某实业有限公司人力资源诊断及建议方案cfaz.pptx

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1、深圳市深圳市xx实业有限公司实业有限公司人力资源诊断及建议人力资源诊断及建议1 解决方案 问题分析 数据及问题呈现导读2一、人力资源规划现状一、人力资源规划现状人力资源供需规划方面有做但表面人力资源供需规划方面有做但表面如：如：1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产能与生产线人员配备标准。能与生产线人员配备标准。2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。人力资源业务规划方面基本也是空白人力资源业务规划方面基本也是空白目前没有找到一份完整的人

2、力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、薪酬计划等。薪酬计划等。3二、人力资源配置现状二、人力资源配置现状公司各部门人员分布公司各部门人员分布.基础数据索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc4公司各职位系列人员分布公司各职位系列人员分布5注：管理幅度注：管理幅度=直接人员直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。生产性各部门人员分布生产性各

3、部门人员分布6整个公司直接与间接人员比例整个公司直接与间接人员比例56.5%:(1-56.5%)=56.5%:(1-56.5%)=1.3:11.3:1整个生产部直接与间接人员比例整个生产部直接与间接人员比例49.3%49.3%：11.6%=11.6%=4.3 4.3：1 1若把电质部测试拉（若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共员工共68人）算为间接人员，则整个公司比例人）算为间接人员，则整个公司比例为：为：1.7:1，生产部比例为，生产部比例为4.9:1。7数据分析数据分析一、整个公司分析一、整个公司分析1、整个公司间接类人员偏多，达到、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。2、在间接人员

4、中，组长级人员比例为、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占，其中品检员占12.4%，有点，有点偏多，也就是说生产组长偏多，也就是说生产组长/质检质检/测试测试/物料员等这一类的人员偏多。物料员等这一类的人员偏多。3、整个公司管理幅度偏低，、整个公司管理幅度偏低，仅有仅有1.3:11.3:1，参考配置标准在（参考配置标准在（34）：）：1。二、生产部分析二、生产部分析1、整个生产部管理幅度偏低，仅有、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（，参考配置标准在（812）：）：1。三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根三、造成人力资源配置状况

5、的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。四、通常情况下制造企业四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是：非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是：1 1、操作员配置比为：几十个比一，如（、操作员配置比为：几十个比一，如（10201020）：）：1 1；2 2、基层与中高层配置比分别为：（、基层与中高层配置比分别为：（815815）：）：1 1，（，（4848）：）：1 1人。人。8三、人力资源结构现状（招聘）三、人力资源结构现状（招聘）学历结构学历结构整个公司学历

6、结构状况整个公司学历结构状况9工程及开发部学历结构状况工程及开发部学历结构状况10工程部工程部开发部开发部11一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0%其它占其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。二、工程部大专学历占二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专，大专 占占14.3%，两者的比例均偏低，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升不利于新产品研发能力的提升。三、作业制造企业的学历目标值是：三、作业制

7、造企业的学历目标值是：1 1、整个公司大专以上要达到、整个公司大专以上要达到810%810%；2 2、工程部大专以上要达到、工程部大专以上要达到30%30%；3 3、开发部本科要达到、开发部本科要达到10%10%，大专要达到，大专要达到20%20%。数据分析数据分析12籍贯分布籍贯分布整个公司分布状况整个公司分布状况13电子电子/工程工程部部注塑部注塑部生产性部门分布状况生产性部门分布状况14丝喷部丝喷部售后部售后部喇叭部喇叭部15一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近达到计将近达到50

8、%50%（占（占47.5%47.5%），其次是四川、湖南与广东，这），其次是四川、湖南与广东，这6 6个部门的总人数超个部门的总人数超过了过了80%80%（占（占83.6%83.6%），其它），其它1212个部门仅占个部门仅占16.4%16.4%。说明了：。说明了：1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。如解决招聘难问题、容易达成共识等。2、从长远角度来讲，、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂

9、，易形成组织共振织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。力人的参与管理等。二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述 同样的现象。但有一个有趣的问同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。数据分析数据分析16服务年龄服务年龄整个公司服务年限

