企业宏观环境分析精.ppt

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1、企业宏观环境分析企业宏观环境分析第1页，本讲稿共63页主要内容主要内容宏观环境分析宏观环境分析2外部环境分析方法外部环境分析方法6外部环境分析概述外部环境分析概述3 1行业环境分析行业环境分析3 3竞争对手分析竞争对手分析3 5战略群组分析战略群组分析4第2页，本讲稿共63页外部环境分析概述外部环境分析概述外部环境分析外部环境分析2外部环境概念外部环境概念3 1外部环境分析意义外部环境分析意义3 3第3页，本讲稿共63页外部环境概念外部环境概念v环境环境指存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。指存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。v总体环境（宏观环境）总体环境（宏

2、观环境）间接影响企业生产经营活动的环境。间接影响企业生产经营活动的环境。v主要包括：人口、经济、政策主要包括：人口、经济、政策/法律、社会文化、技术和全球化。法律、社会文化、技术和全球化。v行业环境行业环境直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。v主要包括：新进入者威胁、供应力量、买方力量、替代品及现有主要包括：新进入者威胁、供应力量、买方力量、替代品及现有竞争者。竞争者。v竞争对手竞争对手指在某一行业或领域中，拥有与你相同或相似资源指在某一行业或领域中，拥有与你相同或相似资源（包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌、智力、像貌、（包括人力、资金、产品、环境

3、、渠道、品牌、智力、像貌、体力等资源）的个体（或团体），并且该个体（或团体）的目体力等资源）的个体（或团体），并且该个体（或团体）的目标与你相同，产生的行为会给你带来一定的利益影响。标与你相同，产生的行为会给你带来一定的利益影响。第4页，本讲稿共63页外部环境分析外部环境分析外部环境分析的目的：外部环境分析的目的：机会：存在于总体环境中的，能帮助企业获得竞机会：存在于总体环境中的，能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。争优势的情形和条件。威胁：存在于总体环境中的，可能妨碍企业获得威胁：存在于总体环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。竞争优势的情形和条件。第5页，本讲稿共63页外部环境分

4、析外部环境分析外部环境分析的构成扫面确定环境变化和趋势的早期信号检测持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测评估以环境变化或趋势的时间和重要程度，决定企业的战略和管理第6页，本讲稿共63页企业宏观环境预测流程企业宏观环境预测流程选择宏观环境变量选择宏观环境变量选择环境预测的信息来源选择环境预测的信息来源建立假设建立假设选择预测方法选择预测方法进行预测进行预测预测结果修正预测结果修正第7页，本讲稿共63页环境预测方法环境预测方法头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法类比法类比法时间序列法时间序列法因果关系预测法因果关系预测法第8页，本讲稿共63页外部环境分析

5、的意义外部环境分析的意义保证战略决策的科学性和正确性保证战略决策的科学性和正确性保证战略决策的及时性和灵活性保证战略决策的及时性和灵活性提高战略决策的稳定性和效益性提高战略决策的稳定性和效益性第9页，本讲稿共63页三角分析模型三角分析模型第10页，本讲稿共63页组织外部组织外部主主观观解解释释客客观观资资源源组织外部组织外部市场市场:进入障碍、行业进入障碍、行业 集中、产品差异集中、产品差异资源资源:有形资产有形资产亚文化亚文化:知识、信念、形象知识、信念、形象庞文化庞文化:信誉、认知、成败信誉、认知、成败行行业业范范围围响响应应企企业业战战略略构构思思资源分配资源分配成败界定成败界定资源分配

6、资源分配资源分配资源分配环境环境战略互动框架战略互动框架第11页，本讲稿共63页政治法律环境政治法律环境(Political)(Political)国国家家政政局局、政政府府政政策策、政政府管制、立法府管制、立法经济环境经济环境(Economic)(Economic)经经济济增增长长率率、财财政政和和货货币币政政策策、利利率率、汇汇率率、消消费费、投资、通货膨胀投资、通货膨胀 社会文化环境社会文化环境(Social(SocialCultural)Cultural)教教育育水水平平、生生活活方方式式、社社会会价价值值观观、工工作作习习惯惯、社会习俗社会习俗 技术环境技术环境(Technologi

7、cal)(Technological)技技术术总总体体水水平平、技技术术突突破破产产品品寿寿命命周周期期、技技术术变变化化速度速度企业企业PESTPEST分析图分析图第12页，本讲稿共63页宏观环境分析宏观环境分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通

