[企业诊断]浙江XX集团有限公司管理诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载40196.pptx

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1、1上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月二零零六年九月浙江大东吴集团管理咨询项目浙江大东吴集团管理咨询项目管理诊断报告管理诊断报告2前前 言言q本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到大东吴集团目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；q本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示大东吴集团内部管理问题；q诊断是为了通过发现问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现大东吴集团的使命和战略目标；q华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题

2、解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助大东吴集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。3目目 录录1.项目背景和诊断过程回顾项目背景和诊断过程回顾2.对大东吴集团的整体判断和诊断结论3.大东吴集团诊断结论分析4.华彩项目解决思路目目 录录4大东吴集团管理诊断地图大东吴集团管理诊断地图高层管理者管理机制管理机制总体运营诊断职责体系诊断职能管理诊断经营态势诊断外部环境外部环境内部环境内部环境问题梳理提出问题梳理提出咨询公司直觉判断实地调研访谈数据分析理性研讨三个维度三个维度全面访谈：全面访谈：董事长；

3、副书记、总工；职能部门经理；下属企业负责人；前置资料分析：前置资料分析：根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析问题解剖分析综上所述，真正深刻揭示大东吴集团的核心本质问题，并提出解决思路问题解决思路问题解决思路逻辑结构5诊断工作概述与进度回顾诊断工作概述与进度回顾 在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456阶段1阶段2阶段3项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调查

4、，收集资料，提交驻点阶段工作报告资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善6大东吴集团成长历程回顾大东吴集团成长历程回顾吴仲清担任通讯建筑安装公司经理1994年四月改组为有限责任公司湖州大东吴集团成立更名为浙江大东吴建设集团有限公司更名为浙江大东吴集团有限公司，增设浙江大东吴建设集团有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月7大东吴集团在十多年发展中

5、积累的关键成功因素大东吴集团在十多年发展中积累的关键成功因素 核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。的能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。客客户户竞竞争争对对手手供供应应商商行行业业环环境境董事长个人的卓越魄力与领导力区位优势与资金优势吃苦耐劳，人员朴实项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范品牌优势，在湖州有相当的社会知名度良好的政企关系前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和

6、非相关多元化并举学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设8大东吴集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。优势优势问题问题现在的大东吴集现在的大东吴集团团未来不断发展壮未来不断发展壮大的大东吴集团大的大东吴集团集团总部空心化，关键重要职能缺位，下属企业之间没有形成合力人员结构老化、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈的竞争集团缺乏显著优势产业，拓展湖州以外市场存在难度。大东吴集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于大东吴集团认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作

7、用。大东吴集团的成功不是偶然的，象其他民营企业一样大东吴集团有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多个产业竞争过度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授权和规范化管理9华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好准备，存在得过且过与小富即安现象准备，存在得过且过与小富即安现象大东吴集团大东吴集团如何处理这些问题？如何处理这些问题？核心领导层如何转变

8、观念达成共识核心领导层如何转变观念达成共识高管的管理适应性问题管理理念转变自我身份转变管理思路不成体系，不能自觉自发的做事情目标层层分解与考核制度目标层层分解与考核制度公司如何建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至一般员工的业绩目标责任制？对管理权的赋予与转授对人员考核与升降对目标管理与审核如何强调集团母子公司管理如何强调集团母子公司管理母公司与子公司的权限如何界定母公司如何对子公司进行战略控制母子公司如何建立协同性 组织架构与职位责任组织架构与职位责任公司将来的发展与组织架构如何匹配集团化进程与资本运作如何衔接不同性质的业务中职能部门的作用业务程序中各部门各司什么职责10 大东吴集团近年

