第5章公共部门人力资源规划概论优秀课件.ppt

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1、第5章 公共部门人力资源规划概论第1页，本讲稿共35页第5章 公共部门人力资源规划概论 公共部门人力资源规划的含义与特点公共部门人力资源规划的含义与特点公共部门人力资源规划的种类与程序公共部门人力资源规划的种类与程序公共部门人力资源需求与供给公共部门人力资源需求与供给第2页，本讲稿共35页内容结构图 公共公共部门部门人力人力资源资源规划规划含义含义程序程序特点特点作用作用影响因素影响因素种类种类需求预测需求预测供给预测供给预测总体业务总体业务规划规划具体业务具体业务规划规划方法方法步骤步骤方法方法步骤步骤晋升规划晋升规划补充规划补充规划使用规划使用规划培训开发规划培训开发规划绩效评估规划绩效评

2、估规划职业发展规划职业发展规划解聘规划解聘规划第3页，本讲稿共35页【引导案例】杭州市“十一五”人力资源培养规划 n杭州市自杭州市自2001年启动年启动“131”优秀中青年人才培养计划以来，共选拔和培养优秀中青年人才优秀中青年人才培养计划以来，共选拔和培养优秀中青年人才1592名，为名，为杭州市杭州市“十五十五”时期经济和社会发展提供了强大的人才支持。经过五年的努力，选拔和培养优秀中青年时期经济和社会发展提供了强大的人才支持。经过五年的努力，选拔和培养优秀中青年人才人才1592名，其中博士名，其中博士212名、硕士名、硕士366名；高级职称名；高级职称878名。培养期间，有名。培养期间，有2人

3、获浙江省首批特级专家，人获浙江省首批特级专家，有有12人获国家政府特殊津贴，有人获国家政府特殊津贴，有4人获杭州市科技特别贡献奖，有人获杭州市科技特别贡献奖，有4人获首批杭州市杰出人才奖，有人获首批杭州市杰出人才奖，有22人人获首批杭州市政府特殊津贴，有获首批杭州市政府特殊津贴，有144人被选拔为省人被选拔为省“151”人才工程培养人员。人才工程培养人员。n2006年，杭州市新一轮年，杭州市新一轮“131”优秀中青年人才培养计划提出：从优秀中青年人才培养计划提出：从2006年开始到年开始到2010年，全市将分三个年，全市将分三个层次，培养层次，培养100名名45岁左右在国内或省内具有领先水平的

4、学术技术带头人岁左右在国内或省内具有领先水平的学术技术带头人(第一层次第一层次)，300名名40岁以下的岁以下的后备学术技术带头人后备学术技术带头人(第二层次第二层次)，1000名名40岁左右的优秀专业技术骨干岁左右的优秀专业技术骨干(第三层次第三层次)。n培养计划中，杭州市政府将提高经费资助，对第一层次人选人均资助额从培养计划中，杭州市政府将提高经费资助，对第一层次人选人均资助额从5万元提高到万元提高到8万元，对第二层次人选人均资助额从万元，对第二层次人选人均资助额从2万元提高到万元提高到5万元，五年将投入人才培养专项万元，五年将投入人才培养专项资金资金2300万元。各区、县万元。各区、县(

5、市市)政府、市属主管部门和培养人选所在单位按照不低于政府、市属主管部门和培养人选所在单位按照不低于1 1的比例投入配套资助经费。第三层次人选培养经费由区、县的比例投入配套资助经费。第三层次人选培养经费由区、县(市市)政府和有关主管部政府和有关主管部门给予资助，所在单位予以配套。门给予资助，所在单位予以配套。n同时，杭州市将加大人才引进力度，实现每年引进人才数量递增同时，杭州市将加大人才引进力度，实现每年引进人才数量递增8%以上，平均每年引进高以上，平均每年引进高层次人才层次人才3000名以上，其中硕士、博士研究生名以上，其中硕士、博士研究生2000名以上，聘请国名以上，聘请国(境境)外专家外专