10、统计整个公司服务年限统计171、从上面两个图表我们可以看出，服务超过、从上面两个图表我们可以看出，服务超过23年的员工人数为年的员工人数为87人，比例为人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为；服务超过三年的人数为82人，比例为人，比例为8.3%，服务小于二年的为，服务小于二年的为815人，人，比例为比例为83%。2、以上说明，、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同感感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。数据分析数据分析18人员流动率人员

11、流动率19注：红线是行业标杆参考值，注：红线是行业标杆参考值，05%为良好，为良好，58%为中等，为中等，812%为偏高，为偏高，12%或以上为极差。或以上为极差。20一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在：一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在：1、除电子部外，其它、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响可见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素

12、有关，须进一步分析。、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%8%）范围，具体分布是：范围，具体分布是：1、16月份超过月份超过10%的部门有的部门有5人，人，711月份有月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其

13、中最高的是丝喷部，超过，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。2、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流动率较小。工资相对较高，故流动率较小。3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差

14、距在2.8%；最小的是仓务、喇叭；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在及后勤部，差距在0.5%以内。以内。数据分析数据分析21四、人力资源绩效现状四、人力资源绩效现状绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已各部门没有真正掌握绩效运作各部门没有真正掌握绩效运作目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果

15、应用及绩效反馈等内容。管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进行或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进行系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则

16、各部门不会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。22绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单绩效考核内容缺乏合理性、可操作性绩效考核内容缺乏合理性、可操作性现在的绩效考核内容存在三个问题：现在的绩效考核内容存在三个问题：其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言

17、之就是考核不能达到其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进KPI考核方法。考核方法。其三、考核项目的权重配置不合理。其三、考核项目的权重配置不合理。由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩成差事，这样不但不利

18、于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长期的工作。期的工作。23五、人力资源薪酬现状五、人力资源薪酬现状现有工资结构设置现有工资结构设置现有工资结构比例现有工资结构比例242006年年10月生产性部门实得工资统计表月生产性部门实得工资统计表25生产性部门最高生产性部门最高/平均平均/最低工底分析最低工底分析 26最高最低工底最高最低工底/工资倍

19、数分析工资倍数分析 27电子部员工入职时间与工底比较分析电子部员工入职时间与工底比较分析28数据分析数据分析一、工资结构一、工资结构1、基本工资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。、基本工资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。2、底薪设置太死，没有薪级、薪等之分，不能体现不同岗位的工资特点。、底薪设置太死，没有薪级、薪等之分，不能体现不同岗位的工资特点。3、底薪占整个工资的比例较大，均超过底薪占整个工资的比例较大，均超过55%，若加班比率要靠近劳动法，若加班比率要靠近劳动法的标准，则底薪构成必须调整；的标准，则底薪构成必须调整；另扣款比例偏高，最高接近另扣款比例偏高，最高接近2

20、2%，最低超，最低超过了过了10%，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。4、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项属包含关系，需进一步明确。属包含关系，需进一步明确。5、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与绩效考核相挂钩。绩效考核相挂钩。二、工资整体水平欠平衡二、工资整体水平欠平衡1、从最高最低及平均工资来看，个别部门差距明显，如工模、从最高最低及平均工资来看，个别部门差距明显，如工模

21、/质控。质控。2、从入职时间来看，服务满、从入职时间来看，服务满4、5年的平均工底比满年的平均工底比满3年的还低。年的还低。29六、人力资源培训与发展现状六、人力资源培训与发展现状培训意识较淡薄培训意识较淡薄通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次

22、训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国种问题，很多优秀的企业在培训

23、方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的外的IBM、麦当劳等、麦当劳等。培训基本没有投入培训基本没有投入30培训做得太简单了培训做得太简单了我看了一下现有一份的培训计划表，上面有七八个项目，单从培训时间我看了一下现有一份的培训计划表，上面有七八个项目，单从培训时间设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才45分钟，分钟，45分钟能讲好分钟能讲好目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止45分钟。分钟。再就是没有培训考核，只停留在口头评估上，这样的培训是不能取到作再就是没有培训考核，只

24、停留在口头评估上，这样的培训是不能取到作用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成本。本。培训体系同绩效体系一样重要，它也是企业人力资源管理的重要组成部培训体系同绩效体系一样重要，它也是企业人力资源管理的重要组成部分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培训分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培训管理体系通常包括培训需求、培训计划、培训实施与培训评估四