9、来经营业绩高速增长，管理水平不断提升，整体呈现良好发展态势。经华彩咨询项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是缺乏一套明晰适用、可复制性强的管理机制，以配合企业由单纯的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集团转变。为此，华彩咨询将协助大东吴集团优化企业的管理能力和水平，夯实管理基础，为企业赢得长期竞争优势，共同促进大东吴集团进一步的快速发展。华彩咨询希望达成的项目目标华彩咨询希望达成的项目目标某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适应的内容抛弃不适应的内容实践继承、发扬继承、发扬新的成功环境变迁使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。查尔斯汉迪1

10、1目目 录录1.项目背景和诊断过程回顾2.对大东吴集团的整体判断和诊断结论对大东吴集团的整体判断和诊断结论3.大东吴集团诊断结论分析4.华彩项目解决思路目目 录录12根据这一阶段的诊断调研，华彩咨询认为根据这一阶段的诊断调研，华彩咨询认为大东吴集团成功因素是领导人独特的思维方式造就的。吴董的领导方式、思维、以及所选择的产业，我们克服困难的方式等等，决定了大东吴集团必然会发展成这个样子；而大东吴集团能否通过高效的多元化经营，实现2006年-2010年发展规划目标，完全取决于我们能否创造另外一个必然性，这种必然性的根源在于发展思路、组织管理、团队和支持这一切的母子公司管控体系；为此，我们必须进行一

11、次组织能力的转换，完成一次管理系统的优化，完成一个团队的建设，更重要的是全体员工这次要一起进行关于大东吴集团怎样才能更好，更顺畅的运行的探索和思考。13产品经营型产品经营型多元集团化多元集团化产业经营型产业经营型单一产业型单一产业型复合产业型复合产业型中小规模中小规模大规模大规模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型从公司规模和类型来看，大东吴集团处在一个关键从公司规模和类型来看，大东吴集团处在一个关键的战略转型期的战略转型期14大东吴集团资源优化不良，主导产业不强，缺乏核心竞争力，导致综合能力差。资源资源优化优化主导主导产业产业人力、财力、物力没有发挥最大效益（如人力资源）。缺少集团子公司之间

12、的资源整合（如建筑产业链的合作）。没有充分利用建筑业的成功影响其它子公司的业务发展。主业主业市场市场外部市场开拓不力，难以走出湖州市场。房地产开发是大东吴集团未来做大做强的重要支撑，目前又是集团的最薄弱环节。资源能力的整合程度和效果将影响集团主业市场的成功。建筑主业延伸产业链，普遍进入门槛低，竞争激烈多元化投资未成气候，缺乏行业投资标准和投资论证多个产业板块如何联动，在集团整体布局中角色地位有待明确15大东吴大东吴集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学制定过程不科学企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公

13、会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前的决策方式企业战略产生过程对比分析16集团层面法人治理结构虽已建立，运作上仍有规范改进空间集团层面法人治理结构虽已建立，运作上仍有规范改进空间要求达到价值最大化并保护权力要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是负责公司日常运作是所在行业及职能部门的所在行业及职能部门的专家专家股东股东董事会董事会管理层管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使

14、股东价值达到最大化监事会监事会代表股东的权力，监督代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层证发展并评估领导层17企业发展的不同阶段需要不同的领导风格与之适应企业发展的不同阶段需要不同的领导风格与之适应处于创业期的企业，业务不够稳定，产销的问题频频发生，创业者一般需要事必躬亲；此外，相对于具有偶遇性的下属，创业者通常具有较强的业务能力，因此此时的领导风格通常应采取指挥型。企业发展企业发展的阶段的阶段指挥型教练型支持型授权型随着企业规模的扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏相应的

15、关键性人才，因此仍然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团队，同时保证业务顺利完成创业者已难以直接指挥，而进行更多的授权，但为保证业务能够顺利完成，仍然需要提供较高的支持。必须进行层层授权，让专业人做专业事。此时，已形成稳定的、具备足够技能的人才团队，领导者并不需要进行过多的支持集团领导强势地位，很多事情喜欢亲自过问，越级指挥，对下属的工作提供的支持不足。但高层领导也会倾听下属的建议、意见和困难，以后需要更加注重员工的培养，避免“大树底下不长草”。1819缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系形成清

