新经济时代企业执行力davz.pptx

《新经济时代企业执行力davz.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新经济时代企业执行力davz.pptx（82页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、太平间太平间世界五百强企业世界五百强企业世界五百强企业世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂？为什么企业寿命如此短暂？为什么企业寿命如此短暂？为什么企业寿命如此短暂？新经济时代企业执行力的特点新经济时代企业执行力的特点 在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？执行力有何特点？执行力有何特点？执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你

2、不能抢得先机，你不能比别人花更少如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。企业快速应变必须依靠高效的团队。企业快速应变必须依靠高效的团队。企业快速应变必须依靠高效的团队

3、。企业战略与执行力企业战略与执行力 企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。企业战略变为现实的能力。企业战略变为现实的能力。企业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。战略是关键因素。战略是关键因素。战略是关键因素。当企业战略已经确定，则企业执行力是关键当企业战略已经确定，则企业执行力是关键当企业战略已经确定，则企

4、业执行力是关键当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。因素了。因素了。因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。行力作一估计，并设计好企业的执行力。行力作一估计，并设计好企业的执行力。行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业面临“执行力”问题的严峻挑战为为为为什什什什么么么么企企企企业业业业经经经经营营营营战战战战略略略略与与与与管管管管理理理理策策策策略略略略的的的的实实实实施施施施成成成成功功功功率率率率不不不不足足足足60%60%

5、，在在在在企企企企业业业业战战战战略略略略与与与与现现现现实实实实之之之之间间间间有有有有道道道道鸿鸿鸿鸿沟沟沟沟，使使使使企企企企业业业业目目目目标标标标难难难难以以以以达达达达成成成成，这这这这道道道道鸿鸿鸿鸿沟沟沟沟就是企业的执行力。就是企业的执行力。就是企业的执行力。就是企业的执行力。缺缺缺缺乏乏乏乏执执执执行行行行力力力力是是是是今今今今天天天天企企企企业业业业管管管管理理理理最最最最大大大大的的的的黑黑黑黑洞洞洞洞。未未未未来来来来十十十十年年年年，我我我我们们们们面面面面临临临临的的的的挑挑挑挑战战战战就就就就是是是是企企企企业业业业的的的的执执执执行力。行力。行力。行力。企业执

6、行力问题案例一企业执行力问题案例一v对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传下传下传下传v专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意意意意v开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法出问题，但不提出解决方法出问题，

7、但不提出解决方法出问题，但不提出解决方法v过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做如何去做如何去做如何去做v很多问题推托责任很多问题推托责任很多问题推托责任很多问题推托责任v做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环v工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例二企业执行力问题案例二v一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事

8、情一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事情v单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进作效率，所以我们不愿意改进作效率，所以我们不愿意改进作效率，所以我们不愿意改进v员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯v向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示工作，总不能及时得到回复v您对员工的能力（技能）不满意您

9、对员工的能力（技能）不满意您对员工的能力（技能）不满意您对员工的能力（技能）不满意v单位制度比较健全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好v员工经常找理由员工经常找理由员工经常找理由员工经常找理由v主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属v布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报主管执行的主管执行的12种行为

10、倾向种行为倾向1.主次颠倒执行主次颠倒执行2.救火式执行救火式执行3.目标不清楚执行目标不清楚执行4.无计划执行无计划执行5.虎头蛇尾执行虎头蛇尾执行6.依赖上级执行依赖上级执行7.替部属执行替部属执行替部属执行替部属执行8.缺乏主观能动性执行缺乏主观能动性执行缺乏主观能动性执行缺乏主观能动性执行9.不能追求卓越执行不能追求卓越执行不能追求卓越执行不能追求卓越执行10.不能创新执行不能创新执行不能创新执行不能创新执行11.信息不畅、数据不明信息不畅、数据不明信息不畅、数据不明信息不畅、数据不明执行执行执行执行12.推卸责任执行推卸责任执行推卸责任执行推卸责任执行 流流流流程程程程流流流流程程程

11、程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程领导力领导力领导力领导力 公司现状公司现状公司现状公司现状（今天）（今天）（今天）（今天）战略目标战略目标战略目标战略目标（3-53-5年）年）年）年）战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程物流物流物流物流人流人流人流人流信息流信息流信息流信息流执行力执行力执行力执行力投入投入投入投入（人、财、物、（人、财、物、（人、财、物、（人、财、物、信息、时间）信息、时间）信息、时间）信

