新风险核对表的更新工具和技术工具和技术输出输出案例讨论案例讨论万家寨水利枢纽工程业主风险分析工程概况工程概况黄河万家寨水利枢纽工程是国家黄河万家寨水利枢纽工程是国家“九五九五”重点重点工程，也是山西省工程，也是山西省“引黄入晋引黄入晋”的水源龙头工的水源龙头工程。工程主要任务是供水结合发电调峰，同时程。工

22、程主要任务是供水结合发电调峰，同时兼有防洪、防凌等作用。万家寨水利枢纽工程兼有防洪、防凌等作用。万家寨水利枢纽工程的建设，对缓解山西省和周边地区的建设，对缓解山西省和周边地区2121世纪的水世纪的水资源短缺，优化华北电网能源结构，具有十分资源短缺，优化华北电网能源结构，具有十分重要的战略意义。重要的战略意义。工程概况该工程位于黄河北干流上段托克托至龙口该工程位于黄河北干流上段托克托至龙口峡谷河段，是黄河中游河段梯级开发规划峡谷河段，是黄河中游河段梯级开发规划的第一级。主要由大坝、泄水建筑物、厂的第一级。主要由大坝、泄水建筑物、厂房、开关站、引黄取水口等建筑物组成。房、开关站、引黄取水口等建筑物

23、组成。在建设过程中，以业主为中心，实施全方在建设过程中，以业主为中心，实施全方位的管理。位的管理。案例分析水利工程的特殊性，使水利工程业主面临诸多水利工程的特殊性，使水利工程业主面临诸多风险，为了履行好项目法人职责，很有必要对风险，为了履行好项目法人职责，很有必要对水利工程业主风险进行深入研究。水利工程业主风险进行深入研究。应研究工程项目各个阶段可能出现的各种风险，应研究工程项目各个阶段可能出现的各种风险，并要有侧重地管理好风险，分轻重缓急，研究并要有侧重地管理好风险，分轻重缓急，研究出防范风险的措施，把风险损失降到最低程度，出防范风险的措施，把风险损失降到最低程度，从而使水利工程项目得以顺利

24、实施，获得预期从而使水利工程项目得以顺利实施，获得预期的效益。的效益。业主风险识别 业主风险识别运用了专家调查法、故障树分析法，经实地考查、口头咨询和问卷调查，列出了所有的风险清单，经过分析后，总结出万家寨水利枢纽工程施工末期业主面临的风险，并对其进行分类。业主风险分类表 风险类风险类风险类风险类型型型型典型典型典型典型风险风险风险风险自然自然风险风险不可抗力不可抗力风险风险，资资源源(水水)供供应风险应风险社会政治社会政治风险风险法法规变规变更更风险风险，行政性，行政性风险风险经济风险经济风险利率利率变变化化风险风险，通，通货货膨膨胀风险胀风险技技术风险术风险技技术术故障故障/设设施施质质量

25、量风险风险，完工，完工风险风险其他其他风险风险市市场风险场风险，经营风险经营风险，偿还偿还期限期限风险风险，费费用超支用超支风险风险，违约风险违约风险，人，人员风险员风险业主风险分析和评价 业主风险权重表 风险与风险处置措施对应关系 授课内容简介（授课内容简介（1 1）概述概述概述概述l l引言引言l l项目风险分析与管理（项目风险分析与管理（RAMPRAMP）简介）简介l l风险的重要性风险的重要性l l现有方法的不足现有方法的不足l l项目风险分析与管理的必要性项目风险分析与管理的必要性l l项目风险分析与管理的特点项目风险分析与管理的特点l l谁应当使用谁应当使用RAMPRAMP？l l

26、实施项目风险分析与管理的好处实施项目风险分析与管理的好处项目风险分析与管理项目风险分析与管理项目风险分析与管理项目风险分析与管理RAMPRAMP总论总论总论总论l l实施项目风险分析与管理的要求实施项目风险分析与管理的要求l l风险概念与技术风险概念与技术l l全周期投资全周期投资l l投资模型投资模型l l风险识别风险识别l l过程描述过程描述l l流程图流程图l l关键文件关键文件l l组织结构组织结构项目风险分析与管理过程的启动项目风险分析与管理过程的启动项目风险分析与管理过程的启动项目风险分析与管理过程的启动l l确定项目风险分析与管理的策略确定项目风险分析与管理的策略l l建立原始文

27、件建立原始文件l l审查项目风险分析与管理的启动审查项目风险分析与管理的启动工作工作风险评估风险评估风险评估风险评估l l计划并启动风险评估计划并启动风险评估l l风险识别风险识别l l风险评价风险评价风险减轻风险减轻风险减轻风险减轻l l概述概述l l风险减轻策略风险减轻策略l l风险减轻方法风险减轻方法l l减缓或消除风险减缓或消除风险l l转移风险转移风险l l规避风险规避风险l l吸收风险吸收风险l l减少不确定性减少不确定性l l非施工期的风险控制非施工期的风险控制l l利用财务结构分担风险利用财务结构分担风险l l设计风险控制策略设计风险控制策略l l残留风险残留风险授课内容简介（

28、授课内容简介（2 2）风险控制计划风险控制计划风险控制计划风险控制计划l l风险应对计划风险应对计划l l风险评估报告风险评估报告l l沟通策略与计划沟通策略与计划风险管理风险管理风险管理风险管理l l风险策略与计划的实施风险策略与计划的实施l l风险监控风险监控收尾阶段收尾阶段收尾阶段收尾阶段l l项目风险分析与管理的回顾项目风险分析与管理的回顾l l提前结束的项目提前结束的项目应用与案例应用与案例应用与案例应用与案例l l简介简介l l模拟案例学习模拟案例学习l l公司调查公司调查l l单个项目单个项目l l项目群项目群l l私人融资计划私人融资计划l l特许经营特许经营l l软性项目软性项目l l合同协议合同协议发展前景发展前景发展前景发展前景l l持续发展持续发展l l收集反馈收集反馈l l拓宽专业覆盖面拓宽专业覆盖面附录附录附录附录 风险的函义风险的函义 项目风险分析与管理风险矩阵项目风险分析与管理风险矩阵 风险评估表风险评估表 风险投保风险投保 项目风险分析与管理案例分析项目风险分析与管理案例分析 项目风险分析与管理过程的描述项目风险分析与管理过程的描述 项目风险分析与管理流程图项目风险分析与管理流程图 项目风险分析与管理过程中的关键文项目风险分析与管理过程中的关键文件件本课程的重点：项目的风险管理