16、晰分权管理体系缺少明确的缺少明确的缺少明确的缺少明确的管理制度管理制度管理制度管理制度缺少严格的计缺少严格的计缺少严格的计缺少严格的计划划划划/预算管理预算管理预算管理预算管理缺少简洁清缺少简洁清缺少简洁清缺少简洁清晰的流程晰的流程晰的流程晰的流程r由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要请示批准，取决于个人判断r一些已经下放的权利，由于没有管理工具对权利进行管理，相对更加混乱，造成顶层更加不放心权利的下放管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定职位说明书已编制计划的制定缺乏针对性缺乏预算体系，计划体系无法与预算体系配合由于集团管理模式经常变动，缺乏明确到部门到岗位的业务流程部门间的服务

17、支持关系不够明确，造成流程上的混乱20集团层面组织机构调整过于频繁集团层面组织机构调整过于频繁,部分重要职能欠缺部分重要职能欠缺缺乏支持公司发展的投资管投资管理、战略规划、理、战略规划、资本运作资本运作等关键职能。董事局、监事会目前由经营层组成，长远来看，应引入外部专家人选内部控制体系薄弱，仅停留在财务审计阶段人员缺位，部门尚未组建21办公室作为综合服务职能部门，必须时刻注意不要沦为单纯办公室作为综合服务职能部门，必须时刻注意不要沦为单纯的后勤部门的后勤部门增值性服务职能保障性服务职能质量体系建设与规范化管理品牌管理资质管理信息共享法律服务公共关系与社会形象建设会议组织后勤事务文档管理接待任务

18、行政办公用品采购。服务工作将渗透到各下属企业运营的各个领域，目的是使子公司集中精力，做自己的分内事情。22财务管控为母子公司管控的重要组成部分，管理现状与先进财务管控为母子公司管控的重要组成部分，管理现状与先进科学的集团管理模式相去甚远科学的集团管理模式相去甚远以财务为核心的管理模式：就是支持集团总体战略决策，建立集中控制的矩阵式财务管理模式，服务和促进业务的发展，形成多维的绩效考核体系，建立对业务系统进行有效监控的手段 财务人员的职能更多地体现在财务核算上，财务人员素质偏低、专业知识欠缺，集团层面对财务管理和分析的高要求难以满足。财务管理对业务活动的管控以结果反馈为主，要朝事前预测、事中控制

19、、事后反馈的方向努力。财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控23财务部门角色面临转变在企业中扮演的功能在企业中扮演的功能财务会计财务会计及报告及报告经营者可经营者可信任之顾信任之顾问问经营者之经营者之事业伙伴事业伙伴经营团队经营团队成员成员强化企业价值强化企业价值记账员记账员沟通者沟通者守护者守护者事业伙伴事业伙伴对对企企业业的的责责任任低低高高低低高高以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表。向公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求。针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的观点提供专业建议。确保公司治理及财务制度与流

20、程的高效运作为了更好协助企业经营者迎接经营环境剧烈竞争之挑战，财务部门应从以往的单纯处理公司账务的记账员的角色，转变为沟通者、守护者及事业伙伴。24管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金监控资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率资金融通资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能投资职能形成资金统筹安全性安全性时效性时效性流动性流动性盈利性盈利性三性均衡三性均衡国际调控国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益为前提以效益为前提以效率为导向以效率为导向以管理为重点以

21、管理为重点内部银行/财务公司资金是企业的血液，资金管理将扮演更加重要的角色资金是企业的血液，资金管理将扮演更加重要的角色25缺乏与绩效管理相配套的财务预算管理体系缺乏与绩效管理相配套的财务预算管理体系绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理预算管理预算管理工作目标财务目标和衡量标准激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、