12、息、时间）市场市场市场市场（用户）（用户）（用户）（用户）价值观价值观价值观价值观执行力文化执行力文化执行力文化执行力文化 行为规范行为规范行为规范行为规范 公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程公司业绩公司业绩公司业绩公司业绩执行力文化执行力文化执行力文化执行力文化高执行高执行高执行高执行力素质力素质力素质力素质员工员工员工员工队伍队伍队伍队伍管理层管理层管理层管理层执行力执行力执行力执行力角色角色角色角色定位定位定位定位高执行高执行高执行高执行力企业力企业力企业力企业文化文化文化文化沃

13、尔玛靠执行力成功 今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。执行力。执行力。执行力。沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为20032003年全年全年全年全球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛有是沃尔玛有是沃尔玛有是沃尔玛有“日落

14、原则日落原则日落原则日落原则”与与与与“三米微笑原则三米微笑原则三米微笑原则三米微笑原则”的的的的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等的高效企业执行力。线等的高效企业执行力。线等的高效企业执行力。线等的高效企业执行力。GE公司案例公司案例GEGE公司战略目标公司战略目标业务管理系统业务管理系统GEGE公司业绩公司业绩GE公司高执行力业务管理系统的特点公司高执行力业务管理系统的特点vGEGE四大战略：全球化战略，服务战略，六西四大战略：全球化战略，服务战

15、略，六西四大战略：全球化战略，服务战略，六西四大战略：全球化战略，服务战略，六西格玛质量要求和电子商务战略。格玛质量要求和电子商务战略。格玛质量要求和电子商务战略。格玛质量要求和电子商务战略。vGEGE精心构造了以一年为一个循环，以一季度精心构造了以一年为一个循环，以一季度精心构造了以一年为一个循环，以一季度精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的为一个小单元的为一个小单元的为一个小单元的“业务管理系统业务管理系统业务管理系统业务管理系统”，这一系统，这一系统，这一系统，这一系统有两大功能：有两大功能：有两大功能：有两大功能：vv第一，构造了一个有效的实施系统，保证将总部制定第一，构

16、造了一个有效的实施系统，保证将总部制定第一，构造了一个有效的实施系统，保证将总部制定第一，构造了一个有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。的任何战略举措，都可以转化为实际行动。的任何战略举措，都可以转化为实际行动。的任何战略举措，都可以转化为实际行动。vv第二，是一个开放的制度化平台，针对业务实施情况，第二，是一个开放的制度化平台，针对业务实施情况，第二，是一个开放的制度化平台，针对业务实施情况，第二，是一个开放的制度化平台，针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和举措。对比差距，交流和分享成功的经验和举措。对比差距，交流和分享成功的经验和举措。对比差距

17、，交流和分享成功的经验和举措。GE公司高执行力业务管理系统的特点公司高执行力业务管理系统的特点v第一季度第一季度全球运营经理大会（全球运营经理大会（BOCA）：）：新举措和新战略的实施启动新举措和新战略的实施启动v第二季度第二季度C阶段：检查实施进度和效果阶段：检查实施进度和效果v第三季度第三季度S1战略规划阶段：提出新举措战略规划阶段：提出新举措v第四季度第四季度S2运营计划阶段：落实新举措运营计划阶段：落实新举措GE业务管理系统为什么能创造优业务管理系统为什么能创造优异业绩异业绩vv如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务如果把一个公司看

18、作为一部机器，把公司的所有业务如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用流程用流程用流程用1-121-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到月时间来编排，每个月应该做些什么，到月时间来编排，每个月应该做些什么，到月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。务管理系统。务管理系统。务管理系统。vv业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年业务活动无非

19、是在这样一个操作平台上，一年又一年业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地对卓越业绩的追求。周而复始地对卓越业绩的追求。周而复始地对卓越业绩的追求。周而复始地对卓越业绩的追求。vv在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。vv业务管理系统四大特点业务管理系统四大特点业务管理系统四大

20、特点业务管理系统四大特点1.1.用脑子打仗。内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为用脑子打仗。内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为用脑子打仗。内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为用脑子打仗。内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GEGE的利润。的利润。的利润。的利润。2.2.层次分明，各就各位，收放自如。各个层次的权利和责任定位得层次分明，各就各位，收放自如。各个层次的权利和责任定位得层次分明，各就各位，收放自如。各个层次的权利和责任定位得层次分明，各就各位，收放自如。各个层次的权利和责任定位得非常清楚。非常清楚。非常清楚。非常清楚。3.3.制度化，法制化管理平台。制度化，法制化管