6、家100人次以上。人次以上。第4页，本讲稿共35页5.1 公共部门人力资源规划的含义与特点n人人力力资资源源规规划划是是现现代代人人力力资资源源组组织织工工作作的的基基础础，是是人人力力资资源源管管理理和和开开发发活活动动的的重重要要组组成成部部分分。所所谓谓人人力力资资源源规规划划，是是根根据据组组织织的的发发展展战战略略、目目标标及及组组织织内内外外环环境境变变化化，对对组组织织人人员员的的供供需需状状况况进进行行预预测测，并并制制定定相相应应的的管管理理政政策策与与措措施施，为为组组织织提提供供符符合合质质量量与与数数量量要要求求的的人人力力资资源源，以以保保证证组织目标顺利实现的管理过

7、程。组织目标顺利实现的管理过程。n所谓所谓公共部门人力资源规划公共部门人力资源规划，是指公共组织根据一定时期内的战略目，是指公共组织根据一定时期内的战略目标，对组织在未来环境变化中人力资源的供需状况进行预测，制定出标，对组织在未来环境变化中人力资源的供需状况进行预测，制定出相应的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保公共组织相应的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保公共组织人力资源在数量、质量和结构上的合理供给与使用。人力资源在数量、质量和结构上的合理供给与使用。5.1.1 公共部门人力资源规划的含义公共部门人力资源规划的含义 第5页，本讲稿共35页公共部门人力资源规划，至少

8、应该包括以下几层含公共部门人力资源规划，至少应该包括以下几层含义：义：n必须以公共部门的总体发展战略为基础。必须以公共部门的总体发展战略为基础。n必须以公共部门所处的内外环境为依据。必须以公共部门所处的内外环境为依据。n必须确保公共部门在需要的时间获得所需数目且具备相应必须确保公共部门在需要的时间获得所需数目且具备相应能力的人员，这是人力资源规划的最终目的。能力的人员，这是人力资源规划的最终目的。第6页，本讲稿共35页5.1.2公共部门人力资源规划的特点 n1主体的政治性主体的政治性u公共性公共性u服务性服务性u稳定性稳定性 n2客体的特殊性客体的特殊性 第7页，本讲稿共35页5.1.3 公共

9、部门人力资源规划的作用减少行政运行成本减少行政运行成本促进人力资源的优化配置促进人力资源的优化配置确保政府组织目标和任务的实现确保政府组织目标和任务的实现应对时代挑战应对时代挑战建立人力资源管理职能的联系桥梁建立人力资源管理职能的联系桥梁12345第8页，本讲稿共35页5.1.4 影响公共部门人力资源规划的因素n1外部因素外部因素n政治环境政治环境n经济技术环境经济技术环境n文化环境文化环境n2内部因素内部因素u公共组织职能界定公共组织职能界定u公共组织目标公共组织目标u公共组织人员构成公共组织人员构成u公共组织工作方式公共组织工作方式第9页，本讲稿共35页5.2 公共部门人力资源规划的种类与

10、程序 5.2.1 公共部门人力资源规划的种类公共部门人力资源规划的种类总体规划具体业务规划12第10页，本讲稿共35页1总体规划n总体规划又称宏观的人力资源规划，是从整个公共组织人员队伍出总体规划又称宏观的人力资源规划，是从整个公共组织人员队伍出发，在分析组织的结构和预算状况走势的基础上，确定一个时期内发，在分析组织的结构和预算状况走势的基础上，确定一个时期内对人员的总体需求状况，以求组织的职位与人员数量、素质结构在对人员的总体需求状况，以求组织的职位与人员数量、素质结构在总体上达到基本平衡。为此，公共组织人事行政主管部门要对组织总体上达到基本平衡。为此，公共组织人事行政主管部门要对组织现有人

11、员的数量和质量予以把握，并依据组织的发展趋势，预测未现有人员的数量和质量予以把握，并依据组织的发展趋势，预测未来几年内组织对人员的需求状况和需求方向，这一规划过程具有战来几年内组织对人员的需求状况和需求方向，这一规划过程具有战略性，应是公共部门自身战略发展规划的重要组成部分。另外，各略性，应是公共部门自身战略发展规划的重要组成部分。另外，各公共组织人事主管部门还要针对每年人员进出及内部流动情况，做公共组织人事主管部门还要针对每年人员进出及内部流动情况，做出年度人力资源需求与分配计划。出年度人力资源需求与分配计划。第11页，本讲稿共35页2具体业务规划n具体业务规划又称微观的人力资源规划，是指公