25、个部分。管理体系通常包括培训需求、培训计划、培训实施与培训评估四个部分。培训系统空白培训系统空白据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软件来说，如培训据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软件来说，如培训室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有等。室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有等。31导读 解决方案 问题分析 数据及问题呈现32总结：人力资源方面目前出现的问题已总结：人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展制约了企业的发展完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极

26、性。建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。整合、完善及建全现有整合、完善及建全现有HR管理制度，同时加强企业文化宣传力度。管理制度，同时加强企业文化宣传力度。人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。33人力资源部门从事过多事物性工作人力资

27、源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥管理职能基本没有发挥人力资源战略规划人力规划招聘与录用薪酬设计职业生涯设计绩效考核激励设计缺乏培训计算考勤算工资、处理行政事务、简单招聘投入不足或效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足战略性工作投入不足事物性工作，占据事物性工作，占据60%60%以上的时间和精力以上的时间和精力34人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管的管理以经验化为主的管理以经验化为主职能职能非人资部人员责任非人资部人员责任人资部门责任人资部门责任吸引/招聘提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工

28、作分析人力资源计划简单招聘、评估录用对用人进行面试，综合人资部门收集的信息资料，做最终录用的决定。笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持/激励公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务。发展/培训在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈。技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询。评价/考核工作评价，士气调整研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整/异动纪律、招聘、提升、调动临时性解聘红字为公司人力资源系统缺乏的职能35由于多种因素，多年来没有形成完整的由于多种因素，多年来没有形成

29、完整的人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源经理更换频繁人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全人力资源与非人力资源管理者在人力资源管理上没有丰富的经验现有人力资源体制不能满足员工培训学习和提升需要造成信息缺乏与管理断层，不利于人力资源体系建立与长远发展，员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。拥有现代人力资源管理技能的专业人员缺乏，导致企业人力资源管理落后，致使员工关系出现多种问题，如离职等根据企业发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提升需大量的优秀的中层管理干部，企业没有注意培养36一、人力规划不足，源于整体规

30、划不足，一、人力规划不足，源于整体规划不足，不能满足经营需要不能满足经营需要经营计划经营计划人员需求计划人员需求计划人员供给计划人员供给计划37二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基础，具体如下：础，具体如下：职位分析职位分析招聘招聘新设职位与外部新设职位与外部竞争者竞争的基础竞争者竞争的基础业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色制定与业务目标一致的角色 职位评估及级别职位评估及级别是认识各职位价值的结构是认识各职位价值的结构

31、绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础职位继承的计划，培训和发展职位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的技巧和能力组织开发组织开发便利了程序，结构，便利了程序，结构，加强了组织变化加强了组织变化。38人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低有内招但效果不好，另外部渠道偏少最需要的基层及技工人员招聘力度不够公司氛围、工资及地理位置等影响人员流动缺乏招聘效果评估引进人员质量不高，招聘效率偏低招聘中面试流程不顺畅导致招聘效果不佳由于公司地理位置较偏，工作环境及工资不是太好，很多人转几圈就走了，特别是对较高层

32、次的人才的吸引力不够。三、实际的招聘没有解决企业人员短缺的现状三、实际的招聘没有解决企业人员短缺的现状39四、考核现状不能适应当前企业发展要求四、考核现状不能适应当前企业发展要求考核内容考核内容考核目标考核目标考核操作考核操作考核执行考核执行设计简单设计简单计算简单计算简单没有关键指标没有关键指标考核没有针对性考核没有针对性考核资料欠缺考核资料欠缺程序简单程序简单时间和人力成本小时间和人力成本小各种主客观原因导致各种主客观原因导致“应付式，执行差应付式，执行差”体系基本没有体系基本没有更本无导向更本无导向成本太小成本太小效果极差效果极差40现行考核不能反映其真实业绩，只能现行考核不能反映其真实