8、货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资Global segment全球外包增长复杂的经营环境全球市场风险第13页，本讲稿共63页行业环境分析行业环境分析行业演变行业演变2行业主要经济特性分析行业主要经济特性分析3 1行业竞争结构分析行业竞争结构分析3 3第14页，本讲稿共63页行业的概念行业的概念v行业行业是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。的企业组成。v行业行业是指按企业生产的产品（服务）性质、特点及是指按企业生产的产品（服务）性质、特点及其在国民经济中的不同作用而形成的产业类别。其在国民经济中的不同作用而形成的

9、产业类别。v行业的依据：行业的依据：产品的主要经济用途相同；产品的主要经济用途相同；使用的重要原材料相同；使用的重要原材料相同；工艺过程相同。工艺过程相同。第15页，本讲稿共63页行业经济特性分析行业经济特性分析市场规模；市场规模；市场增长率；市场增长率；竞争角逐的范围；竞争角逐的范围；供求形势；供求形势；行业内部的企业数量结构；行业内部的企业数量结构；第16页，本讲稿共63页行业经济特性分析行业经济特性分析购买者的数量及相对规模；购买者的数量及相对规模；产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度；革的速度；竞争对手的产品服务是标准化的差别化的

10、？竞争对手的产品服务是标准化的差别化的？规模经济和经验曲线效应的程度；规模经济和经验曲线效应的程度；生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着企业的成本和生产效率？企业的成本和生产效率？必要的资源以及进入和退出的难度；必要的资源以及进入和退出的难度；行业的整体盈利水平。行业的整体盈利水平。第17页，本讲稿共63页行业演变行业演变行业演化原因分析行业演化原因分析2行业生命周期模型的适用性行业生命周期模型的适用性4行业生命周期模型概述行业生命周期模型概述3 1行业生命周期分析方法行业生命周期分析方法3 3第18页，本讲稿共63页行业生命周期行业生命周期 开

11、发期开发期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 销售额销售额 （利润）（利润）时间时间销售额曲线销售额曲线利润曲线利润曲线第19页，本讲稿共63页行业的经营行为比较模糊行业的经营行为比较模糊消费者需求不明朗；产品特征不够清晰；促销的针对性差；行业盈利水平低行业盈利水平低初期投入较大；销售量少；进入壁垒最低进入壁垒最低技术上有很大的不确定性；竞争程度较低。n 开发期开发期第20页，本讲稿共63页v行业规模扩大；行业规模扩大；市场好，新投资者进入；原有企业扩大规模；v容易形成供不应求；（现有企业跟不上需求）容易形成供不应求；（现有企业跟不上需求）v表现较高的盈利水平表现较高的盈利水平v进入壁

12、垒提高进入壁垒提高品牌优势开始形成；技术、质量水平提高；供应和销售渠道关系稳定；v经营风险增大经营风险增大（可能被淘汰：阿里司顿冰箱）（可能被淘汰：阿里司顿冰箱）成长期成长期第21页，本讲稿共63页v竞争最激烈竞争最激烈价格；差异化；服务多样化；v市场增长率稳定市场增长率稳定滞后的消费者；更新的消费者；新开辟的市场；v需求明朗，差异化出现需求明朗，差异化出现消费者成熟企业谋取竞争优势的需要；成熟期成熟期第22页，本讲稿共63页利润率下降利润率下降开发费用增加；服务费用增加；竞争导致的价格下降；开发难度增大开发难度增大技术成熟；需求水平提升。成熟期成熟期第23页，本讲稿共63页衰退期衰退期市场增

13、长率快速下降市场增长率快速下降产品品种减少产品品种减少竞争者数目减少竞争者数目减少衰退原因：衰退原因：资源型衰退 效率型衰退 收入低弹性衰退 第24页，本讲稿共63页行业演化原因分析行业演化原因分析需求变化需求变化知识的创造和扩散知识的创造和扩散第25页，本讲稿共63页行业生命周期分析方法行业生命周期分析方法定性分析定性分析根据类似产品的发展情况对比分析定量分析定量分析用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。当Y/X之值大于10%时，属于成长期。当Y/X之值在0.1%10%之间，属于成熟期。当Y/X之值小于0.1%，或出现负值时，进入衰退期。第26页，本讲稿共63页行业生命周期

