ERP系统中MRP_概论及重点讲解（PPT129页)5551.pptx

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1、MRP 概 论v一、制造经济v二、生产力低落的七个现象v三、什么是生产力v四、排程问题 v五、几个观念v六、MRP发展延革v七、MRP有关的神话与问题v八、MRP的逻辑MRP 概 论v九、CRP产能需求规划的逻辑v十、生产计划v十一、总生产日程计划v十二、MRP 到 MRPv十三、MRP使用者ABCD等级分类v十四、人工作业的物料需求v十五、MRP概述v十六、名词解释制造经济*服务业愈来愈发达,从事服务业的人也 愈来愈多.*服务业占国民总生产额的比率也愈来愈 多.*也好像处於开发国家之林的国家,其服 务业也愈发达.制造经济但是:经济的基本原则是生产是财富的主要资源.并不是说服务业不重要,亦不是

2、说他们对生产无贡献,但是我们要说他们创造不了财富.财富是由生产者所创造,没有生产者将无人创造服务业据以生存的服务空间,当然服务业的发展环境就受到绝 大的限制.制造经济让我们回首看看,这只生金蛋的鹅 制造业今天的地位如何?我们和服务业一比是每况愈下了.我们每况愈下,原因是:1.我们未认识制造业在我们的经济所 地位何其重要.2.我们一再经历繁荣/衰退的周期,但 我们大家都未察觉比一商业周期的 真正的主因.制造经济 3.生产力未能持续提升,以致创造附加 价值的主力未能有效的被控制.生产力的成长直接来自每一个人,也直接影响到每一个人,因为附加价值的取得（P-C）*N可自生产力,也可得自通货膨胀,生产力

3、提高了,每一个人都有可能会得到实得的利益,但通货膨胀所得的利益却会让只有固定收入的人,降低其生活品质.制造经济原因一:我们未认识制造业在我们的经济所 占地位何其重要.日本显然显示了 制造才能有效地创造财富.有那些 日本人知道而我们不知道的:制造经济1.他们有一个制造经济,他们不以为,他们 使它发育状大.2.万事以人为本,他们认为经营工厂,教育训 练是最基本而且须继续不断的.3.竞争在公司外面,日本人体认到必须以团 队精神来应付竞争.4.竞争在国外.5.管理是项长期课题.制造经济综此,我们明确的可以归纳为三点:1.他们知道必须制造始能生存,也只有如 此,才可以透过服务延展生存空间.2.他们以专精

4、,长期的方式管理他们的制 造事业.3.他们知道生产力的真正关键在於人,人 们以团队精神配合清晰的同一竞争标 的而共同工作,且在他们心里牢记着的 公司的目标.制造经济原因二：*有人以更好,更有效的生产设备来解决.*有人建议使用更多的电脑技术如CADCAM来解决.*有人倾向於将注意力转向更灵活,更具效 能的管理作为.制造经济*有人以提倡第一次就生产好产品或让工 人直接参与调整问题的原因来达到品质 的要求.*有人大力倡导目标管理以澈底的解决.*也有人认为制造业存在的所有问题点中,提纲之点在於排程无法进行.制造经济并非有效的排程就是万灵丹,我们应采取全部能用在生产力的好观念,并将它溶合为一综合的解决方

5、法,但是我们仍要说,如果排程无法使用在制造公司,其它好的方法更无法获得有效的结果.返回 接下一個生产力低落的七个现象1.产销量较低当规模相近的两家企业,其产销量差距却很大时,我们可以肯定的说,产销量较低的那一家,生产力一定比较低,同样的,如果一家公司拥有两座工厂或两条生产线,规模相同,资源相似,而产销量却有显著的差别,则其中较差的生产力一定比较差,许多人会把产销量的情形,归咎於许多的因素,但生产力低落的事实仍是事实.生产力低落的七个现象2.交货期不定交货期不确定,经常延期出货,也是典型型的生产力低落的表徵.生产力低落的七个现象3.组织资源闲置如果公司内部有机器设备,办公设备,或人员闲置或有太多