22、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 26财经审计部职能和人员需要强化，构成母子公司管控的重要财经审计部职能和人员需要强化，构成母子公司管控的重要组成部分组成部分风险风险评估评估系统系统财务记录内控环境报告本身风险管理层本身风险企业本身风险行业本身风险以往审计记录被审对象的：市场占有率、市场稳定需求、品牌知名度、商业模型，等被审对象的：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等被审对象的：审计范围和权限、以往调整和整改建议、会计政策是否变化、可持续经营、违法诉讼情况，等是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报告的动机、财务

23、估计可靠性、会计政策合理性，等被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、经验技能、诚实度和道德原则，等27企业案例：通用电气的内审体系企业案例：通用电气的内审体系定位定位事业部（二）.GE实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报内部审计部由公司总部直接领导内部审计部可随时对各事业部进行审计各事业部及下属单位不另设内部审计部各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评估并监督完善总部事业部（二）.事业部（十三）内部审计部（CAS）28企业案例：通用电气的内审体系企业案例：通用电气的内审体系由500多名年轻、有发展前途的财务及各行业专业人员组

24、成从GE各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两年毕业出差多，工作强度大，淘汰率高内审团队是GE培养和选拔人才的平台GE公司50的管理人员由内审部门培养输送内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目、离职/离任审计、舞弊审计等）收购兼并中的审慎性调查6 Sigma 管理内部机制的健全和改进等团队团队职能职能29人力资源部作为战略保障与企业文化职能部门，要避免沦落人力资源部作为战略保障与企业文化职能部门，要避免沦落为人事事务部门为人事事务部门战略型职能战略型职能企业文化建设人力资源规划绩效管理体系人力资本管理。增值型服务职能增值型服务职能招聘甄选职位分析培训开发薪酬福利。保障型服务职能保障型服务职能人

25、事手续考勤工资统计报表档案劳保。3031人力资源缺乏系统战略规划，不能满足企业快速发展的需求。短期战略需求制定短期人力资源规划提升中层领导能力企业培训的短平快：重点、速度、分类、实用、内部灵活的激励、奖罚制度部门职、责、权的界定与推进核心人才引进沟通管理（员工与领导层之间的沟通）帮助推进企业文化工作中期战略需求制定中期人力资源规划全面提升领导能力学习型企业培训的系统性、科学性、前瞻性、持续性、实用性绩效管理与实施部门职、责、权的界定、实施、监督、改进员工招聘与选拔合理的薪酬体系设计人才招聘及储备计划制定员工手册32部分部门和岗位的职责划分只是依据现有人力状况调配，没部分部门和岗位的职责划分只是

26、依据现有人力状况调配，没有考虑到工作和岗位需要有考虑到工作和岗位需要工作岗位人要求设岗要求人的素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排33重视员工培训与开发重视员工培训与开发,但没形成体系，引导大东吴集团的人但没形成体系，引导大东吴集团的人力资源开发力资源开发培训人员培训人员培训内容培训内容培训方式培训方式培训目标培训目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、服务规范、产品知识项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力各项技术技能MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我

27、学习和管理培训班专项讲座、交流、案例研讨脱产学习、定期技术交流、轮岗技术比武、轮岗职业经理人水平职业化管理水平高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究成为研发骨干、技术带头人达到综合专业技能要求高中层管理者高中层管理者职能管理人员职能管理人员营销人员营销人员研发人员研发人员工人工人34华彩认为绩效管理体系取得成效取决五因素华彩认为绩效管理体系取得成效取决五因素目标确立先易后难，正激励为主，增强员工认可度夯实基础管理工作，经营指标相应信息数据要着手收集整理从上到下高度重视，思想认同，有信心和毅力克服困难挫折企业上下吃透方案，尽快熟悉掌握绩效管理体系方法从无到有就是进步，坐而论道不如起而行，从试行