21、理平台。制度化，法制化管理平台。制度化，法制化管理平台。4.4.科学严明的奖罚措施。要有明确的计划。科学严明的奖罚措施。要有明确的计划。科学严明的奖罚措施。要有明确的计划。科学严明的奖罚措施。要有明确的计划。企业三大层面的执行力v企业决策层的执行力企业决策层的执行力企业决策层的执行力企业决策层的执行力v企业管理层的执行力企业管理层的执行力企业管理层的执行力企业管理层的执行力v企业操作层的执行力企业操作层的执行力企业操作层的执行力企业操作层的执行力企业三大层面的执行力企业决策层的执行力表现：企业决策层的执行力表现：企业决策层的执行力表现：企业决策层的执行力表现：v建立执行力组织系统架构；建立执行

22、力组织系统架构；建立执行力组织系统架构；建立执行力组织系统架构；v开展高执行力组织的核心流程设计；开展高执行力组织的核心流程设计；开展高执行力组织的核心流程设计；开展高执行力组织的核心流程设计；v创造高执行力的三大基本条件；创造高执行力的三大基本条件；创造高执行力的三大基本条件；创造高执行力的三大基本条件；v创建高执行力企业文化创建高执行力企业文化创建高执行力企业文化创建高执行力企业文化 ；执行与执行力v执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。现。现。现。v执行是

23、一个动词概念；是将企业目标变为绩效的执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。的行为与人际关系等。的行为与人际关系等。的行为与人际关系等。v高效的执行力才能去高

24、效地执行企业战略。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。v高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。执行力的内涵v执执执执行行行行力力力力不不不不是是是是简简简简单单单单的的的的战战战战术术术术，而而而而是是是是一一一一套套套套通通通通过过过过提提提提出出出出问问问问题题题题，分分分分析析析析问问问问题题题题采采采采取取取取行行行行动动动动方方方方式式式式，来来来来实实实实现现现现企企企企业业业

25、业目目目目标标标标的的的的系系系系统统统统流程。流程。流程。流程。v执执执执行行行行力力力力是是是是一一一一门门门门将将将将战战战战略略略略与与与与实实实实际际际际，人人人人员员员员与与与与流流流流程程程程相相相相结结结结合合合合，实现预定目标的学问。实现预定目标的学问。实现预定目标的学问。实现预定目标的学问。v执执执执行行行行力力力力是是是是将将将将企企企企业业业业经经经经营营营营管管管管理理理理三三三三个个个个主主主主要要要要流流流流程程程程：人人人人员员员员、战战战战略略略略、运运运运营营营营计计计计划划划划结结结结合合合合起起起起来来来来的的的的一一一一种种种种途途途途径径径径，将将将

26、将企企企企业业业业战战战战略略略略转转转转化化化化为为为为企企企企业业业业运运运运营营营营实实实实践践践践的的的的系系系系统统统统方方方方法法法法，执执执执行行行行力力力力是是是是一一一一整套行为和技术体系。整套行为和技术体系。整套行为和技术体系。整套行为和技术体系。企业三大层面的执行力公司管理层的执行力：公司管理层的执行力：公司管理层的执行力：公司管理层的执行力：v高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；v驾驭执行力绩效管理系统；驾驭执行力绩效管理系统；驾驭执行力绩效管理系

27、统；驾驭执行力绩效管理系统；v加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；v计划的跟踪与滚动；计划的跟踪与滚动；计划的跟踪与滚动；计划的跟踪与滚动；v高效解决执行中的问题；高效解决执行中的问题；高效解决执行中的问题；高效解决执行中的问题；v组织发展与流程改进；组织发展与流程改进；组织发展与流程改进；组织发展与流程改进；v绩效指导与在职辅导；绩效指导与在职辅导；绩效指导与在职辅导；绩效指导与在职辅导；v培养部属与适当处理绩效差的员工；培养部属与适当处理绩效差的员工；培养部属与适当处