12、共部门根据具体业务规划又称微观的人力资源规划，是指公共部门根据本部门的工作岗位需要和部门预算情况及发展方向，在工作本部门的工作岗位需要和部门预算情况及发展方向，在工作分析的基础上，确定本部门在一个时期或一个财政年度内，分析的基础上，确定本部门在一个时期或一个财政年度内，对人力资源的需求状况，制定出人力资源获取与分配的计划，对人力资源的需求状况，制定出人力资源获取与分配的计划，为部门的其他人力资源管理活动奠定基础的活动过程。具体为部门的其他人力资源管理活动奠定基础的活动过程。具体业务规划又包括晋升规划、补充规划、使用规划、培训开发业务规划又包括晋升规划、补充规划、使用规划、培训开发规划、绩效评估

13、与激励规划、职业生涯发展规划等。规划、绩效评估与激励规划、职业生涯发展规划等。第12页，本讲稿共35页n此外，从人力资源规划的实现来看，人力资源规划也可划分为此外，从人力资源规划的实现来看，人力资源规划也可划分为长期规长期规划或战略规划（划或战略规划（5年或年或5年以上）、中期规划或战术规划或策略规划（年以上）、中期规划或战术规划或策略规划（2年年5年）和短期规划或作业规划（年）和短期规划或作业规划（1年年2年）。年）。短期规划，特别是年度规划短期规划，特别是年度规划已成为公共部门比较制度化的工作程序，而战略规划和中期规划目前仍已成为公共部门比较制度化的工作程序，而战略规划和中期规划目前仍是公

14、共部门比较薄弱的环节。当然，这些规划应与组织的其他规划相互是公共部门比较薄弱的环节。当然，这些规划应与组织的其他规划相互联结。长期规划要考虑组织的发展目标和各种内外环境因素，而不在于联结。长期规划要考虑组织的发展目标和各种内外环境因素，而不在于进行详细的预测。中期规划将对人力资源的需求、供给情况作详细预测，进行详细的预测。中期规划将对人力资源的需求、供给情况作详细预测，然后根据预测的情况来制定具体的行动方案。短期规划将涉及一系列的然后根据预测的情况来制定具体的行动方案。短期规划将涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施便于实施。具体操作实务，要求任务具体明确，措施便于实施。n根据人力资

15、源规划的性质分类，也可以分为根据人力资源规划的性质分类，也可以分为战略性人力资源规划和战战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。术性人力资源规划。第13页，本讲稿共35页5.2.2 公共部门人力资源规划的程序n1分析公共组织所处环境分析公共组织所处环境n2确立公共组织人力资源战略目标确立公共组织人力资源战略目标n3进行人力资源信息的收集进行人力资源信息的收集n4进行人力资源需求预测进行人力资源需求预测n5进行人力资源供给预测进行人力资源供给预测n6进行需求供给平衡比较，确定人力资源实际需求进行需求供给平衡比较，确定人力资源实际需求 n7制定公共部门人力资源规划方案制定公共部门人力资源规划方案n

16、8执行公共部门人力资源规划执行公共部门人力资源规划n9对规划执行的反馈与评估对规划执行的反馈与评估第14页，本讲稿共35页公共部门人力资源规划过程评价现有的人评价现有的人力资源力资源预估将来需预估将来需要的人力资要的人力资源源制定满足未来人制定满足未来人力资源需要的行力资源需要的行动方案动方案第15页，本讲稿共35页5.3 公共部门人力资源需求与供给 n1公共部门人力资源需求预测步骤公共部门人力资源需求预测步骤n2公共部门人力资源需求预测种类公共部门人力资源需求预测种类n3公共部门人力资源需求预测方法公共部门人力资源需求预测方法5.3.1 公共部门人力资源需求预测公共部门人力资源需求预测 第1