28、中发现、解决问题35绩效管理的核心目的是实现绩效改进，差异分析必须高度重视绩效管理的核心目的是实现绩效改进，差异分析必须高度重视确定绩效指标及评价标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划目标考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划 （Plan）D=执行 （Do）C=检查 （Check）A=行动 （调整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA36绩效考核结果并不仅限于与员工经济收入挂钩，而是与员工的职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、

29、激励人才的有效手段交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励长短期激励固定薪酬固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展37激励手段单一，年薪制和年度分红为主要方式，非经济性激激励手段单一，年薪制和年度分红为主要方式，非经济性激励未受重视励未受重视基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它38集团缺乏面向未来，体现精神、物质、制度三个方面的企业文化战略。

30、物质物质制度制度精神精神传播企业文化的活动少；文体宣传、企业发展历程重视不够；生活服务设施和文化设施利用率较低 公开、公平、公正的制度建立与实施；公平的竞争环境；管理制度需规范化和标准化；人力资源制度、薪酬分配制度尚需完善缺乏对企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、企业口号提炼、提升、总结。员工对内在的企业文化缺乏了解，无法阐明集团的企业精神。39自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有根据未自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有根据未来发展战略的需求去积极定向塑造一种新型的企业文化来发展战略的需求去积极定向塑造一种新型的企业文化 大东吴的文化是一种长期积淀下来

31、的文化，积极文化与消极文化并存，无导向性，对企业经营难以起到支撑的作用未能根据企业未来的发展需要来描绘未来大东吴人的新形象，并以此为标杆进行强行积累和动态塑造新型企业文化 缺乏归属感和凝聚力是员工普遍反映的事实，员工看不到自身的发展方向，找不到积极奉献的动力 存在一定的灰色情绪，如看不到个人发展前途、做一天和尚撞一天钟等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在企业内蔓延40企业文化由核心价值观和围绕企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的一系列子价值观核心价值观的一系列子价值观群构成群构成 企业核心价值观是企业基于行业认识、使命、愿景以及核心管理观而定位的核心价值理

32、念，是较为笼统的概说，光有核心价值观还不够，还应有与之对应的在企业各个方面予以体现的一系列子价值观群。如企业的核心价值观可分解为企业观、经营观、人才观、团队观、创新观、竞合观等，只有这样，企业文化才能真正发挥其引导作用 企业文化必须落实到日常管理企业文化必须落实到日常管理中中 企业文化是由组织的少数人设计和创造、倡导的某种文化特质，使用制度、组织活动（会议、奖惩、对具体问题的处理态度、战略的战术化）传播到组织的每个团体，再由一个个团体应用传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。否则，企业文化只会是喊得漂亮口号而流于形式，产生不了企业文化所应有的塑造企业精神、

33、推动企业发展的积极作作，天长日久必会带来员工的逆反心理和抵触情绪 企业文化必须定向积累和强行企业文化必须定向积累和强行塑造塑造 企业文化必须以企业的使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为核心，围绕着企业的核心价值观进行定向积累和塑造。也就是说企业想培养什么样的企业文化，就会形成这样的企业文化 企业文化的塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得怎样的员工，他们拥有怎样的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出怎样的一种风格、作风，才能达成我们的目标，形成持续的核心竞争力 塑造新型的企业文化塑造新型的企业文化41新型企业文化的塑造流程新型企业文化的塑造流程

34、一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是个系统工程，必须在科学设计、一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是个系统工程，必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力 科学设计企业文化的内容科学设计企业文化的内容 宣传倡导、贯彻落实宣传倡导、贯彻落实 积极强化、持之以恒积极强化、持之以恒 采取批判与继承的态度 博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化 着眼企业发展战略，注重培育企业精神 重视个性发展 广泛宣传，形成共识 领导带头，身体力行 完善制度，体制保证 树立榜样，典型引导 加强培训，提高素质 价值观、信