28、理绩效差的员工；培养部属与适当处理绩效差的员工；三大流程的整合三大流程的整合企业文化企业文化企业文化企业文化年度目标年度目标年度目标部门、个部门、个部门、个部门、个人目标人目标人目标人目标计划计划计划计划方案方案方案方案运营运营运营运营步骤步骤步骤步骤绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估奖酬奖酬奖酬奖酬发展发展发展发展使命目标使命目标使命目标使命目标战略目标战略目标战略目标战略目标高素质员工队伍高素质员工队伍高素质员工队伍高素质员工队伍运营管理运营管理运营管理运营管理战略管理战略管理战略管理战略管理企业创造价值企业创造价值财务绩效财务绩效财务绩效财务绩效客户价值客户

29、价值客户价值客户价值学习、发展、学习、发展、学习、发展、学习、发展、创新创新创新创新内部运营内部运营内部运营内部运营战略性的目标管理平衡计分卡 应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来。营流程密切整合起来。营流程密切整合起来。营流程密切整合起来。平衡计分卡四大绩效领域：平衡计分卡四大绩效领域：平衡计分卡四大绩效领域：平衡计分卡四大绩效领域：v财务绩效目标；财务绩效目标；财务绩效目标；财务绩效目标；v用户价值目标；用户价值目标；用户价值目标；用户价值目

30、标；v内部运营目标；内部运营目标；内部运营目标；内部运营目标；v学习、发展、创新目标。学习、发展、创新目标。学习、发展、创新目标。学习、发展、创新目标。平衡计分卡的战略平衡意义v股东目标与用户目标的平衡；股东目标与用户目标的平衡；股东目标与用户目标的平衡；股东目标与用户目标的平衡；v企业近期目标与长期目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；v过程目标与结果目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；v硬管理目标与软管理目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡

31、；硬管理目标与软管理目标的平衡；v人员管理目标与业务管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；v常轨与创新管理之间的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；用平衡计分卡制定KPI优点v衡量绩效范围更全面、更实际客观。衡量绩效范围更全面、更实际客观。衡量绩效范围更全面、更实际客观。衡量绩效范围更全面、更实际客观。v表明工作方向与目前达到的水平表明工作方向与目前达到的水平表明工作方向与目前达到的水平表明工作方向与目前达到的水平进步。进步。进步。进步。v是是是是企企企企业业业业战战

32、战战略略略略目目目目标标标标的的的的分分分分解解解解，帮帮帮帮助助助助企企企企业业业业建建建建立立立立战战战战略略略略实实实实施施施施能力。能力。能力。能力。v将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。v指指指指明明明明了了了了绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理思思思思路路路路及及及及工工工工作作作作进进进进步步步步、工工工工作作作作管管管管理理理理的的的的方方方方向。向。向。向。v从从从从近近近近期期期期与与与与长长长长期期期期、过过过过程程程程与与与与结结结结果果果果、硬硬硬

33、硬管管管管理理理理与与与与软软软软管管管管理理理理、常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。v将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起。v可可可可从从从从战战战战略略略略的的的的角角角角度度度度展展展展开开开开计计计计划划划划滚滚滚滚动动动动与与与与跟跟跟跟踪踪踪踪，提提提提升升升升企企企企业业业业执行力。执行力。执行力。执行力。v从战略高度展开有效的绩效管

34、理工作从战略高度展开有效的绩效管理工作从战略高度展开有效的绩效管理工作从战略高度展开有效的绩效管理工作。公司公司20042004年目标年目标部门目标部门目标岗位职责岗位职责个人个人个人个人2004200420042004年年年年任务目标任务目标行为指标行为指标标准标准职务分析职务分析上级目标上级目标部属目标部属目标下级目标下级目标分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案 Specific（明确的）；（明确的）；Measurabl

35、e（可测量的）；（可测量的）；Action-oriented（行动导向的）；（行动导向的）；Realistic（务实的）；（务实的）；Time-related（有时间表的）。（有时间表的）。目标目标计划涉及到的计划涉及到的12大因素大因素1.资源（设施、机器资源（设施、机器资源（设施、机器资源（设施、机器设备、原料、资金、设备、原料、资金、设备、原料、资金、设备、原料、资金、信息、人员）信息、人员）信息、人员）信息、人员）2.方法、过程、程序方法、过程、程序方法、过程、程序方法、过程、程序3.所执行的任务所执行的任务所执行的任务所执行的任务4.步骤步骤步骤步骤5.责任人责任人责任人责任人6.地

