地产组织管控模式与组织结构设计.ppt

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1、房地产企业组织管控模式与组织结构设计2内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域从分权到集权顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集

2、团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从集权到分权3集权与分权的悖论为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？4组织模式的困惑为什么在万科、中海等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?精简机构能提高企业的运行效率吗？理想与现实的差距：某企业组织变革的尴尬责权利对等背后的利益博弈？5空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型

3、总部容易“保姆化”？为什么越来越多的企业选择产品标准化或者相对标准化？万科管控模式背后的战略逻辑是什么？在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性的基础是什么？为什么大多数企业学不好万科？6内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务7通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资

4、源管理多种完全不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作总部与业务部门的关系发展目标一般管理手段一般业务应用方式项目公司或项目部8而组织架构通常会分为三种类型类 型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售 项目部只负责施工现场管理部门 项目部

5、成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体项目管理型 开 设 工 销 发 计 程 售 项目公司成为开发工作的全权负责主体项目部优点缺点实施条件 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任

6、，容易达到客户的满意 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度定 位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，

7、服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心9如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部10营销部报建部11图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理矩阵制模式示例总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表项目公司A项目公司B项目公司C材料造价策划广告销售财务设计YYYYZZZZXXX12总部+项目公司

8、模式示例公司总部人力资源部财务部办公室项目公司项目公司项目公司13说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理部采购管理部工程部项目发展部设计部成本管理部法律室总经理办公室人力资源部客户服务中心物业公司财务管理部资金管理部项目A项目B集团事业部模式示例万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B项目C住宅建设商用物业土地经营定

9、制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式14直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协

10、调多，形成决策堆积总 经 理企划部材料设备部 工程管理部财务部行政人事部项目部公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高15营销部报建部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司总部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司16 专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业

11、的整合能力 责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司核权。17矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾总部 驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，18总经理项目公司型组项目管理模式各副总总部职能部门开发部技术部

12、市场部织结构示意图项目经理项目公司工程管理部 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点

13、是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败挑战：过度授权下的能力风险和道德风险19综合案例一-万科、复地的总部定位转型-从操作型向战略型本地同城多项目矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式20综合案例二-从单一大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型-西安紫薇地产2003-2007组织转型分析21内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务企业战略使命商业模式 核心能力 增长阶梯业务战略人力资源体系基于对未来发展方向的判断和论断，

14、总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核远景组织与管控体系施而奠定的管理支撑基础产品技术战略支撑体系营销心能力和增长阶梯选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等为发展战略实流程体系公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图企业文化和价值观22利润收入区域产品价值链资金资源人力资源核心能力?23?增长阶梯商业模式区域产品价值链资源能力我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些

15、环节？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？销售收入 我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题24案例：董事长和总经理的路线之争从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门战略对组织管控模式的影响案例分析25万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资速度1净资产收益率权益乘数提高存货周转率产品创新多区域运作增加销售收入提升价格相对优势增加

16、销售面积增加土地供应吸引客户扩充资金量多渠道融资资本扩充资产净利润率*总资产周转率*满足客户需求提升产品品质增加新客户老客户重复购买和推荐进入多个客户细分市场进入快速发展区域市场提高客户忠诚度销售加速开发加速销售外包控制成本控制开发成本提升管理效率客户细分客户需求住宅品类标准化工厂化开发在集团一致性管理基础上的授权管理126碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系净资产收益率权益乘数增加销售收入控制成本提高存货周转率低价策略多区域运作提升价格相对优势增加销售面积在全国低价买入大片有发展潜力的土地吸引客户扩充资金

17、量扩充资产净利润率*总资产周转率*高品质策略依靠多元化的物业提升住宅价值低价快销控制业务运作成本=端客户把握较 把握边远成熟市 不成熟市场的低 场的高端客户提升产品性价比客户需求以配套建设推动城市化进程，强化政府关系土地上下游垂直一体化合法避税上下游公司交易内部化快速开发同时段所有项目同质化提升全集团业务开发效率产品同一高度标准化总部职能部门一管到底高度集权管理速度上市融资，构造“土地股市增发资本土地”的融资渠道资本27产品区域 应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？产品专攻商业地产？还是多元化？主要

18、面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化 价值链开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远28理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？（能力与信任）挑战：你能有几个兄弟？几个哥们？快速扩张多元化弱相关规模大区域外成熟期核心能力强稳健成长专业化强相关规模小区域内起步期能力弱战略管控 价值链管控管理无定式，不存在最优和标准的