17、6页，本讲稿共35页1 1公共部门人力资源需求预测步骤公共部门人力资源需求预测步骤n（1）根据职务分析的结果，确定各部门的职务编制和公职人员配置；）根据职务分析的结果，确定各部门的职务编制和公职人员配置；n（2）进行人力资源盘点，判断公职人员是否存在缺编或超编现象，是否符合）进行人力资源盘点，判断公职人员是否存在缺编或超编现象，是否符合职务资格要求；职务资格要求；n（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；n（4）该统计结论即为公共部门的现实人力资源需求；）该统计结论即为公共部门的现实人力资源需求；n（5）根据公共部门的发展战略

18、，确定各部门的工作量及增长情况；）根据公共部门的发展战略，确定各部门的工作量及增长情况；n（6）根据各部门的工作量及增长情况，确定各部门还需增加的职）根据各部门的工作量及增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；务及人数，并进行汇总统计；n（7）该统计结论即为公共部门对未来的人力资源需求；）该统计结论即为公共部门对未来的人力资源需求；n（8）将现实人力资源需求汇总，即得出整体人力资源需求预测。）将现实人力资源需求汇总，即得出整体人力资源需求预测。第17页，本讲稿共35页2 2公共部门人力资源需求预测种类公共部门人力资源需求预测种类n根据一个单位所设定目标的长远性如何，可以将人力

19、资源需求的预测分为根据一个单位所设定目标的长远性如何，可以将人力资源需求的预测分为三种类型：短期预测、中期预测和长期预测。三种类型：短期预测、中期预测和长期预测。n一般来说，短期预测是指单位在下一个年度里所需要的人员状况、一般来说，短期预测是指单位在下一个年度里所需要的人员状况、配备的需求等；中期预测则集中考虑单位未来发展，在未来配备的需求等；中期预测则集中考虑单位未来发展，在未来35年年里对人力资源的需求和计划；长期预测则致力于在考虑了中期人力里对人力资源的需求和计划；长期预测则致力于在考虑了中期人力资源计划后，对单位要实现的远大目标和战略规划，所需要的整体资源计划后，对单位要实现的远大目标

20、和战略规划，所需要的整体性的人力资源的需求和考虑，以及对其做出的预测规划。三种预测性的人力资源的需求和考虑，以及对其做出的预测规划。三种预测中，比较容易做的是短期预测，最不好做的是长期预测。因为在较中，比较容易做的是短期预测，最不好做的是长期预测。因为在较远的数年里可能会发生许多预料不到的事情，由于条件、环境的变远的数年里可能会发生许多预料不到的事情，由于条件、环境的变化，各种因素的影响而不容易做好。化，各种因素的影响而不容易做好。第18页，本讲稿共35页3 3公共部门人力资源需求预测方法公共部门人力资源需求预测方法人力资源需求预测的方法很多，但不外乎两大类：人力资源需求预测的方法很多，但不外

21、乎两大类：n第一类是定性方法，包括主观判断法、微观继承法、工作研究法和德第一类是定性方法，包括主观判断法、微观继承法、工作研究法和德尔菲法等；尔菲法等；n第二类是定量方法，包括回归分析法、趋势预测法、生产函数法、比第二类是定量方法，包括回归分析法、趋势预测法、生产函数法、比率预测法等。率预测法等。第19页，本讲稿共35页（1）定性方法n经验判断法经验判断法n微观集成法微观集成法n德尔菲法德尔菲法 第20页，本讲稿共35页（2）定量方法n回归分析法回归分析法n一元线性回归预测法一元线性回归预测法n多元回归预测法多元回归预测法n成本分析预测法成本分析预测法n趋势分析预测法趋势分析预测法 n工作负荷

22、预测法工作负荷预测法n比率分析法比率分析法n模型或摹拟预测法模型或摹拟预测法第21页，本讲稿共35页5.3.2 公共部门人力资源供给预测n1公共部门人力资源供给预测步骤公共部门人力资源供给预测步骤n2公共部门人力资源供给预测种类公共部门人力资源供给预测种类 n3公共部门人力资源供给预测方法公共部门人力资源供给预测方法 第22页，本讲稿共35页1 1公共部门人力资源供给预测步骤公共部门人力资源供给预测步骤n（1）人力资源盘点，以了解公职人员现状；）人力资源盘点，以了解公职人员现状；n（2）分析公共部门的职务调整政策和历史上公职人员的调整数据，统计调整比例；）分析公共部门的职务调整政策和历史上公职