36、点地点地点地点7.期限、时间、进度期限、时间、进度期限、时间、进度期限、时间、进度表表表表8.监控点（关键点）监控点（关键点）监控点（关键点）监控点（关键点）9.标准标准标准标准10.各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇到的问题到的问题到的问题到的问题11.合作、协作伙伴合作、协作伙伴合作、协作伙伴合作、协作伙伴12.编制支持计划、预编制支持计划、预编制支持计划、预编制支持计划、预算计划算计划算计划算计划高执行力目标管理的特征1 1）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。2 2）运用平衡

37、计分将公司战略与员工目标紧密）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。结合在一起。结合在一起。结合在一起。3 3）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。4 4）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。5 5）团队协作。）团队协作。）团队协作。）团队协作。6 6）迅速解决问题。）迅速解决问题。）迅速解决问题。）迅速解决问题。7 7）奖励高绩效、高潜力员工。）奖励高绩效、高潜力员工。）奖励高

38、绩效、高潜力员工。）奖励高绩效、高潜力员工。重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要急急急急不急不急不急不急vv商讨提高销售人员服务质商讨提高销售人员服务质商讨提高销售人员服务质商讨提高销售人员服务质量的策略量的策略量的策略量的策略vv根据市场需求，商讨产品根据市场需求，商讨产品根据市场需求，商讨产品根据市场需求，商讨产品结构调整策略结构调整策略结构调整策略结构调整策略vv讨论完成全年经济指标的讨论完成全年经济指标的讨论完成全年经济指标的讨论完成全年经济指标的策略策略策略策略vv每日晨会每日晨会每日晨会每日晨会vv与供应商签订合作协议与供应商签订合作协议与供应商签订合作协议与供应商签订合作协议

39、vv售后服务问题的处理售后服务问题的处理售后服务问题的处理售后服务问题的处理vv向有关部门报告每日销售量向有关部门报告每日销售量向有关部门报告每日销售量向有关部门报告每日销售量vv对销售人员违纪行为的批评与处罚对销售人员违纪行为的批评与处罚对销售人员违纪行为的批评与处罚对销售人员违纪行为的批评与处罚vv每日销售统计、分析每日销售统计、分析每日销售统计、分析每日销售统计、分析vv合同审查合同审查合同审查合同审查vv和和和和X X公司一大型合作项目的谈判公司一大型合作项目的谈判公司一大型合作项目的谈判公司一大型合作项目的谈判vv阅读内部刊物阅读内部刊物阅读内部刊物阅读内部刊物vv打电话联络客户打电

40、话联络客户打电话联络客户打电话联络客户vv完成文件归档完成文件归档完成文件归档完成文件归档vv人事部要的每日员工考勤人事部要的每日员工考勤人事部要的每日员工考勤人事部要的每日员工考勤vv市场部要的市场情况调查表市场部要的市场情况调查表市场部要的市场情况调查表市场部要的市场情况调查表vv协助人事部搞好员工培训协助人事部搞好员工培训协助人事部搞好员工培训协助人事部搞好员工培训现代管理的重点现代管理的重点 时间时间v企业核心竞争力企业核心竞争力快速应变能力。快速应变能力。v明天的时间明天的时间机遇。机遇。机遇。机遇。v今天的时间今天的时间今天的时间今天的时间速度、效率、金钱。速度、效率、金钱。速度、

41、效率、金钱。速度、效率、金钱。v时差也是一种竞争力。时差也是一种竞争力。时差也是一种竞争力。时差也是一种竞争力。v企业面临的一大挑战企业面临的一大挑战企业面临的一大挑战企业面临的一大挑战提升企业的快速执行提升企业的快速执行提升企业的快速执行提升企业的快速执行能力。能力。能力。能力。时间管理vv第一代时间管理第一代时间管理第一代时间管理第一代时间管理备忘录型备忘录型备忘录型备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。追紧时间安排。追紧时间安排

42、。追紧时间安排。vv第二代时间管理第二代时间管理第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程事先规划安排行程事先规划安排行程事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。任。任。任。vv第三代时间管理第三代时间管理第三代时间管理第三代时间管理规划、指定优先顺序，操之在我。规划、指定优先顺序，操之在我。规划、指定优先顺序，操之在我。规划、指定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将

43、每特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。观之上。观之上。观之上。第四代时间管理v注重单位时间的价值，而非单位时间的注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）效率（一二