35、条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物 企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且有害阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三42集团没有支持品牌管理的机构，缺乏从事品牌的管理人才管理机构品牌建设、品牌推广、品牌提升、品牌维护现有的品牌管理工作表面上由副书记负责，品牌管理有名无实缺乏一个德才兼备的品牌经理，多数领导、营销人员缺乏品牌管理方面的专业知识没有实施持续的品牌管理的专业培训43在经营管理方面很少发挥信息系统为集团出谋献策。只使用了企业信息系统基本功能，观念、能力、习惯等制约信息系统充分发挥其作用：宣传企业、产品、文化、服务等的集团网站（已建）集团局域网

36、方便集团与子公司及员工之间的联络与沟通（已建）集团数据库储存分类资料、信息等相关内容（未建）竞争对手的研究信息（未建）行业的发展趋势、政策、环境、挑战（未建）人力资源的信息管理（已建）财务处理电子化（已建）办公室自动化管理推广（已建）其它44大东吴集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚大东吴集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工的效用不强性，规范、激励和约束员工的效用不强现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，组织机构经常变更，经营思路跳跃多变，必然使得制度与现状脱节因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体

37、，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环粗放式的管理方式，管理成了救火队管理，发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法管理制度与其说是管理上的需要，不如说是经营上的短期需要，如认证所需构筑的三合一管理体系，更多地是应付检查观赏性功能，实操性弱，不能很好贯彻执行管理机制上管理机制上的人治而非的人治而非法制是根本法制是根本原因原因45大东吴集团发展到今天需要从人治到法治的转变大东吴集团发展到今天需要从人治到法治的转变人治人治法治法治人治因素太多不利于大东吴集人治因素太多不利于大东吴集团的进一步发展

38、团的进一步发展易形成集权和随意性易形成集权和随意性揣摩上级特别是核心领导的意揣摩上级特别是核心领导的意图，看脸色行事，中层无权威图，看脸色行事，中层无权威扼杀积极性，创造性人才流失扼杀积极性，创造性人才流失市场经济发展的必然要求，大市场经济发展的必然要求，大东吴发展的必然选择东吴发展的必然选择利于授权、利于大东吴的进一利于授权、利于大东吴的进一步发展步发展有章可循、有法可依、目标明有章可循、有法可依、目标明确、利于竞争确、利于竞争易于形成积极进取的良好工作易于形成积极进取的良好工作氛围氛围46目目 录录1.项目背景和诊断过程回顾2.对大东吴集团的整体判断和诊断结论3.大东吴集团诊断结论分析大东

39、吴集团诊断结论分析4.华彩项目解决思路目目 录录47从内部管理角度上分析，从内部管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于企业产生以上问题的主要原因在于企业快速发展和职能管理薄弱间的矛盾快速发展和职能管理薄弱间的矛盾公司发展迅速发展速度快，主要精力放在业务拓展上，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程职能管理薄弱内部管理基础薄弱，各项制度没有体系化，事务性工作牵涉精力较多，战略规划、投资论证、经营分析等战略性职能不能良好发挥表现表现在短短十二年内，企业从无到有，业务范围多元化扩张,经营业绩以超常规的速度逐年增长组织机构经常变动，集团总部人员空心化,以承包取代管控，各项工作

40、没有很好开展结果结果48企业成长五步曲企业成长五步曲1：创业阶段依靠创业者的个人创造性和英雄主义 挑战1：规范与领导2：集体化阶段企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定 挑战2：授权与治理3：规范化阶段企业高速成长，需要更多的授权 挑战3：授权与控制4：精细化阶段需要通过更规范、更 全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司 挑战5：柔性起点 4950人力资源体系缺位造成现有人才结构不合理；人力资源体系缺位造成现有人才结构不合理；人力资源体系缺位对人才的使用、发展和稳定造成了负面影响绩