19、管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。29管控模式 财务管控分权操作管控集权11 组织战略22 产品33 能力11443322总结：管控模式影响因素分析30内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务31目标计划监控考核激励管理控制系统流程制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置什么是管控模式-管控模式理论模型管控模式应是一个

20、以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管控模式32组织模式必须清晰的回答以下问题总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?总部/项目部（公司）定位运作模式集分权设计组织和职能设计业务流程监控体系33集团管控的核

21、心是管什么、管多深和如何管，其中管理和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台34组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则思路原则 定位清晰原则 价值链匹配原则对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？资源整合服务支持协调监控 负责制定整个集团的发展战略，保证下属公司战略与集团战略的一致性，从而为整合资源打下基础参与业务运作，并对项目提供运营支持和服务 指导、审视下属公司战略的制定，并监督其战略实施 建立集团层面的服务平台，实现集团服务资源的共享，强化集团资源能力的统筹安排和有效整合 通过集团层面服务平台建立各种标准和规范，为下属各公司的经营运作提供良好

22、的业务支持和管理支撑 对集团各种标准和规范进行实施的指导，监控标准的执行 通过计划预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证集团资源的安全 通过良好的计划预算、标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间 建立完善的内控体系，对执行情况审计稽核 信息的充分了解（所有重要信息均需备案）35案例：重庆协信从原有“投资控股型”的集团总部定位到“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”战略发展业务运作管理与控制36讨论：利润中心还是成本中心？37组织管控设计的原则：基于价值链的原则思路原则 定位清晰原则 价值链匹配原则对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？总公司的管控重

23、点？38例：管控重点投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程工程管理物业管理总部决策、技术支持强管控：风险和收益全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引定位管控深度管控内容控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策监控中管控：基于能力平衡关键过程监控：采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监

24、控（监控）工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计支持、服务弱管控：基于能力平衡关键过程：营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则方法原则 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则对组织管控设计的相关影响 总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何

25、？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部城市公司总部城市公司随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变39总公司职能部门专业管理相对细化，集权度较高总公司职能部门专业管理相对简化，授权度较高40方法原则 渐进原则 可复制原则对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？精简低成本原则 风险制衡原则在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本 如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？单项目运作：总部项目公司模式同城市内多项目运作：总部城市公司模式

26、（项目部）模式同区域跨城市多项目：总部区域公司项目公司模式组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则41方法原则对组织管控设计的相关影响 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作 下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如：工程与技术采购与成本营销策划与销售组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则42方法原则对组织管控设计的相关影响 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡 下属管

27、理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？如：总公司关键点决策总公司财务直管集团审计业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、定价相分离）组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计

28、单位业绩评估43无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责地质研究方案设计概念设计施工图设计关键职能项目研究产品策划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理景观设计装修设计经办协办在 过 渡 期，总公司与本地公司同为绿色时，集团 履 行 经办职能，成熟期同其它公司建设配合权责的界定必须基于流程的权责的界定必须基于流程的WSB说明总部职难部门项目部项目拓展部开发部投资部工程技术部招标采购部成本管理部营销部企管部财务部HR/其他部门项目叫经理部工程部合约成本部销售部财务/综合项目策划阶段编制（产品初步建议书）概念设计研究组织（概念设计研究方案）综合评审编制（项目经营策划报告）组织集团评审会编制（项目控制

29、性总体计划）编制（项目发展成本目标）设计管理阶段规划设计阶段规划设计阶段 编制（规划设计任务书）规划设计招标/委托确定规划设计单位及中标方案组织规划设计评审会组织政府相关部门评审规划设计方案调整并确认方案设计阶段方案设计阶段 编制（方案设计任务书）确定方案设计单位组织总图、单体方案评审组织结构、设备初步方案评审组织公司和政府部门评审会方案报述46案例介绍：流程分解法梳理部门职责-如何有效的进行工作分析47综合讨论：多项目管理模式下总部（集团）和下属公司（项目）集分权体系设计48在理清权责的同时设计和优化流程体系流程设计原则原则一原则二原则三原则四原则五与管理模式、组织架构相适应在业务全程中贯穿

30、满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应。精简高效流畅，消除未增值环节结合公司组织结构和人力资源现状流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励49在理清权责的同时设计和优化流程体系关键的管理流程和制度计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程材料设备管理流程50项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工