14、模型的适用性行业生命周期模型的适用性各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并且一各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并且一个行业究竟处在生命周期的那一阶段通常是不清个行业究竟处在生命周期的那一阶段通常是不清晰的。晰的。行业的增长并不总是呈行业的增长并不总是呈S形。形。公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状并以不同的方式予以扩展。响增长曲线的形状并以不同的方式予以扩展。与生命周期每一阶段相联系的竞争性随着行业的与生命周期每一阶段相联系的竞争性随着行业的不同而不同。不同而不同。第27页，本讲稿共63页波特的五种竞争力量分析波特的五种竞争力

15、量分析(5 forces)潜在的进入者潜在的进入者（进入威胁）（进入威胁）顾客顾客（讨价能力）（讨价能力）供应商供应商（讨价能力）（讨价能力）替代产品替代产品（替代产品的威胁）（替代产品的威胁）同行业的竞争者同行业的竞争者（同行业内的竞争）（同行业内的竞争）第28页，本讲稿共63页行业竞争结构分析行业竞争结构分析供方议价能力供方议价能力2替代品威胁替代品威胁4新进入者威胁新进入者威胁3 1买方议价能力买方议价能力3 3现有竞争对手现有竞争对手3 5第29页，本讲稿共63页新进入者威胁新进入者威胁它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及

16、大量资源。进入者的威胁取决于欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒进入壁垒和和已有竞争者的反应已有竞争者的反应。DABCIndustryNew Entrants第30页，本讲稿共63页进入壁垒进入壁垒形成规模经济形成规模经济例：汽车制造、乙烯生产。较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。产品差异化壁垒产品差异化壁垒n例：可口可乐，促销和广告优势。资本需求壁垒资本需求壁垒n例：飞机设计与制造。转换成本转换成本 由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。v分销渠道获得分销渠道获得第31页，本讲稿共63页进入壁垒进入壁垒 规模以外的成本因素规模以外的成本因素n专利和专有技术n原材

17、料来源优势n有利的地理位置n政府资助n经验曲线政府政策政府政策行业保护、规则 反垄断政策 预期报复预期报复第32页，本讲稿共63页经验曲线效应经验曲线效应1960年年，波波 士士 顿顿 咨咨 询询 公公 司司（Boston Consulting Group）的的布布鲁鲁斯斯亨亨得得森森（Bruce D.Henderson）首首 先先 提提 出出 了了 经经 验验 曲曲 线线 效效 应应（Experience Curve Effect）。亨亨得得森森发发现现生生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。产成本和总累计产量之间存有一致相关性。经经验验效效益益指指企企业业在在生生产产某某种种产产品品或或

18、服服务务的的过过程程中中，随随着着累累积积产产量量的的增增加加，生生产产单单位位产产品品的的成成本本下下降降。这这里里的的“经经验验”是是指指到到目目前前为为止止的的累累积积产产量量或或服服务务量。经验效益可用经验曲线表示。量。经验效益可用经验曲线表示。第33页，本讲稿共63页经验曲线经验曲线累计生产数量累计生产数量（经验）（经验）A公司的累公司的累计生产量计生产量B公司的累公司的累计生产量计生产量B公司的单位成本在这里公司的单位成本在这里A公司的单位成本在这里公司的单位成本在这里成本第34页，本讲稿共63页产生经验效益的原因产生经验效益的原因1、提高劳动效率、提高劳动效率2、劳动分工与重新设

19、计工作方法、劳动分工与重新设计工作方法3、新的生产工艺、新的生产工艺4、生产设备效率的提高、生产设备效率的提高5、产品标准化和产品重新设计、产品标准化和产品重新设计6、有效的利用资源、有效的利用资源第35页，本讲稿共63页供应方议价能力供应方议价能力供应商供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。量来影响产业。其讨价压力来自下列因素：其讨价压力来自下列因素：供应者比购买者更为集中供应者比购买者更为集中供应商的产品差缺乏替代品供应商的产品差缺乏替代品企业不是供应商的重要客户企业不是供应商的重要客户供应商的产品对买方非常关键供应商的产品对买方非常关