33、业绩，只能凭估计与印象打分凭估计与印象打分被考评人员被考评人员下级人员下级人员上级上级同级人员同级人员相关部门相关部门考评考评考评考评业务领导业务配合业务指导业务协作中层干部与上级、中层干部与上级、同级、下级工作同级、下级工作关系不同，各方关系不同，各方面对其了解的情面对其了解的情况也不同，用相况也不同，用相同的维度进行考同的维度进行考评必然的不出真评必然的不出真实的评价实的评价各类人员在工作各类人员在工作中重要性既影响中重要性既影响大小不同，相同大小不同，相同的权重导致忽视的权重导致忽视了重要评价因素了重要评价因素41五、落后的激励制度很难够吸引五、落后的激励制度很难够吸引较高水平的人才加入

34、较高水平的人才加入奖励制度不完善各部门间协调不够，配合度不是太强没培训的机会公司战略目标不明确，远景不明确企业文化没得到提炼与加强一般的工作环境和生活环境索索菱菱公公司司暂暂时时能能够够提提供供的的条条件件需要与能力和绩效相匹配的奖励制度需要良好的团队合作环境需要培训和学习的良好机会需要企业有长期发展的良好远景需要积极向上的企业文化需要良好的工作和生活环境较较高高水水平平人人才才的的普普遍遍需需求求42六、没有认识到培训的真正作用六、没有认识到培训的真正作用人才战略业务战略组织战略使命远使命远景目标景目标建立并完善选建立并完善选拔、培养精英拔、培养精英团队的机制，团队的机制，而培训则是其而培训

35、则是其中的重要一环。中的重要一环。43激励制约公司发展公司发展培训是建立一个平台培训是建立一个平台员工可支撑的平台个人发展个人发展44界定平台培训发展平台的意义45仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性及仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性及交流性，令培训效果欠佳交流性，令培训效果欠佳培训内容培训内容人员特点人员特点学习的立学习的立方体模型方体模型可选择的培训方式可选择的培训方式基础知识管理技巧方式创新有经验但素质低下管理技能欠缺寻求能力的提高课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演外部拓展更多自主性更多自主性更多交流性更多交流性更多实践性更多实践性常见的做法：主要针对基层工人的

36、操作流程培训，中层和高层的培训少，只能满足企业的自身生产需求，不能满足员工的学习、自我素质提升及企业发的需求，激励作用不明显，甚至产生抵触情绪。46七、企业发展较快，没有形成特色文化七、企业发展较快，没有形成特色文化 我们知道企业管理的最高阶段是文化管理，这也是众多企业追求我们知道企业管理的最高阶段是文化管理，这也是众多企业追求的目标。我们也知道企业文化的建立是个比较艰难与漫长的过程，需的目标。我们也知道企业文化的建立是个比较艰难与漫长的过程，需要全体员工的共同努力与探索，但有一点是肯定的，那就是我们必须要全体员工的共同努力与探索，但有一点是肯定的，那就是我们必须努力的去提炼、去摸索、去偿试，

37、我们可以一点一滴的累积，逐渐搭努力的去提炼、去摸索、去偿试，我们可以一点一滴的累积，逐渐搭建整个企业文化发展的平台。建整个企业文化发展的平台。我们的企业文化载体非常单一，只有一份索菱风采，而且在我们的企业文化载体非常单一，只有一份索菱风采，而且在此之前不是人力资源部主导，目前才刚刚划到人力资源部。从这一点此之前不是人力资源部主导，目前才刚刚划到人力资源部。从这一点足以说明我们的人力资源管理非常之不规范。足以说明我们的人力资源管理非常之不规范。我们来看一下企业文化在我们来看一下企业文化在HR中的地位：中的地位：47企业文化在企业文化在HR中的地位中的地位48八、人力资源管理的数据性太弱，源八、人

38、力资源管理的数据性太弱，源于管理流程不规范于管理流程不规范HR管理流程不规范是导致数据提不起来的根本原因。管理流程不规范是导致数据提不起来的根本原因。没有建立没有建立HR的关键数据，是前几任经理造成的。的关键数据，是前几任经理造成的。HR数据管理是衡量数据管理是衡量HR工作的重要信息指标与依据。工作的重要信息指标与依据。HR数据管理与数据管理与HR绩效考核密切相关，是它的基础。绩效考核密切相关，是它的基础。49 解决方案导读 问题剖析 问题呈现50搭建人力资源管理体系，制定合理的人力资源管理制度。搭建人力资源管理体系，制定合理的人力资源管理制度。初步进行人力资源规划与人员配置，加大招聘管理力度

