咨询公司绩效管理体系培训课件bvrl.pptx

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1、支持公司业绩目标实现的简单有效的绩支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系效管理体系目录目录绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍KPI指标设定指标设定实施关键点及讨论设题实施关键点及讨论设题2业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节战略规划每年或必要时经营计划年度或每季度业绩管理程序每季度公司战略经营资本计划资本预算流程业务系统制定关键业绩指标制定预算完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩3绩效管理的关键元素绩效管理的关键元素1.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系2.建立针对机会的具体目标 3.计划与绩效管理系统?4绩效管理可分为三大部分绩效管

2、理可分为三大部分协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职确定奖金及股权数值、确定固定工资提高幅度年终业绩考核1.2.3.3.与业绩挂钩的激励2.业绩完成情况跟踪1.业绩合同制定5业绩合同是管理驱动的有力工具业绩合同是管理驱动的有力工具举例总部职能部门领导模块职能部门经理*主管板块副总裁及模块总经理总裁模块副总经理（主管业务单元）部门经理业务员业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同合同签订提供建议可不作*财务部门（不包括风控）例外6什么是业绩合同及业绩合同的目的什么是业绩合同及业绩

3、合同的目的总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的7合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确个人的责任明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具有潜力的业务提

4、高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致8业绩合同有四个基本组成部分：业绩合同有四个基本组成部分：KPIKPI类别、类别、KPIKPI指标、权指标、权重与目标重与目标效益类指标运营类指标组织类指标业绩类KPI类别KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重目标（量化或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对比实际

5、完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI指标指标重要性预算目标9程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏公布结果公布结果分析及统计结果分析及统计结果定期收集数年定期收集数年采集量化指标的季度完成数据完成情况与分配到各季度的目标值进行比较向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬走超额完成单位和鞭策未达标单位人事部向财务部、信息中 心与业务单元索取各项数据总部人事部单元人事部总裁、各板块总经理及人事部主要工作负责单位10管理信息系统提供业绩合同中需要的管理信息系统提供业绩合同中需要的KPIKPI值，作为业绩值，作

6、为业绩评估的基础评估的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额 处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果要求输出原始数据管理信息系统总公司ROIC=净利=.公司总裁财务类指标ROIC=净利=业绩合同KPI报告输入KPI报告输出业绩合同业绩合同KPI类别 KPI 权重 目标效益类营运类组织类11月度业绩报表和程序月度业绩报表和程序zxcvzxcv重要项目、商品计划完成表重要项目、商品计划完成表资金使用表资金使用表现金流量表现金流量表资产负债平衡表资产负债平衡表损益表损益表实际 差额 差额说明计划销售收入经营费用毛利润销售成本其他利润/收入管理费用净利润财务费用所得税税前利润 月

7、度业绩汇报、汇总程序月度业绩汇报、汇总程序工作工作截至截至日期日期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析（包括ROIC）总部财务部完成汇总和总体分析（包括ROIC）递交总裁和各级领导，月度总裁办公室讨论重大差距，季度考核会逐一考核每月六号每月十号12通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现汇报人汇报人指导人指导人汇报频率汇报频率l板块副总裁及总经理l公司总裁l双月l板块副总裁及总经理l板块副总经理（主管业务单元）l产品部经理l月l板块副总经理（主管业务单元）l半月目标目标l共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施l发约人听取目标的完成情况，

8、提出相应指导l加强各部门间的协调和合作l不断加强员工对企业文化及价值的认同13在审核中，总裁牵头对业绩进行质询在审核中，总裁牵头对业绩进行质询目标完成得如何？（针对主要关键业绩指标）什么原因造成无法达成？如何弥补？总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要（尤其是关键业务）的目标计划完成得如何？对新项目是否按计划进行？完成的困难是什么？对清算资产是否按计划清算？清算的效率如何（买方、买价、交易方式等）？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有变化？我们有相应变化

9、？内部的影响因素（主要驱动因素）人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？针对提议的解决方法这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措 可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？14程序三：与业绩挂钩的激励程序三：与业绩挂钩的激励收集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值根据各指标达成率、能力及综合分数排名举行考核会各级领导层按照分数及排名订下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩利用业绩

10、类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职主要工作主要工作确定岗位的提升及免职确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度年终业绩考核人力资源部（处理、组织）财务总部（收集、提供数据）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）负责单位负责单位15季度季度/年度业绩考核会年度业绩考核会会议规则会议规则需提交准备的材料；材料 财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点（只呈报业务部门以外的与会人员）各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措提前

11、每月初1周3天会议规则：考核会不是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务板块/单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表会后后续活动：财务总部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务总部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报16业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力物质认同事业机会非物质奖励加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同

12、和欣赏17业绩考核的结果是人员变动的根本依据业绩考核的结果是人员变动的根本依据能力潜力能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质低低中中高高低低中中高高失败者淘汰表现尚可考虑发展表现尚可，保留原位业绩不佳者：给予警告，提供中坚力量：计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量：进入下一个发展机会超级明星：规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬经济使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%失败者 5-10%业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就18目录目

13、录绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍KPI指标设定原则指标设定原则实施关键点及讨论设题实施关键点及讨论设题19关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）的定义和价值）的定义和价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有

14、一个客观基础使经营管理者集中精力对于业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值20关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是通过发现业绩根本驱动因素而）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的设定的找到业绩最根本的驱动因素举例定价分销成本资产 找到业绩最根本的驱动因素将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩找到业绩最根本的驱动因素为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动ROIC投资资本回报率税息前收入投资资本收入成本固定资产运营成本21定义以价值为驱动的定义以价值为驱动的 KPIsKPIs股票价格股票价格内在价值内在价值财务指标财务指标运作模