23、人员的调整数据，统计调整比例；n（3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；n（4）将调整比例和调整情况汇总，得出内部人力资源供给预测；）将调整比例和调整情况汇总，得出内部人力资源供给预测；n（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，主要指该公共部门所在地的人力资）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，主要指该公共部门所在地的人力资源整体现状，包括教育发展水平、年龄结构、有效人力资源的供求现状以及该公共源整体现状，包括教育发展水平、年龄结构、有效人力资源的供求现状以及该公共部门所在地经济发展水平及对人才的吸引程度；部门所在地经济发展

24、水平及对人才的吸引程度；n（6）该公共部门能够提供的各种薪酬、福利等待遇，对当地人才的吸引程度；）该公共部门能够提供的各种薪酬、福利等待遇，对当地人才的吸引程度；n（7）分析影响外部人力资源供给的全国性因素影响，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情）分析影响外部人力资源供给的全国性因素影响，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况，国家在就业方面的政策，公职人员全国范围的人才供需状况，全国范围从业人员的薪酬水平和差况，国家在就业方面的政策，公职人员全国范围的人才供需状况，全国范围从业人员的薪酬水平和差异；异；n（8）根据情况分析，得出公共部门外部人力资源供给预测；）根据情况分析，得出

25、公共部门外部人力资源供给预测；n（9）将公共部门内部人力资源和外部人力资源的供给预测汇总，得出公共部门人力）将公共部门内部人力资源和外部人力资源的供给预测汇总，得出公共部门人力资源总体供给预测。资源总体供给预测。第23页，本讲稿共35页2 2公共部门人力资源供给预测种类公共部门人力资源供给预测种类（1 1）（2 2）内部供给预测外部供给预测第24页，本讲稿共35页（1 1）内部供给预测）内部供给预测n根据公共组织内部人力资源信息预测可供给的人力资源，以满根据公共组织内部人力资源信息预测可供给的人力资源，以满足未来一定时期组织的人力资源需求，即为人力资源内部供给足未来一定时期组织的人力资源需求，

26、即为人力资源内部供给预测。任何一个组织在其发展过程中，由于内部流动和人员流预测。任何一个组织在其发展过程中，由于内部流动和人员流失而出现职位空缺是常有的事，大部分空缺往往通过内部的人失而出现职位空缺是常有的事，大部分空缺往往通过内部的人员轮换、转任、调配、晋升、竞争等方式加以填补。尤其是国员轮换、转任、调配、晋升、竞争等方式加以填补。尤其是国家公务员职位和专业技术职务岗位，大多数情况下都由组织内家公务员职位和专业技术职务岗位，大多数情况下都由组织内部具有一定经验及相应资格的人员担任。所以，在进行人力资部具有一定经验及相应资格的人员担任。所以，在进行人力资源内部供给预测的时候，应充分利用组织内的

27、人力资源信息系源内部供给预测的时候，应充分利用组织内的人力资源信息系统，认真分析人力资源的整体结构，全面了解组织现有人员的统，认真分析人力资源的整体结构，全面了解组织现有人员的个体情况，并由此预测现有人力资源可满足组织未来需求的程个体情况，并由此预测现有人力资源可满足组织未来需求的程度。度。第25页，本讲稿共35页（2 2）外部供给预测）外部供给预测n当组织内部供给不能满足人力资源需求时，就必须到组织外部寻找可当组织内部供给不能满足人力资源需求时，就必须到组织外部寻找可以供给的资源。外部供给预测是一种宏观环境分析，一般通过三种途以供给的资源。外部供给预测是一种宏观环境分析，一般通过三种途径：一

28、是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳径：一是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳动力市场的情况以及公布的统计资料。主要是分析市场上职业流动的动力市场的情况以及公布的统计资料。主要是分析市场上职业流动的原因、流向、未来趋势以及本组织在吸引人力资源方面所具有的优势原因、流向、未来趋势以及本组织在吸引人力资源方面所具有的优势与劣势等；三是本组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的与劣势等；三是本组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。人员素质、数量。第26页，本讲稿共35页3 3公共部门人力资源供给预测方法公共部门人力资源供给预测方法（1 1