31、程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理测算规划要点/规划草案方案 扩施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计初步定位项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程 初设计 设计销售过程管理流程程设计前期管理流程方案设计管理流程 施工图设计管理流程 设计变更管理流程设计承包商选择控制流施工供应商选择控制流程合同管理流程工程签证管理

32、流程成本管理流程材料设备供应商选择控制流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程在理清权责的同时设计和优化流程体系核心业务流程框架设备材料验收流程 供货现场材料供应商施工单位监理单位项目部招投标采购部根据合同组织货源供货现场（1）乙方自购提供N验收（4）Y投入使用存档（8）参与合同交底组织验收（2）资料及实物验收（3）见证取样（6）检测（7）存档（8）组织合同交底参与目测检查（5）检测结果2、合组同织转交验收34、参与验收初步结论56、见证取样7、检测备案评价（9）8、存档9、汇报结论总监 规划方案材料供货商监理工放大样、报验总资平面标注单体尺寸,检测

33、报告员监理单位资料各步骤时负 责建设项目1、根据合同组织货源 1.1 依据合同材料设备进场前，必须与项 项目经理资立项在建人防审间要求1.2 会同监理进行交底，明确资料、报验、输 出案及设计说明程序、规范等要求；工作人防、环求交管方案确定、机械设7.1 根据国家规范检测；5.1 根据国家规范、合同进行验收；项目部专业工操作指引 人防工程施工图51建立可操作的业务流程体系序号报 批报 建事项所需资料资料来源部门资料提交时机使用部门项目建设指标和规划方土地中标通知书规划方案总平面、单体立面效果图规划方案总平面蓝图两张、经济技术指标设计部综合计划部设计部设计部完成投资计划立项10 个工作日召集会议前

34、 3 个工作日办理审批需 15 个工作日综合计划部项目部设计部综合计划部项目部综合计划部项目部4交管消防 交通流线图、地下车库人防意见 平面、停车方案、坡道、设计部征求 出入口办理各项审批前须征询各部门意见综合计划部项目部设计部放大样 7 个工作日;日照分析审核 15 个工作日综合计划部项目部报批图（平、立、剖及基础图）各五套 A4 图纸、设计部设计部上报政府窗口需 15 综合计划部个工作日 项目部批前 25个工作日确定人防方案设计综合计划部项目部9建设工程规划许可证提供建筑图三套（A4）设计部完成规划许可证前15 个工作日综合计划部项目部营销管理部相关台帐银行资金综合计划部财务部冲抵需 30

35、 个工作日交费需 15 个工作日综合计划部领取规划11 公示牌、许可证、现场放线开工施工现场平整 工程部配合工程部3 个工作日3 个工作日综合计划部项目部步骤 说明 人商、施工单位、监理单位、及建设单位进行验收；1投目部、监理事先沟通，明确要求；2专家评审规划方案3 总平面审2.1 对进场的材料设备，组织材料供应 总监 查意见书、资料及实物验收 3.1 根据合同及国家规范进行验收；4.1 根据国家规范进行验收；位施工程师 料5 与周边道路关系,与周施 工单日照分析 边建筑关系料员、参与目测检查6.1 根据国家规范见证取样；员部、施工单位；7.3 检测报告原件份数应满足资料归档员及材建筑扩 初6

36、 设计意见书程师 建筑消、交、消防工程施工图保审批、备中标书办理正式 立项批复,规划批复意87.2 检测报告应及时反馈至监理、项目 监理 开工批复 见,土地证要求8.1 对报验资料、验收资料、检测资料及相关资料及时完整归档，以保证验收；位资料交纳规10 费、办理施工单冲抵手续员9.1 对供货商进行评价的结论；总监52础确保责任清晰有效收集关键的管理信息和数据以及进行精细化设计的操作表单项目成果示意在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环前提（工作条件）工作流程后续（影响）项目论

37、证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务o 可研报告应提出项目的设计总体进度意见o 开发指导书应提出项目的设计总体进度意见编制项目设计总体计划o 工程总体进度计划的编制依据o 卖场进度计划的编制依据o 可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o 定位策划报告应明确产品定位o 投资指导书应明确项目设计目标成本组织项目设计任务书论证o 应考虑目标成本实现的影响o 应考虑对工程目标实施的影响o 应考虑对销售收入实现的影响o 应考虑卖场目标实施的影响o 应考虑客户满意度的影响o 应考虑客户投诉的影响o 可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o 定位策划报告应明确产品定位o 投资指导书应明确项目