15、式运作模式DCF比如,ROIC,销售增长,经济利润比如.,市场占有率,边际成本,交货周期?22团队团队/部门部门 KPI KPI举例举例目标目标团队团队/部门部门KPIKPI建议建议增长收益率资本效果价值创造领导能力通过创新满足客户需求的能力研发能力创新能力沟通能力以人为本财务财务KPIs非财务非财务 KPIs销售的增长EBITDA marginROIC经济利润*Total return to shareholders vs.benchmark index(3-yr horizon)市场份额(US$)新产品的份额上市的时间新产能 特殊事件的发生(卫生,安全,环境)绩效评估高的人的比例员工满意度

16、23KPIs KPIs 需要从团队需要从团队/部门分解到个人部门分解到个人团队团队/部门部门分解的分解的/整体的职责整体的职责区域和职责区域和职责产品划分1产品划分2采购研发区域产品开发产品线基础研究Regions产品开发全球供给链资产管理采购个人个人个人区域个人个人个人?24全公司部门的全公司部门的KPI集成举例集成举例-某公司的某公司的KPI指标指标人员与文化人员与文化市场优势市场优势顾客满意顾客满意财务与财务与资本运作资本运作企业家企业家精神精神核心技术局部市场优势营销及服务网络品牌运营成本质量保证采购控制产品质量产品性价比反应速度人员素质水平评价体系培训凝聚力资本运作成本控制管理团队决

17、策力前瞻性市场反应速度营销策略内部运营内部运营工程质量与售后服务利润成长包容与感召技术产品化技术产品化产品平台开发效率公共关系技术支持交货及时性柔性制造生产能力工作氛围?25关键业绩指标类别关键业绩指标类别界定界定考核目标考核目标类别细分类别细分举例举例效益类效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润营运类营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科

18、技进步贡献率组织类组织类实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度26营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力举例职责具体目标业绩驱动因素分解关键业绩指标（举例）股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本-+/销售量销售成本投资额营运资本运转周期27选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功

19、因素的重要性对其进行排序设定目标使关键成功因素与业务关键成功指标相匹配确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复确保适用性从上至下保持一致控制与衡量一致从上至下可获得数据举例举例业务关键成功因素成为市场规模的领导者成本低成本营运者提供优质一流服务关键业绩指标每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成本占收入的比例客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数28关键业绩指标的选择原则关键业绩指标的选择原则可测评可测评可控可控重要性重要性控制能力与绩效直接挂钩对公司价值的影响程度明确界定角色的职责清晰、简单的可测评的考核内容29关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部

20、分关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域30有效的关键业绩指标的基本特征有效的关键业绩指标的基本特征原则解释职责业绩的体现力从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标重要性指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性/可定量分析性指标应可以被及时准确客观的衡量可理解性指标应对被衡量者是简单明了的可控制性被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进关键业绩指标必须

21、满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善31关键业绩指标权重设定关键业绩指标权重设定设定通则设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等效益类营运类组织类考核类别指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额（EBIT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体

22、内容少，权重小员工满意度较为重要32管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层的不同而管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层的不同而不同不同职等权重分配（100%）效益类营运类组织类总裁60%30%10%业务板块总经理60%30%10%业务板块副总经理40%55%5%产品部经理30%65%5%举例33关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成举例2001000基本目标挑战性目标业绩指标完成情况业绩得分基本目标挑战性目标定义对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而定100对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围

23、绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小34目录目录绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍KPI指标设定原则指标设定原则实施关键点及讨论设题实施关键点及讨论设题35推广业绩管理体系的必要要素推广业绩管理体系的必要要素人员组织信息需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识并树立以

24、业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据36提高绩效管理水平，注重需要培养的五个能力提高绩效管理水平，注重需要培养的五个能力1.1.分解目标与制定目标的能力分解目标与制定目标的能力 绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。2.2.帮助员工提高绩效的能力帮助员工提高绩效的能力 帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；3.3.沟通的技能沟通的技能 管理即是沟通，而沟通的技能却恰

25、恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；4.4.评估员工绩效的能力评估员工绩效的能力 员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。5.5.绩效分析与提高的能力绩效分析与提高的能力 为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。37KPI研讨是公司计划目标会议的一项重要内容，是目标达成研讨是公司计划目标会议的一项重要内容，是目标达成一致的关键过程一致的关键过程公司KPI研讨程序：1.确定公司经营类目标2.分组分解目标的关键成功要素

26、（KSF）3.汇报讨论，确定关键绩效指标4.确定指标目标（质量、时间、数量），形成公司计划目标公司计划目标部门KPI研讨程序：1.确定部门业务目标2.分组分解目标的关键成功要素（KSF）3.汇报讨论，确定关键绩效指标4.确定指标目标（质量、时间、数量），形成目标，形成部门业务目标部门业务目标38业绩合同举例业绩合同举例受约人姓名：发约人性名（1）：权重类别职位：财务总部总经理效益类指标：20营运类指标：25组织类指标：5工作目标完成效果评价：50工作代码：职位：总裁级别：业务单位：五矿总公司发约人姓名（2）：职能部门：财务总部合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均效益类指标集团总体投资资本回报率15%百分比集团总体现金净流量5%万元营运类指标本部门管理费用10%元总融资成本5%百分比不良资产清理率10%百分比组织类指标员工满意度5百分比工作目标完成效果评价：50%百分比年度总结工作目标完成与目的的设定参考评估标准及时间参考实际业绩权重参考加权平均1.五矿集团资金周转能力及时满足全集团的资金需求，包括营运、投资、和偿还债务702.财务分析准确及时及时向总裁领导理论班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策3039