29、）内部供给预测方法）内部供给预测方法n内部供给预测的方法可分为定性方法和定量方法两种，定性方法包括内部供给预测的方法可分为定性方法和定量方法两种，定性方法包括人员替代法、技能清单法和人员继承法，定量方法主要是马尔科夫转人员替代法、技能清单法和人员继承法，定量方法主要是马尔科夫转移矩阵法。移矩阵法。第27页，本讲稿共35页人员替代法人员替代法n人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中写明部门、职位名称、在职员工姓名、供给。在人员替代图中写明部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力、工作年限。人员替

30、代法将每每位职工的职位、绩效与潜力、工作年限。人员替代法将每个工作职位都视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均个工作职位都视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法是以员工的绩效为预测的依据，是潜在的供给者。人员替代法是以员工的绩效为预测的依据，当某位公职人员的绩效过低时，将采取免职或调离的方法。当某位公职人员的绩效过低时，将采取免职或调离的方法。他的工作绩效很高时，也将有可能被提升替代上司的工作。他的工作绩效很高时，也将有可能被提升替代上司的工作。这两种情况均会产生职位空缺。人员替代法能够清楚地体现这两种情况均会产生职位空缺。人员替代法能够清楚地体现公共部门内部人力

31、资源供给与需求状况。公共部门内部人力资源供给与需求状况。第28页，本讲稿共35页人员继承法人员继承法n人员继承法是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的人员继承法是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。该方法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力继任者。该方法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。该方法的主要公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。该方法的主要内容是对人员的总体

32、评价，包括能力、绩效、潜力和发展计划，如限内容是对人员的总体评价，包括能力、绩效、潜力和发展计划，如限制和所有接替人员的现有能力、绩效和潜力，其他关键职位上的现职制和所有接替人员的现有能力、绩效和潜力，其他关键职位上的现职人员的能力、绩效和潜力及上级对其的评定意见等人员的能力、绩效和潜力及上级对其的评定意见等。第29页，本讲稿共35页技能清单法技能清单法n技能清单法是对每一个员工的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和技能清单法是对每一个员工的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。一般包括以下内容：一是工作人员素质方面的内培训进行登记的一种方法。一般包括以下内容：一

33、是工作人员素质方面的内容，如教育情况、所学课程、持有的证书、已通过的考试等；二是工作人员容，如教育情况、所学课程、持有的证书、已通过的考试等；二是工作人员技能和能力方面的内容，如主要工作职位、工作经历及其他能证明技能和能技能和能力方面的内容，如主要工作职位、工作经历及其他能证明技能和能力的证书；三是工作人员其他方面的内容，如工作人员的个人偏好、工作兴力的证书；三是工作人员其他方面的内容，如工作人员的个人偏好、工作兴趣、个人潜力等。总之，这份清单报告以充分反映工作人员的竞争力，人力趣、个人潜力等。总之，这份清单报告以充分反映工作人员的竞争力，人力资源规划人员可以根据这一清单，准确掌握工作人员的竞

34、争力概况，对现有资源规划人员可以根据这一清单，准确掌握工作人员的竞争力概况，对现有工作人员进行调换工作岗位、晋升新职位的可能性进行正确评估，从而预测工作人员进行调换工作岗位、晋升新职位的可能性进行正确评估，从而预测其是否可以补充空缺职位，即成为未来人力资源供给的供给对象。其是否可以补充空缺职位，即成为未来人力资源供给的供给对象。第30页，本讲稿共35页马尔科夫矩阵转移法马尔科夫矩阵转移法n马尔科夫矩阵转移法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业。它用马尔科夫矩阵转移法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业。它用定量方法预测具有相等间隔的时刻点上各类人员的人数，基本思想是找定量方法预测具有相等间

35、隔的时刻点上各类人员的人数，基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。这是一种动态的预出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。这是一种动态的预测技术，其前提条件是：假定各类人员都是严格地由低向高移动，不存测技术，其前提条件是：假定各类人员都是严格地由低向高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类人员的人在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类人员的人数、转移率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可得出。数、转移率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可得出。n马尔科夫矩阵转移法主要有三个程序：一是计算出平均概率。二是制作人员变动马尔科夫