39、。初步进行人力资源规划与人员配置，加大招聘管理力度。确立各部门的业务目标、任务和工作范围，明确各部门职能、职责定位，确立各部门的业务目标、任务和工作范围，明确各部门职能、职责定位，以达到优化组织结构和工作流程的目的。以达到优化组织结构和工作流程的目的。确立确立KPIKPI指标体系，建立规范的考核制度，即确立价值评价体系。指标体系，建立规范的考核制度，即确立价值评价体系。制订价值分配的原则和政策，建立绩效导向的新酬制度；帮助企业激活制订价值分配的原则和政策，建立绩效导向的新酬制度；帮助企业激活员工队伍和管理队伍，提升职业化水平。员工队伍和管理队伍，提升职业化水平。确定培训管理框架，适当的开展入职

40、、在职及外部培训。确定培训管理框架，适当的开展入职、在职及外部培训。加强企业文化宣传力度。加强企业文化宣传力度。一、确定人力资源管理的目标一、确定人力资源管理的目标以上目标在做人力资源计划时需进行量化设置以上目标在做人力资源计划时需进行量化设置51二、确定人力资源管理的架构二、确定人力资源管理的架构招聘组（空缺）招聘组（空缺）绩效组（空缺）绩效组（空缺）文宣文控组（文宣文控组（1）考勤工资组（考勤工资组（1）食堂组（食堂组（11）宿舍卫生组（宿舍卫生组（5）前台（前台（1）保安安全组（保安安全组（13）员工关系组（兼）员工关系组（兼）康体组（缺）康体组（缺）人资主管（发展空缺）人资主管（发展空

41、缺）行政主管行政主管（1）人力资源经理人力资源经理（1）培训组（培训组（1兼）兼）网管（网管（1）52人力资源部人员配置表人力资源部人员配置表53 三、建立人力资源管理系列制度三、建立人力资源管理系列制度人力资源管理制度包括：人力资源管理制度包括：1、招聘录用管理制度、招聘录用管理制度2、人事异动管理制度、人事异动管理制度3、绩效管理制度、绩效管理制度4、薪酬管理制度、薪酬管理制度5、培训管理制度、培训管理制度6、员工关系运作程序、员工关系运作程序7、内部沟通程序、内部沟通程序8、员工手册、员工手册9、厂证管理制度、厂证管理制度10、其它、其它行政管理制度包括：行政管理制度包括：1、电话礼仪制

42、度、电话礼仪制度2、宿舍管理制度、宿舍管理制度3、门禁保安管理制度、门禁保安管理制度4、电脑网络管理制度、电脑网络管理制度5、办公用品管理制度、办公用品管理制度6、保密制度、保密制度7、安全管理制度、安全管理制度8、车辆管理制度、车辆管理制度9、文件管理制度、文件管理制度10、其它、其它将以上系列制度或办法进行系统性汇编将以上系列制度或办法进行系统性汇编54四、初步人力资源规划四、初步人力资源规划简易人力资源规划（供需）流程简易人力资源规划（供需）流程确定各部门未来确定各部门未来36个月人员需求数量（质量）个月人员需求数量（质量）统计分析各部门现有人员数量（质量）统计分析各部门现有人员数量（质

43、量）综合得出各部门人员净需求综合得出各部门人员净需求制定各项业务计划制定各项业务计划人力资源需求审核人力资源需求审核根据内根据内外部状外部状况分析况分析通常在每年通常在每年12月份进行人力资源规划月份进行人力资源规划规划时间规划时间55五、建立人力资源招聘体系五、建立人力资源招聘体系招聘管理评估招聘管理评估招聘计划招聘计划 招聘策略招聘策略 面试录用面试录用 招聘实施招聘实施规范招聘录用流程规范招聘录用流程招聘流程包括员工、管理文职事务类的流程两种。招聘流程包括员工、管理文职事务类的流程两种。1.1.用用工工部部门门提提交招聘申请交招聘申请2.HR2.HR部部门门制制定定招聘计划招聘计划1.1