41、效管理工作已有一定基础，但有待进一步完善；现有员工状况不足以支撑企业的长远发展，瓶颈问题亟现有员工状况不足以支撑企业的长远发展，瓶颈问题亟待解决！待解决！知识结构知识结构年龄结构年龄结构能力结构能力结构 人力资源管理与开发体系人力资源管理与开发体系大东吴集团高中层干部教育背景偏低，将是集团未来发展的最大问题。年龄较长，工作年限较长，大都从大东吴内部成长起来的领导者；思维模式易于趋同；职能部门的人员专业管理能力不强；开始加大管理专才的引进力度，大部分是从内部业务人员选拔任用，管理能力需要充电51没有一套成熟灵活的机制保证，管理团队冲突可能发生没有一套成熟灵活的机制保证，管理团队冲突可能发生人力资

42、源管理缺位与人才缺乏领导人个人能力突出中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有积极性无法绩效管理老板必须超强超过管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公平愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节执行力下降形成管理瓶颈制约公司发展制约公司发展空降兵现象干部的发展意愿冲突52综合判断，大东吴集团目前存在的五大根本问题综合判断，大东吴集团目前存在的五大根本问题1 1 1领导人的创业思维导致企业发展战略随机性2 2 2核心班子领导力薄弱，决策机制不合理；3 3 3产业复杂性、管理难度与大东吴薄弱的管理基础之间的矛盾非常突出；4 4 4政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队的能力

43、的影响，从根本上导致了执行力低下；5 5 5缺乏人力资源管理平台，关系网络替代了规范化管理；53领导人的创业思维导致企业发展战略随机性领导人的创业思维导致企业发展战略随机性根源问题（根源问题（1/51/5）问题表现问题表现1.吴董的创业性格特质和超强的市场机会发现能力造成了大东吴面临太多的产业诱惑。同时，公司内部没有一套系统、科学的产业分析和筛选机制，最终在战略上，形成了战略的随机性和随意性；2.比较明显的问题是公司在涉足的多个产业中，除了建筑产业具有一定的品牌优势外，其他各产业的竞争优势都比较弱，或者说没有竞争优势；3.缺乏细致和规范的战略分析和战略规划，致使战略重点不明确，发展战略不清晰，

44、没有竞争战略和职能战略支撑，导致企业的优势资源配置不合理，组织职能散乱，竞争力与企业规模不适应的局面；4.很显然，就目前的状态来看，大东吴的竞争能力和长期风险，对公司的未来发展存在较大制约。解解 读：读：1 1、创业思维导致领导人的重心放在寻找、创业思维导致领导人的重心放在寻找机会，驾驭机遇上，通过少数人和简单的机会，驾驭机遇上，通过少数人和简单的手法进行管理。而不是放在做管理、做团手法进行管理。而不是放在做管理、做团队、做系统上。队、做系统上。2 2、核心领导人对发展机遇的卓越驾驭能、核心领导人对发展机遇的卓越驾驭能力和独特的发展思路带动公司走产业扩张力和独特的发展思路带动公司走产业扩张路线

45、。但这种思路的特殊性和偶然性，必路线。但这种思路的特殊性和偶然性，必然导致缺乏系统性规划，同时其他班子成然导致缺乏系统性规划，同时其他班子成员和系统的重要性下降，整个公司核心能员和系统的重要性下降，整个公司核心能力集中于核心领导人，事实上这是发展中力集中于核心领导人，事实上这是发展中的一种必然，这样的做法在某种程度上决的一种必然，这样的做法在某种程度上决定了大东吴的发展方式、团队和管理系统。定了大东吴的发展方式、团队和管理系统。54核心班子领导力薄弱，决策机制不合理核心班子领导力薄弱，决策机制不合理根源问题（根源问题（2/52/5）1。没有形成比较科学、完善的决策机制，更没有项目分析和项目规划