6、没有出路的资金,或太多原料,制成品等存货都代表组织所拥有的资源有闲置现象.生产力低落的七个现象4.过分重视关系 有些企业过分重视对外关系,也就是公共关 系,有些企业过分重视对内关系,不考虑能 力,即内举不避亲,或只要忠心耿耿就能位 居要职.生产力低落的七个现象5.推责任给员工 有些企业管理人员,认为生产力纯粹是生产工人的事,因而造成生产力低落.以往在谈生产力如何提高都编重於直接人工,而忽略了直接人员只占制造业总成本的一小部分,这并不是说不必关心直接人工的生产力,而是我们必须从更大的范畴来正视生产力.生产力低落的七个现象6.员工不了解生产力的意义。7.管理阶层不了解生产力低落的代价有多高。*企业

7、要推动提高生产力,有时会感到难 以推行,处处碰壁,最主要的原因,乃是经 营者,管理者或员工三方面都难免会错误 地对生产力产生疑惧.生产力低落的七个现象企业主的疑惧：生产力提高了以后,产量也跟着增加了,如果大家的生产力都提高了,那不是会造成供给量大於需求量,因而沦为杀价竞争了吗？生产力低落的七个现象1.生产力在提高后,如果企业所投入的设备,人力资金不变,则产量自可增加,不过我们也可以生产力提高之后减少设备、人力、资金之投入,而维护原来的产量.2.同业的生产力并不一定每家都会等量的提高.3.企业在提高生产力时如果能开发新产品,则生产力不仅能提高,而且可避开价格竞争.生产力低落的七个现象管理者的疑惧

8、：假如我们都不去管生产力,只要大家埋头苦干,通力合作,日子不是好过得多?没错,在短期内,任何人的日子都很好过.但是长期而言,企业能不能继续生存下去,将是很大的问号.其实,身为一个管理者,都只想管别人,而最怕由别人来管自己,尤其自己的制度来管自己,但问题是:身为管理者,别人把一大堆资源交到我们手上,我们能够对这此运用资源的结果,不做任何交待吗?生产力低落的七个现象员工的疑惧：事情很快的做完，会不会上司又交待一大堆工作下来，在固定的薪给基础下，上级要求的日常工作量会不会因生产力提高而提高？会不会因工作量不足而被遣散？返回 接下一個什么是生产力首先我们要了解,生产力是一种系统观念下的产物,所谓系统,

9、乃是由许多份子（又称子系统）所组成,各份子之间彼此相关连又相互作业.狭义地说:生产力是指一系统在某一期间（如一年）的产出水准与投入资源 之比.广义地说:则生产力是指一系统的整体效率.什么是生产力一系统从其外界环境中引入资源,经过加工处理然后制成产品或服务等产出,这种转换过程的效率就称为生产力.从以上说明中,就能知道,生产力系针对某一系统而言.其次我们也了解到,生产力乃是某一产出与某一投入之比率.什么是生产力生产力以企业为例,企业从外界取得人力、材料、设备、能源、资金等资源,这此资源就是企业的投入,而企业提供给外界的产品或服务就是企业的产出,从这些解释中,我们可以了解到,企业在经营时,应该设法去

10、提高生产力也就是以相同投入去获得更多的产出,或以较少的投入去获得相同的产出,甚至以较少的投入去获得更多的产出.什么是生产力生产力所反映的,是产出与投入的实体量的比率,而非产出与投入的金额比.由於一般的企业所拥有的会计记录,主要是以当期金额表示的价值,因此衡量生产力时,必须将价值分为单价与数量,然后根据投入与产出之数量求算生产力,以了解在不同时期（或不同企业）,为了生产单一单位的产出所需投入数量之变动情形.什么是生产力举例来说:我们想计算劳动生产力,首先我们找到某（A）期产出的数量,假设是800单位,每单位价格为1千元,其次员工人数80人,平均月薪1千6百元,因此劳动生产力:800/80=10单

11、位/人,到了下一期,产出是增为1000单位,单价降为9百,员工增加为90人,月薪仍为1600则劳动生产力为:1000/90=11单位/人.什么是生产力两相比较,劳动生产力提高了11%如果我们不将价格因素分开则各为:800*1000/80*1600=6.251000*900/90*1600=6.25似乎生产力不变,但员工人数增加了12.5%,但产出量提高了25%,因此生产力的确有上升的现象,而不可谓之不变.什么是生产力 生产力是一种绩效指标,大家都知道,企业(或其它系统)所利用的投入资源很多,必须将这些资源有效的组合起来,并好好的运用每一项资源,才能获得更多的产出,因此我们可以将生产力当做企业(