20、键供应品给企业带来高转移成本供应品给企业带来高转移成本供应者实施前向一体化供应者实施前向一体化第36页，本讲稿共63页买方议价能力买方议价能力购买者购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。服务，与竞争者接触等来影响产业。其讨价压力其讨价压力来自下列因素：来自下列因素：购买量占行业产出的比例购买量占行业产出的比例用户购买产品占其成本的比重用户购买产品占其成本的比重产品差别化程度产品差别化程度行业的集中程度行业的集中程度转换成本转换成本购买者的盈利能力购买者的盈利能力购买者掌握的信息购买者掌握的信息购买者后向一体化的能力购买者后

21、向一体化的能力第37页，本讲稿共63页替代品的威胁替代品的威胁替代品替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。（能够满足同样需求的产品）品。（能够满足同样需求的产品）v 例如：例如：CD与磁带；与磁带；VCD与与DVD；茶与咖啡；茶与咖啡；玻璃瓶与塑料瓶等等。玻璃瓶与塑料瓶等等。A AB BC CCustomersCustomersD DIndustrySubstitutes第38页，本讲稿共63页替代品的盈利能力：较大则威胁较大替代品企业的战略模式：扩张则较大用户的转换成本：较低则较大替代品的威胁在于：替代品的威胁在于：替代品的存在限制了一个产品的替代

22、品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。格设定了上限。这种威胁的大小取决于：这种威胁的大小取决于：替代品的威胁替代品的威胁第39页，本讲稿共63页现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是一个产业内部的直接对抗。是一个产业内部的直接对抗。A AB BC C第40页，本讲稿共63页影响因素影响因素竞争者的数量和规模竞争者的数量和规模n力量均衡，激烈；且低利润；n力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。行业增长速度行业增长速度n增长缓慢导致价格战，航空。固定成本和库存成本固定成本和

23、库存成本产品差别化和转换成本产品差别化和转换成本行业产能的大幅度提高行业产能的大幅度提高竞争者的战略（高额战略利益）竞争者的战略（高额战略利益）退出壁垒高低退出壁垒高低n资产处置、退出费用、无形资产损失、战略相关性、心理、政府和社会约束等因素。第41页，本讲稿共63页战略群组战略群组战略群组（战略集团、战略群体），指行业内执战略群组（战略集团、战略群体），指行业内执行同样或类似战略，并且有类似战略特性的一组行同样或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。企业。战略群组的含义：战略群组的含义：n同一群组内的企业竞争激烈n不同的战略群组中五竞争力的竞争强度不同n明确各战略群之间的转移壁垒第42页，

24、本讲稿共63页战略群组作用战略群组作用战略群组分析的作用：战略群组分析的作用：n帮助企业明确机会与威胁n明确各种战略群特征n明确各战略群之间的转移壁垒第43页，本讲稿共63页战略群组的划分战略群组的划分1）产品（或服务）的差异化程度）产品（或服务）的差异化程度2）各地区交叉的程度）各地区交叉的程度3）细分市场的数目）细分市场的数目4）所使用的分销渠道）所使用的分销渠道5）品牌的数量）品牌的数量6）营销的力度）营销的力度7）纵向一体化的程度）纵向一体化的程度8）产品的服务质量）产品的服务质量9）技术领先程度）技术领先程度第44页，本讲稿共63页战略群组的划分战略群组的划分 10）研究开发能力）研

25、究开发能力 11）成本定位）成本定位 12）能力的利用率）能力的利用率 13）价格水平）价格水平 14）装备水平）装备水平 15）所有者结构）所有者结构 16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系）与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17）组织的规模）组织的规模第45页，本讲稿共63页地地区区覆覆盖盖营销力度营销力度战略群体分析示意图战略群体分析示意图群体群体A群体群体B群体群体D群体群体E群体群体C第46页，本讲稿共63页美国连锁饮食业战略集团图示美国连锁饮食业战略集团图示有限菜谱有限菜谱完整菜谱完整菜谱产品品种数产品品种数高高低低价价格格红龙虾（红龙虾（Red Losbter)奥利佛花园

26、奥利佛花园吃吃喜（吃吃喜（ChiChis)伯金斯伯金斯(Perkins)薄烤饼国际屋薄烤饼国际屋(International House of Pancakes)潘德罗莎潘德罗莎(Ponderlsa)波拿沙（波拿沙（Bonanza)肯德基炸鸡肯德基炸鸡必胜客必胜客约翰长银约翰长银阿比斯、温迪斯、多米诺斯、阿比斯、温迪斯、多米诺斯、皇后奶、哈迪斯、贝尔玉米面、皇后奶、哈迪斯、贝尔玉米面、汉堡王、麦当劳汉堡王、麦当劳萧尼斯、萧尼斯、邓尼斯、乡村厨屋邓尼斯、乡村厨屋第47页，本讲稿共63页美国制药产业的战略集团美国制药产业的战略集团普通药物集团普通药物集团 Forest Labs Carter Wa