46、等必须的手段，对风险进行分析。2。在管理上，吴董的个人魅力以及意志有很大的影响力，管理层对吴董的指示执行的比较好，脱离了正规化的管理程序。企业内部缺乏思考碰撞。3。创业阶段形成的一竿子插到底的管理风格随着企业规模的扩大越来越不适应，阻碍企业规模化经营。解解 读：读：问题表现问题表现大东吴的核心班子至今还没有形成很强的大东吴的核心班子至今还没有形成很强的领导力，企业的发展思路主要依赖于吴董领导力，企业的发展思路主要依赖于吴董个人对大势的研判，其他班子成员不能对个人对大势的研判，其他班子成员不能对核心领导人的思想产生重要影响。核心领导人的思想产生重要影响。55产业复杂性、管理难度与薄弱的管理基础之

47、间的矛盾非常突出产业复杂性、管理难度与薄弱的管理基础之间的矛盾非常突出根源问题（根源问题（3/53/5）解解 读：读：问题表现问题表现1.大东吴的快速成长，一方面实现了产业布局，取得了良好的效益；另一方面也呈现出发展后劲不足的特征，各产业的产值规模都比较小，整体投资回报不高，企业的应收账款问题突出。3.从竞争能力来看，大东吴集团的规模基础和整体实力还比较弱，就单个产业而言，还缺乏专业性，对产业的影响力也比较弱，缺乏竞争力。企业的资金使用效率、盈利能力也比较低。4.从运营管理方面来看，大东吴集团的管理能力和优势整合能力还比较弱，下属企业各自为政，集团总部空心化，关键职能缺失。1.1.在所涉及产业

48、中，都没有突出的核心竞争在所涉及产业中，都没有突出的核心竞争力，建筑产业的优势只在湖州体现，在专业力，建筑产业的优势只在湖州体现，在专业资质、内部管理与中天、宝业等企业还存在资质、内部管理与中天、宝业等企业还存在较大差距。较大差距。2.2.在建筑延伸产业链上，只具有一定的区位在建筑延伸产业链上，只具有一定的区位优势，进入门槛低、产能规模及价格竞争影优势，进入门槛低、产能规模及价格竞争影响了获利能力，非相关产业，经验还很缺乏，响了获利能力，非相关产业，经验还很缺乏，没有竞争优势，处于摸索阶段。没有竞争优势，处于摸索阶段。3.3.各产业的差异性给集团的管理工作造成较各产业的差异性给集团的管理工作造

49、成较高的难度，高中层的管理能力和跨行业经验高的难度，高中层的管理能力和跨行业经验较弱，这就导致集团很难形成强有力的管理较弱，这就导致集团很难形成强有力的管理体系，管理基础薄弱问题是长远发展必须跨体系，管理基础薄弱问题是长远发展必须跨越的重要瓶颈。越的重要瓶颈。56政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队的能力政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队的能力的影响，从根本上导致了执行力低下的影响，从根本上导致了执行力低下根源问题（根源问题（4/54/5）1.主要管理团队主要来自于当地，管理经验和管理能力比较低，在管理复杂的产业结构时，难以适应企业快速发展的需要。2.核心领导人跳

50、跃思维给政策和制度的执行者造成不适应，从而导致了执行力和工作效率低，企业整体营运水平也因此比较低。3.另一方面，不规范的管理也是企业执行力低的重要因素，建立正规化的管理制度与体系是企业需要解决的重大课题.解解 读：读：问题表现问题表现1.1.从建立之初，逐渐形成了相对系统化的从建立之初，逐渐形成了相对系统化的制度和流程，特别是为了保证产品质量，制度和流程，特别是为了保证产品质量，公司陆续导入了三合一管理体系以后，奠公司陆续导入了三合一管理体系以后，奠定了企业发展所需要的管理基础；定了企业发展所需要的管理基础；2.2.大东吴集团执行力弱，还表现在缺乏完大东吴集团执行力弱，还表现在缺乏完善的责任体