12、或其他系统)经营绩效的指标.什么是生产力 总之,生产力一词真正涵义,乃是产出量/投入量之比率,是一个中性绩效指标,而提高生产力则是每一个系统努力追求的目标.错误的说法:*生产力就是产量*生产力只有一个v生产力不分层次 返回 接下一個排程问题 我们可以在各种场合,书刊上(经常,甚或一而再)的告诉我们制造业的各种问题,以及如何事先防范,或如何处理等方法,或理论基础.但如果我们换个角度来说,它们的出发点均设定在工厂是处於正常状况下操作时所发生的问题,而忽略了,假若制造工厂最基本的问题排程都未能规划好时,是否它们所提出的各种解决方案均尚有效.排程问题排程为何行不通,会影响到排程的因素有:1.规格不符或

13、变更.2.工令调换.3报废、重作、返工、机器故障4.请假等等.由於制造环境一直在变,所以若未能事先予以防范与规划的,也就只能让排程跟着变了.排程问题排程上的两个关键性问题:1.何时我们真正的需要材料.2.多少量是我们真正需要的.我们什么时候真正需要多少量的什么材料.排程问题排程的重要原则:不跟催与跟催同样地重要,因为需要的材料应在需要之前即应收到,而不是等需要时再设法.如果不了解问题,即不知如何解决.差劲的排程,显现在加班上.排程问题 一项排程之所以公布,一定经过协调,经各级主管认可过,但接到排程的单位,或多或少均将因排程之执行,而有问题显示出来,但是若大家都不去关心它,都没有想尽办法,誓死达

14、成它,则每个单位,每个人都似乎可以找个小藉口,来推说排程有问题,或达成排程有困难,将一切的问题推向死板板的排程，如此排程怎么能维护下去,如此各单位间的力量无法因排程的制作而拟聚,反而各个分散了,有了排程反而更绑手绑脚.排程问题 事实上,排程是种事前的规划,事件发生时调整的准则以及事后评估的依据,因此每个人均应以排程为方向为纲领,如此公司的力量，资源才会一致.一个公司如果实际上使用非正式系统来管理,一般来说,就无法以正确的数字来衡量其执行效果.排程问题因为：在非正式的系统上,真正可靠的数字乃在出货,一个公司的管理数据若只剩下销货是正确的,那这个公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了.几

15、个观念假积压与繁荣、衰退的经济的因果衰退期 成长期 谷底几个观念假积压之现象:1)前置时间愈来愈长.2)目前手上的工作均已是过期的排程(订单).3)积欠的订单愈来愈多.假积压绝大部分均发生在成长期,只要经济环境过了成长期,而处於衰退期此种现象即会渐渐消失.几个观念 处於成长期的企业活动逐渐的面临须要大量补库存或需求大於供给,利率逐渐的提高,缺货的现象导致许多工厂只收到他们所订货的50%,於是会因此而按照实际的需求而订了两次,但当经济走一坡时,却将之取消,因而导致不景气更糟糕.几个观念订单的发出其前置时间愈长时,则往往会因真正的需求日期经常在变动,而导致:资金的积压 货回来时,已没订单排程不正确

16、在实务上,前置时间可能是任何时间,但绝对不会是已知且固定的.几个观念2.采购人员的难题:适当的前置时间掌握并 适时的避开假积压的漩涡,假如供应商积 压的订单逐渐的增加时,供应商就会提报 更长的前置时间,相对的,客户因前置时 间被加长,就会下更多的订单来满足其本 身的需求,如此假积压的毛病就逐一跑出 来.几个观念解决前置时间的方法:事前给供应商一个有非常充裕时间的排程表,观念:差劲的排程 产生差劲的交货 愈加责备供应商.良好的排程 准时、适量的交货 绩效优良的供应商.几个观念3.催料背后的隐形杀手 机会成本的概念 什么是机会成本,举例来说,今天我有100万元的闲置现金,就会面临了这一100万元如