38、设计目标成本组织方案设计评审o 应考虑目标成本实现的影响o 应考虑对工程目标实施的影响o 应考虑对销售收入实现的影响o 应考虑卖场目标实施的影响o 应考虑客户满意度的影响o 应考虑客户投诉的影响o 可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o 定位策划报告应明确产品定位o 投资指导书应明确项目设计目标成本组织初步设计评审o 应考虑目标成本实现的影响o 应考虑对工程目标实施的影响o 应考虑对销售收入实现的影响o 应考虑卖场目标实施的影响o 应考虑客户满意度的影响o 应考虑客户投诉的影响o 定位策划报告应明确产品定位o 投资指导书应明确项目设计目标成本组织施工图设计评审o 应考虑目标成本实现的影响

39、o 应考虑对工程目标实施的影响o 应考虑对销售收入实现的影响o 应考虑卖场目标实施的影响o 应考虑客户满意度的影响o 应考虑客户投诉的影响o 定位策划报告应明确提出专项设计意见o 投资指导书应明确项目专项设计目标成本组织专项设计评审o 应考虑专项工程目标成本实现的影响o 应考虑对专项工程目标实施的影响o 应考虑对销售收入实现的影响o 应考虑客户满意度的影响o 应考虑客户投诉的影响53流程在管控中的作用通过流程管理加强横向联系：流程关联分析以设计管理为例54建立切实可行的运营监控体系-某集团多项目运营监控体系55辅以科学的绩效管理和激励机制公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责目标实施员工

40、季度目标季度绩效考核公司季度目标指标分解部门季度目标指标分解公司年度目标指标分解部门年度目标指标分解职位年度目标年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况56内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务57本地同城少项目适合采用直线职能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰行政总监营销总监总经理设计总监设计管理部市场部前期拓展部人事行政部管理控制系统工程总监财务总

41、监财务管理部材料设备部销售部总经理助理成本控制部工程管理部招投标战略品牌人力资源预决算全成本计划管理企业管理行政后勤销售客服会计出纳审计高层部门主要职能报批报建项目拓展营销策划市场调查58讨论分析：1.设计权限如何分配？从概念到方案到扩初到施工图景观和内装饰的管理权限2.报批的权限：集中到一个部门还是分段？3.计划管理的职责放那个部门？营销策划部人事行政部财务资金部发展管理部设计管理部合约管理部投资管理部客服物业部本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系总经理关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部二项目

42、部三5960销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会异地多项目或业态差异较大时宜采用强矩阵或项目公司制，强化核心环节的管理，并尽量减少总部和项目之间的流程长度总裁决策层级分类决策人说明一级决策点管理决策运营管理委员会主任须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策项目决策二级决策点专业决策各专业委员会主任/专业分管领导由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策开发决策运营分管领导/公司代表/片区总经理由开发平台决策人在项

43、目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策分类说明界定常规审批业务审批根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现招投标决策合同审批付款及费用审批61无论那种矩阵制，都必须把职能经理和项目经理的权责界定清楚，尤其对业务的决策权限案例：广州万科强矩阵模式下的三级决策体系优点积累总部（区域）能力可以培养出大量全能型项目经理总部技术和资源可以在项目之间共享弊端决策速度相对较慢创新不够万科的矩阵制模式成熟完善的流程管理体系完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式多年的积累为万科积累了项目需要的人力资源产品的可复制性良好的企业文化，

44、部门沟通协作，人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；62案例分析-万科矩阵制成功的隐含条件矩阵制的运作必须有良好的合作文化和清晰的权责与流程，以万科区域公司的模型为例，万科是典型的矩阵制运作模式，运作比较成功，其优缺点也很明显，它的成功运作是基于一些很重要的条件63案例分析-某公司矩阵制项目组运作机制64大型跨区域集团宜采用纺锤型战略总部，做实区域公司，区域公司对项目集权管理总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务

45、监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控运作管控65战略型总部要避免总部空心化或保姆化管理控制体系管理控制运营监控服务指导创新研究权限控制流程审批预算计划体系目标成本管理体系审计监察关键环节和关键信息的监控制度流程执行的监控产品标准化与运营的标准化知识管理体系城市与投资研究模型；（投资部门）客户研究（营销部门）商业与营销模式研究（营销部门）创新产品研究（产品设计部门）66总结管理无定式，但一定是有逻辑的！不存在最优的组织模式组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向67管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。