44、象限）v超越时空（今天要管理明天的时间，第超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）二象限）v以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一）v系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析急迫急迫急迫急迫不急迫不急迫不急迫不急迫重重重重 要要要要 紧急状况紧急状况紧急状况紧急状况 迫切问题迫切问题迫切问题迫切问题 限制完成的会议或工作限制完成的会议或工作限制完成的会议或工作限制完成的会议或工作 准备工作计划准备工作计划准备工作计划准备工作计划 预防措施预防措施预防措施预防措施 价值观的澄清价值观的澄清价值观的澄清价值观的澄清 人际关系的建立人际关系的建

45、立人际关系的建立人际关系的建立 增强自己的能力增强自己的能力增强自己的能力增强自己的能力不不不不重重重重要要要要 造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话 信件、报告信件、报告信件、报告信件、报告 会议会议会议会议 许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事符合别人期望的事符合别人期望的事符合别人期望的事 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事 广告函件广告函件广告函件广告函件 电话电话电话电话 浪费时间浪费时间浪费时间浪费时间 逃避性的活动逃避性的活动逃避性的活动逃避性的活动管理者时间管理的要点v贯彻第

46、二象限时间管理法。贯彻第二象限时间管理法。v经理人必须将时间从经理人必须将时间从1、3、4象限向第象限向第2象限转移。象限转移。v经理人时间管理现状分析。经理人时间管理现状分析。v37项浪费时间的因素分析。项浪费时间的因素分析。v经理人的时间生命轮。经理人的时间生命轮。v经理人的职业生涯规划。经理人的职业生涯规划。案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1 1、2 2象限为重要；象限为重要；象限为重要；象限为重要；3 3、4 4象限为不重要。象限为不重要。象限

47、为不重要。象限为不重要。第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为1 1、4 4为急迫的；为急迫的；为急迫的；为急迫的；2 2、3 3为不急迫的。为不急迫的。为不急迫的。为不急迫的。重要重要重要重要 重要、不急重要、不急重要、不急重要、不急 重要、紧急重要、紧急重要、紧急重要、紧急 不重要、不急不重要、不急不重要、不急不重要、不急 不重要、急不重要、急不重要、急不重要、急案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状第三步对王的工作定位，并分析其工作现状 重要重要重要重要 共进

48、午餐，讨论促销会策略共进午餐，讨论促销会策略共进午餐，讨论促销会策略共进午餐，讨论促销会策略1.5H 1.5H 与华金公司讨论定价与华金公司讨论定价与华金公司讨论定价与华金公司讨论定价3H3H 商讨索赔案处理商讨索赔案处理商讨索赔案处理商讨索赔案处理1H 1H 中实公司的合作意向书中实公司的合作意向书中实公司的合作意向书中实公司的合作意向书2H 2H 天际公司的货未到问题天际公司的货未到问题天际公司的货未到问题天际公司的货未到问题 上级要求上报三个月的业绩报表上级要求上报三个月的业绩报表上级要求上报三个月的业绩报表上级要求上报三个月的业绩报表2H2H 周五业务会提前周五业务会提前周五业务会提前

49、周五业务会提前1H 1H 不急不急不急不急 急急急急阅读内部刊物阅读内部刊物阅读内部刊物阅读内部刊物1H 1H 人事部明天要上报新员工试工期人事部明天要上报新员工试工期人事部明天要上报新员工试工期人事部明天要上报新员工试工期打电话给打电话给打电话给打电话给1212客户客户客户客户3030分钟分钟分钟分钟 表现结果报告表现结果报告表现结果报告表现结果报告聆听电话留言聆听电话留言聆听电话留言聆听电话留言1010分钟分钟分钟分钟完成文件归档完成文件归档完成文件归档完成文件归档1H 1H 不重要不重要不重要不重要高执行力目标系统必须解决二大问题1)如何确保决策层第二象限关键目标如何确保决策层第二象限关

50、键目标KPI上下层不错位。上下层不错位。2)如何确保决策层第二象限关键目标如何确保决策层第二象限关键目标KPI，左右象限不错位。左右象限不错位。管理者在计划执行中应抓的七项工作1)有效促进部属行为进行。有效促进部属行为进行。有效促进部属行为进行。有效促进部属行为进行。2)定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。3)不断给予部属业绩反馈和征求反馈。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4)支持、培训部属，做一个好