44、.招招聘聘岗岗位位要要求分析求分析 2.2.招招聘聘途途径径或或雇用方式分析雇用方式分析3.3.其它事项其它事项1.1.招聘渠道选择招聘渠道选择2.2.招招聘聘信信息息发发布布与宣传与宣传3.3.招聘及初试招聘及初试4.4.面试通知单面试通知单1.1.面试接待面试接待2.2.HRHR人力测评人力测评3.3.部门面试部门面试 4.4.录用决策录用决策5.5.录用员工录用员工56 表表-1-1：招聘申请表：招聘申请表普工类普工类表表-2-2：招聘申请表：招聘申请表管理文职事务技术类管理文职事务技术类表表-3-3：入职登记表：入职登记表普工类普工类表表-4-4：入职登记表：入职登记表-管理文职事务技

45、术类管理文职事务技术类表表-5-5：面试评价表：面试评价表一般管理文职事务技术类一般管理文职事务技术类 表表-6-6：面试评价表：面试评价表主管经理类主管经理类表表-7-7：内部职位申请表：内部职位申请表 规范招聘表单使用规范招聘表单使用加强招聘管理评估加强招聘管理评估招聘评估包括：每周招聘评估包括：每周/月招聘完成率统计、招聘成本与效果统计、人力资月招聘完成率统计、招聘成本与效果统计、人力资源结构统计分析等源结构统计分析等57 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能提供一条纽带，把员工的工作

46、职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具能为制定新

47、的以绩效为出发点的激励机制提供工具使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？六、建立绩效管理体系六、建立绩效管理体系58 确定绩效管理流程确定绩效管理流程公司和部门目标公司和部门目标组织目标分解岗位说明书组织目标分解岗位说明书绩效计划：绩效计划：活动：直接上级与员工一起确定绩效活动：直接上级与员工一起确定绩效目标，和行动计划目标，和行动计划时间：新绩效期开始时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活活动动：观观察察、记记录录和和总总结结绩绩

48、效效；提提供供反反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活活动动：直直接接上上级级就就评评估估的的结结果果与与员员工面谈，提出工作改进意见工面谈，提出工作改进意见时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效考评：绩效考评：活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时时间：绩效期结束时评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；职务调整；报酬管理；人事变动员工发展计划；培训；职务调整；报酬管理；人事变动59确定绩效体系分类建立顺序确定绩效体系分类建立顺序生产部基层管理技术类人员绩效考核体系

49、建立生产部基层管理技术类人员绩效考核体系建立所有部门主管经理人员绩效考核体系建立所有部门主管经理人员绩效考核体系建立非生产部门文职技术类人员绩效考核体系建立非生产部门文职技术类人员绩效考核体系建立一线操作类人员绩效考核体系建立一线操作类人员绩效考核体系建立整个公司绩效考核体系建立整个公司绩效考核体系建立60确定绩效体系建立具体操作步骤确定绩效体系建立具体操作步骤对现有组织流程进行初步疏理对现有组织流程进行初步疏理制定绩效推行计划与指标制定绩效推行计划与指标/目标设定计划目标设定计划制定绩效考核管理办法制定绩效考核管理办法建立绩效考核建立绩效考核KPI指标体系指标体系绩效管理培训绩效管理培训绩效

50、考核试运行绩效考核试运行绩效反馈改进绩效反馈改进绩效运作总结及办法绩效运作总结及办法/指标修订指标修订绩效体系正式运作绩效体系正式运作61七、建立人力资源薪酬体系七、建立人力资源薪酬体系薪酬体系建立顺序薪酬体系建立顺序电子部薪酬体系建立电子部薪酬体系建立其它生产性部门薪酬体系建立其它生产性部门薪酬体系建立服务性部门薪酬体系建立服务性部门薪酬体系建立整个公司薪酬体系建立整个公司薪酬体系建立62 确定薪酬体系建立具体操作步骤确定薪酬体系建立具体操作步骤现有薪酬体系分析现有薪酬体系分析确定新的薪酬支付总额预算确定新的薪酬支付总额预算新的薪酬体系结构设计新的薪酬体系结构设计新的薪酬体系模拟试算及差异性