17、何利用的选择？今天拿了100万元去投资因操作方式之决策不同,其利得也就不同，其差异谓之机会利得.几个观念 万一操作之结果不赚反赔呢？本来有的变没有了,或本来可以小赚的,变成蚀本,则其差异谓之机会成本.机会成本乃指基於不同的决策下,无可避免的因操作方式之不同而所产生无可替代的成本.谓之.成本与费用,一体两面,随观点,时空之转移而变动,最主要的乃在於做决策时之观念要对.MRP发展延革1.Lot Materials Planning 批次材料计划 LRP2.Material Resource Planning 材料需求计划 MRP3.Manufacturing Resource Planning 制

18、造业资源规划 MRP MRP发展延革Closed-loop MRP闭环式MRP 以总生产日程计划(我们将生产什么)为起点,展开BOM(需要什么另件以备生产),比较在库量及已订未交量(我们有那些零件)决定材料需求(我们需要再取得什么零件).MRP发展延革MRP除了具备Closed-loop MRP之功能外,尚包括:财务规划预算 模拟MRP发展延革MRP发展延革MRP发展延革MRP有关的神话与问题1.著名的报单杂志、及投资者很少讨论MRP,如果讨论此主题时,大都认为是一种电脑系统,对下列事件的讨论也很少提到MRP.v若公司没发生缺料,其净利应如何修正v需要较高的生产力v公司现金流量问题CASH F

19、LOW PROBLEMv提高竞争能力及对顾客服务MRP有关的神话与问题 很显然的,他们只注意制造业经营结果的表面,而未能深入探讨其因与果.管理较佳的大公司也很少提到他们早已使用MRP这种工具.因早期的MRP只是一种订购技术,先展开用料清表BOM,然后计算未来4个月的物料需求,作为采购的依据.MRP有关的神话与问题 当时的制造环境相当稳定,变动很小,可用人工作业方式计算物料需求.目前的制造环境,不但变动频繁且相当复杂,加上电脑成本愈来愈低,就以电脑化作业替代人员作业.MRP有关的神话与问题2电脑公司的业务代表,通常强调MRP对使 用者的贡献.有此公司的主管时常提出使 用MRP,该公司能否就可自动

20、的取得MRP效 果的问题.MRP是一种有用的工具,公司所 有部门必须发挥团队的精神,才能有效的 使用这种工具.以降低存货为例说明如下:存货种类有四:(1)在途存货(2)原料零组件(3)在制品(4)制成品MRP有关的神话与问题 在途存货系指向国外采购,并依付款条件所有权归属本公司所有的运送中的原料与零组件.一家公司的存货包含收货点至发货点中所有零组件、原料、半制品及制品.要降低存货必须降低每一阶段持有的存货.MRP系统可提供每一阶段的存货资料,若利用电脑处理,可编制一些帮助分析的表报,如存货过多的料号,呆滞或不常用的料号及其存货,那一制造部门持有较多的半制品,及呆滞或没人买的成品.MRP有关的神

21、话与问题 我们可依据这些“例外”的分析报表,解决过多的存货.我们亦可令有关部门研究缩短存货在每一阶段的停留期间,重新输入MRP系统,就会产生新的标准存量,即较低的存货,再研究与控制过多的存货,使存货达到新的目标水准.MRP有关的神话与问题3何谓MRP？简单的说，我们只要有可用的：1）主生产表 MASTER PRODUCTION SCHEDULE2）用料清表或产品结构表 BILL OF MATERIAL OR PRODUCT STRUCTORE DATA。3）存货记录卡 INVENTORY CARDMRP有关的神话与问题 就可计算物料需求.利用电脑作业,我们可随时计算物料需求.物料需求是一种模拟器SIMULATOR,计算未来应购买的原物料,故称之为物料需求计划.MRP有关的神话与问题MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING 簡稱為MRP上述的MRP属於最基本的型式,可改称为MRP I.若加上产能需求计划 CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING(CRP),就称为 CLOSED-LOOP MRP;若再加上财务及模拟的功能就称为 MRP II;英 文 全 名 为:MANUFACTURING RESOURCE PLAN.