预算管理知识-008全面预算管理-潘爱香iiir.pptx

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1、全面预算管理&一流的企业管理，是业务流、资金流、人力资源流、信息流的高效和统一&整合“四流”，创造“一流”！北京工商大学会计学院教授：潘爱香主要讨论三个问题n如何定位全面预算管理n如何系统构架全面预算管理n成功实施全面预算管理的先决条件一、全面预算管理的理论定位为什么要推行全面预算管理？我们面临的市场环境：n 技艺尚未成熟，侥幸进入世界杯。n 羊圈打开了，羊、狼、虎共处。我国企业管理现状n 制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰，权责利不对等没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场 n 市场反应迟钝或混乱 功能之一-规划n“防火”OR“救火”，您怎样做？冰球巨星韦恩的教练说：好的冰球手滑到冰球的位置

2、；伟大的冰球手则滑到冰球将到达的位置。n ITT（荷兰最大的电讯运营商）公司任职近20年的CEO Harold Geneen说：“你得到的是你所期望得到的”。这也是很多管理学家的格言。n 预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。n 预算是指引我们到达目的地的地图。功能之二-控制n 预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据n 通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制n 通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制功能之三-沟通和协调

3、n 预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。n 预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做才最好。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等。功能之四-激励与约束n 目标明确，奖惩分明：根据清晰明确的预算目标，职员能知道组织对他们的希望和要求，从而具备自我激励和约束。n 充分参与，激励下属追求目标实现。对美国400家大型公司的调查 行 业 运用预算方法公司所占百分比商业银行 98%各种金融、财务机构 93各种服务机构 100医疗机构 100人寿保险公司 96大型生产制造

4、公司 100中型生产制造公司 98批发商与零售商 97交通运输企业 94公共事业公司 96其他 83党的号召：国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。山东华乐n 山东华乐集团以7万元固定资产和30名员工起家，发展为以棉纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年实行预算管理，当年实现利税240万元，比87年增长60；89年实现利税550万元，

5、比88年又几乎翻番；此后十多年，销售收入、利税连年以34和40的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。新兴铸管n 中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行预算管理，收到可喜效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额94年居第五位，95年居第四位；人均利润94年居第二位，95年始连续多年居第一位。n 2001年每股收益0.8（摊薄0.62）元，每股净资产3.24元。宝钢集团n 宝钢集团通过实施以现金流量为核心的预算管理，仅96年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元

6、。n 宝钢现在的目标是成为世界一流钢铁企业，为此正构建以价值为核心的全面预算管理体系。n 保证了集团战略的实现；n 成员企业有了经营责任和效益观念；n 初步建立起有效维护出资人利益的约束机制；n 规范了企业管理，不再就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项目的情况得到有效控制；n 加强了对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制，有效地控制了企业财务风险。中石化：公司法规定n 审议批准公司年度财务预算、决算方案，决定投资计划的权力在股东大会；n 制订公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会；n 公司经理的职权是组织实施公司年度经营计划、财务预算和投资计划等由总经理(经理)最终决定的企业占3.

7、3%；由董事会最终决定的企业占30%；由专门的预算机构最终决定的企业占16.7%；还有11.7%的企业由财务部门对预算最终决定。我国现实：我国全面预算管理的内容和比例（对58家国有大中型企业的调查）全面预算管理内容采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例利润预算100 100 100 100 71 93生产成本预算100 89 67 57 59管理费用预算100 100 100 89 86 96财务费用预算82 89 100 74 29 79销售量预算55 89 67 74 14 67资本支出预算64 78 33 47 43 59存货预算73 67 47 50应收账款预算55 67

8、67 47 0 48现金余绌预算55 39 33 21 29 36应付账款预算45 28 0 32 0 28资料来源：中国财经报，2001.1.18 我国施行全面预算管理存在的缺陷n 预算组织的乏力：董事会未能对预算管理统一组织领导，从而影响预算管理的严肃性、统一性和有效性。n 预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标的下达、业绩考评等均没有与公司预算管理对接。n 预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：预算内容没有细化。预算责任没有落实。n 预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体

9、系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。具体表现：n 缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化，在年内的经营可能偏离公司的整体发展目标n 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标n 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突n 预算流于形式，各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，部门绩效考核缺乏基础和比较对象n 不能基于的市场因素不断的调整根本原因：对全面预算管理缺乏正确的认知！什么是预算n 预算不是会计师为会计目的准备的会计

10、工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。n 预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。1、以法人治理结构为基础，进一步提升公司治理能力。2、与企业发展战略相配合的战略保障体系战略、决策支持与保障，战略、决策再评估与修正3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的、优化企业资源配置的经营指标体系4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 全面预算管理体系首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度。公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置Y Y

11、 一是企业与股东的权责利关系，包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确。Y Y 二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。公司法属于最高层次的法规性契约，由国家原则性地规范了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得利益，是适用于所有公司的、高度概括抽象的制度。公司章程属于中间层次的法规性契约，由企业最高领导层概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。n n 全面预算是公司治理的第三层次“法律”文书n n 全面预算是公司治理在企业内部的细化第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战

12、略保障体系；而非传统意义上的计划管理。与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评总公司战略规划委员会会议总公司审查批准子公司讨论通过制定3年规划与设定第1年的预算目标汇总战略规划 制定或修订战略规划各子公司审查战略方向签订业绩合同业绩反馈12月战略研究：职能部门子公司战略项目战略小组战略意图34月 56月 910月45月 79月1012月年底1月年度预算循环公司战略战略规划流程每年滚动经营资本计划业务系统 业务系统资本预算流程 资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩，