36、矩阵转移法主要有三个程序：一是计算出平均概率。二是制作人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比，一般以比，一般以510年为周期来预算平均百分比，周期越长，根据过去人员的变动年为周期来预算平均百分比，周期越长，根据过去人员的变动所推测的未来人员变动情况就越准确。三是预测各年份各类人员的内部供给数。所推测的未来人员变动情况就越准确。三是预测各年份各类人员的内部供给数。其方法是将观测年份每一种职位的现有人数与人员变动概率相乘，然后纵向相加，其方法是将观测年份每一种职位的现有人数与人员变动概率

37、相乘，然后纵向相加，即得出组织内部未来人力资源供给数。即得出组织内部未来人力资源供给数。第31页，本讲稿共35页（2 2）外部供给预测方法）外部供给预测方法n所谓外部供给预测，就是根据公共部门外部人力资源状况预测可供给所谓外部供给预测，就是根据公共部门外部人力资源状况预测可供给的公共部门人力资源，以满足组织履行各项职能的需要。当内部人力的公共部门人力资源，以满足组织履行各项职能的需要。当内部人力资源不能满足公共部门人力资源需求时，就必须寻找外部人力资源供资源不能满足公共部门人力资源需求时，就必须寻找外部人力资源供给。给。第32页，本讲稿共35页人力资源外部供给预测的影响因素人力资源外部供给预测

38、的影响因素n总体经济发展状况总体经济发展状况n全国人力资源总体构成全国人力资源总体构成n全国人才市场概况全国人才市场概况第33页，本讲稿共35页【思考与练习】1公共部门人力资源规划的意义有哪些？公共部门人力资源规划的意义有哪些？公共部门人力资源规划的种类有哪些？公共部门人力资源规划的种类有哪些？公共部门人力资源规划的基本程序是什么？公共部门人力资源规划的基本程序是什么？公共部门人力资源需求与供给预测的方法有哪些？公共部门人力资源需求与供给预测的方法有哪些？公共部门人力资源需求与供给预测的基本步骤是什么公共部门人力资源需求与供给预测的基本步骤是什么？如何实现公共部门人力资源的供给需求平衡？如何实

39、现公共部门人力资源的供给需求平衡？第34页，本讲稿共35页【案例分析】某事业单位的人力资源规划n李某几天前才调到某事业单位的人力资源部当助理，就接受了一项紧李某几天前才调到某事业单位的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在迫的任务，要求他在10天内提交一份本单位的人力资源规划。虽然老天内提交一份本单位的人力资源规划。虽然老李从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，李从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键

40、因素：必须考虑下列各项关键因素：n首先是本单位现状。目前共有在职人员首先是本单位现状。目前共有在职人员165人，基层与中层管理干部人，基层与中层管理干部26人，综合管理部门约人，综合管理部门约56人，其他业务部门人，其他业务部门100人左右。其次，据统计，人左右。其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为近五年来员工的平均离职率为2%，没理由预计会有什么改变。再者，没理由预计会有什么改变。再者，每年按照既定的招聘计划，业务部门要新增人员每年按照既定的招聘计划，业务部门要新增人员20%25%，综合管，综合管理部门要新增理部门要新增4%。有一点特殊情况要考虑：单位女性员工较多，占总。有一点特殊情况要

41、考虑：单位女性员工较多，占总人力资源人力资源80%左右，为平衡男女性别比例，要在人力资源规划中有所左右，为平衡男女性别比例，要在人力资源规划中有所考虑。考虑。n老李还有老李还有5天就得交出计划，其中包括干部和一般员工的人数、从外界天就得交出计划，其中包括干部和一般员工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻平衡男女性别比例的计划。招收的各类人员的人数以及如何贯彻平衡男女性别比例的计划。讨论题：讨论题：1.老李在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？老李在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2.他该制订一项什么样的招聘方案？他该制订一项什么样的招聘方案？3.在预测单位人力资源需求时，他能采用哪些技术？在预测单位人力资源需求时，他能采用哪些技术？第35页，本讲稿共35页