27、llace ICN专利药物集团专利药物集团 默克默克 辉瑞辉瑞 礼来礼来研发费用研发费用价价格格高高高高低低 低低 生产普通药物生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位竞争定位低研发费用和低价格低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位竞争定位高额研发费用和高价格高额研发费用和高价格 高风险高回报战略高风险高回报战略第48页，本讲稿共63页第49页，本讲稿共63页竞争对手反击的总体情况

28、：竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里?哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现行战略现在如何竞争假设假设对自身和产业的假设能力能力优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手的分析内容示意图竞争对手的分析内容示意图第50页，本讲稿共63页未来目标未来目标竞争对手财务目标竞争对手财务目标竞争对手市场目标竞争对手市场目标竞争对手管理目标竞争对手管理目标竞争对手组织目标竞争对手组织目标核心领导人的个人目标核心领导人的个人

29、目标第51页，本讲稿共63页自我假设自我假设产品假设产品假设文化假设文化假设组织假设组织假设潜在竞争假设潜在竞争假设未来假设未来假设第52页，本讲稿共63页现行战略现行战略市场战略市场战略创新战略创新战略产品战略产品战略竞争战略竞争战略第53页，本讲稿共63页能力能力核心能力核心能力增长能力增长能力迅速反应能力迅速反应能力适应变化能力适应变化能力持久耐力持久耐力第54页，本讲稿共63页外部环境分析方法外部环境分析方法竞争态势矩阵竞争态势矩阵2外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵3 1第55页，本讲稿共63页外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（Extern

30、al Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加权分数。通过权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的，企业就可以把自己所面临的机会

31、与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。第56页，本讲稿共63页外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFE）1、识别外部因素。、识别外部因素。2、赋予各个因素以权重，、赋予各个因素以权重，从从0-1。3、按照企业现行战略对、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因以它的评分，得出每个因素的加权分数素的加权分数5、将所有因素的加权分、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加数相加，得到企业的总加权分数。权分数。第57页，本讲

32、稿共63页竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与矩阵与EFE矩阵的矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。

33、第58页，本讲稿共63页竞争态势矩阵步骤竞争态势矩阵步骤v确定关键竞争因素（确定关键竞争因素（515个）个）v各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。成功经营的相对重要性。v 0.0 1.0表示最不重要表示最不重要最重要最重要v对竞争者评分：对竞争者评分：v “1”最弱；最弱；“2”较弱；较弱；“3”较强；较强；“4”最强最强v评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力 第59页，本讲稿共63页CPM CPM 评价矩阵评价矩阵2.82.22.31综合加权综合加权评价值评价值0.330

34、.330.330.10用户信誉用户信誉0.330.330.440.10产品质量产品质量1.640.410.820.40财务地位财务地位0.210.840.210.20价格竞争价格竞争0.420.420.630.20市场份额市场份额加权加权评价值评价值评价评价值值加权加权评价值评价值评价评价值值加权加权评价值评价值评价评价值值竞争者竞争者2竞争者竞争者1本企业本企业权权重重行业关键行业关键战略要素战略要素第60页，本讲稿共63页竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素关键因素权重权重金融机构金融机构工商银行工商银行建设银行建设银行农业银行农业银行中国银行中国银行交通银行

35、交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5 从当前的从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使

36、这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化。分析结果可能发生很大变化。竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）第61页，本讲稿共63页 CPM 矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM 与与 EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM 中的中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优因素包括内部和外部两

37、方面的问题，评分则表示相对的优点和弱点。点和弱点。EFE与与CPM的区别的区别第62页，本讲稿共63页同时，他们还有些重要的区别：同时，他们还有些重要的区别：n首先，首先，CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据数据n其次，其次，CPM 可能集中于内部问题、经营能力的评价可能集中于内部问题、经营能力的评价n再次，再次，CPM 的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素n第四，第四，CPM 注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。我们在竞争中的优势和劣势。EFE与与CPM的区别的区别第63页，本讲稿共63页