13、实施薪酬计划全面预算流程全年循环业绩管理流程全年循环全面预算管理是企业战略实施的重要保障。全面预算管理的实施使得战略得以分阶段实现。全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高效整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。预算目标的定位和预算模式的选择必须以企业战略为依据！第三、全面预算管理是全面整合企业“四流”、优化资源配置的经营管理制度，是企业日常管理过程中的行为规范与标准体系；而非单纯的控制支出的财务工具。全面预算全面预算管理：对业务流、资金流、信息流、人力资源流的系统整合。预算管理会计反映监督内部控制全面预算项目全程预算控制全

14、员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化v v明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核标准予以规范。v v告诉员工什么可为，什么不可为，从而具备自我约束和自我完善的机制第四、全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。v v 全面预算是对预测结果提出的应对策略，是事前对各种可能的状况作出的预期和准备，以使企业目标和政策与企业资源有效对接的超前思想的结果，是指引我们到达目的地的地图。v v 全面预算监控即实时进行企业内外部环境及企业的内部资源综合协调，以实现企

15、业整体目标最优的过程。v v全面预算考评则通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度，严格奖惩，并进一步完善、优化企业目标。可见：n 预算既是一个控制过程，同时也是一个管理决策过程。n 预算不是一种被动的财务数据，而是一种主动的管理行为。n 预算管理强调过程控制，同时也关注结果考核。结果考核与过程控制同等重要。等于“制度规则”“经营目标”“经营责任”“奖惩依据”全面预算不等于“财务预算”管理层与员工看到的期望结果n 高管层通过预算管理能达到的境界是：放风筝、弹钢琴、鸣喇叭、动手术。（do the things right）n 员工通过预算管理能达

16、到的境界是：我必须做我该做的，我必须得我该得的。(do the right things)主要讨论三个问题n如何定位全面预算管理n如何系统构架全面预算管理n成功实施全面预算管理的先决条件二、系统构建全面预算管理预算管理循环企业战略薪酬计划预算目标 预算编制预算监控预算考评七个关键环节&（一）预算管理模式的战略选择&（二）组织的重新整合&（三）预算目标的定位&（四）预算编制：目标的具体化&（五）预算执行过程中的监控&（六）预算反馈系统的构建&（七）预算考评：预算执行结果的评判（一）预算管理模式的 战略选择企业内外环境全面预算管理企业特征理论研究集中型 分散型 折中型预算编制程序自上而下 自下而上

17、 自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算母公司作用及预算管理组织编制并下达预算监督预算执行考核管理效果；董事会及预算管理委员会审批分部预算结果考核；董事会及下属投资管理委员会母公司预算目标确定经营优先领域协调并审批分部预算保持对预算执行的日常监控强化预算结果考核；董事会及下属预算委员会预算重点 全面综合预算 资本竞价资本预算资本预算获准的重点业务的预算适用对象及范例产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一。资本型控股集团公司产业型的企业集团，母公司具有控制力。预算管理模式的选择预算管理模式的选择战略规划型 财务控制型 战略控制型集团管理模式预算模式/项目（二）预算管

18、理的组织重构层级导向n 组织结构的重整首先应该符合层级导向。战略层、经营层和作业层的预算权限、重点均不同。n 战略层-股东大会和董事会：企业整体、中长期预算，不同发展阶段的战略定位、投资决策等。n 经营层-公司经理：战略目标的具体落实，全面预算。n 作业层-作业中心：全面预算的细化，各业务（职能）预算。流程导向n 作业层面的预算就是一种流程导向的预算。它以顾客需求为起点，把业务流程中的各项作业用价值链连接起来，通过对需要哪些作业、如何完成作业的分析，及时剔除非增值作业，使业务流程得到及时持续的改进重构的两种方式n 创新式：功能分析-作业分析-资源分析，组织重构。n 过渡式：作业分析，岗位职责界

19、定。明确预算管理组织和预算执行组织谁是预算管理的决策机构？预算管理委员会设在财务部门，财务总监负责设在总经办，由总经理负责设在董事会，由董事长负责 预算决策机构 预算组织机构预算监控机构 预算编制执行机构股东大会董事会预算委员会总公司预算办公司子公司预算工作小组财务部、企划部、审计部、人事部等投资中心 投资中心利润中心 利润中心成本费用中心 成本费用中心预算执行机构预算管理的组织体系 预算管理委员会的主要权责：1、提出公司预算总目标、总方针2、提出预算组织工作的改进方案3、审查公司重大项目预算、年度预算4、协调公司预算冲突5、审核预算修正方案6、审定预算奖惩办法预算办公室的主要权责 负责预算管

20、理委员会日常工作 根据各责任中心提供的预算资料平衡资金总量 编制利润预算、资本预算等综合预算 负责审批预算的实施、监控、分析和考核工作 定期向预算管理委员会报告工作利 润中 心参股子公司 全资子公司 控股子公司业务部 控股孙公司总公司总公司职能部门费用中心投资中心（三）预算目标的定位&目标确定与分解：博弈的结果！预算目标确立的基本原则战略性：不可“近视”可行性：摸底激励性：摸高科学性：不可“三拍”什么样的目标最优？n 研究表明：预算难易程度和员工努力程度呈抛物线状。好的目标应该是多数管理者在多数时间里均能达到的目标。多数人可达成目标的好处：n 提高管理者实现预算目标的责任心n 使管理者对预算保持信心n 降低组织的控制成本n 减少管理者操纵目标值或逆向选择的风险n 提高收益或经营成果预测的准确性n 增强预算作为规划和协调工具的作用