卓越领导力提升与高效团队打造实战训练bvin.pptx

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1、卓越领导力提升与高效团队打造卓越领导力提升与高效团队打造实战特训营实战特训营领导力的十二项修炼领导力的十二项修炼指导力指导力推行力推行力领导者素质模型领导者素质模型修炼心性修炼心性完善人格完善人格指引方向指引方向强化动机强化动机激发潜能激发潜能四步成军四步成军建规立距建规立距量才适用量才适用有效授权有效授权周密计划周密计划有效指挥有效指挥改善行动改善行动感召力感召力组织力组织力领导应该拥有关爱部下的心灵；领导应该拥有关爱部下的心灵；中高层领导修的是中高层领导修的是“心心”，心到管理自然成；，心到管理自然成；感召力感召力+组织力组织力+推行力推行力+指导力，是领导必须修炼的四大能力。指导力，是领

2、导必须修炼的四大能力。感召力之修炼心性（一）感召力之修炼心性（一）弧线弧线思维思维相对律相对律或然率或然率证果律证果律利己律利己律相对律：相对律：看人或事要相对看，不能有绝对论。每个人优缺点都是一样多的，优点背后就是缺点，缺点背后也是优点，事情也是一样；或然率：或然率：世界上没有什么是必然的；（盲目讲诚信是因为境界不够，所谓的讲诚信也有其相对性）利己律：利己律：行为的终极目的是利己，利己的实现路径是利他，只有利他才能利己；证果律：证果律：做事情要注重目标和结果。弧线思维是中国人独有的思维模式，相对于美国人的直线思维，正如太极图一样，阴弧线思维是中国人独有的思维模式，相对于美国人的直线思维，正如

3、太极图一样，阴中有阳，阳中有阴，可以作为入世定律。中有阳，阳中有阴，可以作为入世定律。子曰：勿臆、勿必、勿固、勿我。子曰：勿臆、勿必、勿固、勿我。“勿臆勿臆”是是不要胡思乱想，事事想当然；不要胡思乱想，事事想当然；“勿必勿必”是不要是不要乱较劲；乱较劲；“勿固勿固”是不要顽固不化；是不要顽固不化；“勿我勿我”是不要任何事情都以自我为中心。是不要任何事情都以自我为中心。这四种事情是要断绝的。这四种事情是要断绝的。感召力之修炼心性（二）感召力之修炼心性（二）空空 如如顺顺 情情依依 他他设设 问问弧线思维的训练方法：弧线思维的训练方法：空如：空如：无任何观点和判断，做到心中空空，一片空白；顺情：顺

4、情：控制自己情绪顺着别人的情感、情绪去思考；依他：依他：顺着他感兴趣的东西，依着他的兴趣点去谈你想要谈的事情；设问：设问：依据依他的几个方向，有意识的做到偶有不懂之处去询问，目的是挑起他的谈话兴趣，并从问话和答案中得到你想要的东西。弧线思维的核心就是先无条件接受别人，然后顺情、依他，最后通过设问的方法达到目的弧线思维的核心就是先无条件接受别人，然后顺情、依他，最后通过设问的方法达到目的感召力之修炼心性（二）感召力之修炼心性（二）案例：案例：部下找你谈话，想要加薪，而你目前不想加薪。该名部下是你最优秀的员工，不可或缺，如何在不伤及部下积极性的情况下实现你不加薪的想法？利用弧线思维展示你的谈话过程

5、。思路：1、首先和部下交流他想加多少薪水，确定他的加薪幅度和期望值；2、一般找老板加薪都是心中忐忑的，顺情抚平他心中的忐忑和不安；3、要了解或者分析出他要求加薪的背后目的是什么？（家庭、事业）4、评价他的表现，并利用依他方法表示认可。从个人角度表示对加薪请求会满足，但公司有加薪规定，如果现有制度因他而破坏，会引起很坏的后果；5、提出自己的想法，探讨制度之外的特殊政策可不可行。小贴士：小贴士：加薪与不加薪的区别在于：加薪能增强员工的工作积极性。而要达到这个目的，不一定仅靠加薪才能达到。如果你打算拒绝给员工加薪，又不想打击员工的工作积极性，不妨尝试将加薪换成其他奖励方式，比如为员工提供良好的发展空

6、间，让员工在公司内部发挥更大的优势，在技术、经验上得到积累；或者提供难得的培训机会等。想必有上进心的员工对这样的安排都会觉得是意外之喜，欣然接受。而且，这样也能让员工觉得：工作除了获得金钱外，还会获得更多有价值的东西。这不论是对员工，还是对公司，都是有好处的。感召力之修炼心性（三）感召力之修炼心性（三）积极积极正向正向关注关注事实事实活在活在当下当下言行言行呈现呈现全面全面关联关联时刻时刻准备准备心心 态态 修修 炼炼关注事实：关注事实：让眼光集中在事实上，不要用观念去掩盖事实，不要把眼光放在概念上，要尊重事实。（22天工作，有人迟到了21天，是工作态度问题还是另有隐情？）活在当下：活在当下：

7、人要学会活在当下，不要总是回忆过去或憧憬未来。（90%的人是活在过去和未来的）全面关联：全面关联：要有大局观，学会全面关联的去思考问题；（即站高一层去思考问题）时刻准备：时刻准备：全面关联的人就是要时刻准备；言行呈现：言行呈现：体现积极正向。自己看到的事情，就要积极正向的用言行呈现出来。人生三件宝：点头、微笑、你好！人生三件宝：点头、微笑、你好！学会用积极正向的心态去对待人和物，掌握心态修炼的关键：积极正向！学会用积极正向的心态去对待人和物，掌握心态修炼的关键：积极正向！感召力之完善人格感召力之完善人格自信自信激情激情刚毅刚毅开明开明仁义仁义敬畏敬畏自信：自信：自信才能影响别人。培养自信三步曲

8、：第一步：认同自己性别；第二步：认同自己每天的表现，多看自己优点，少看缺点；第三步：认同自己所在的环境，如企业等；激情：激情：有激情，才会有专注。内心深处给自己设定个标杆，这个世界没有什么是必然的，有标杆就能改变所谓必然；开明：开明：有包容一切的勇气和心胸，求同存异；刚毅：刚毅：做人一定要有原则，要懂得坚持，这个品质很重要；领导不仅要有仁义之心，更要学会敬畏，免得觉得自己无所不能，犯独断错误；领导不仅要有仁义之心，更要学会敬畏，免得觉得自己无所不能，犯独断错误；领导一定要和下属距离有度，要有自己的个人空间！领导一定要和下属距离有度，要有自己的个人空间！感召力之指引方向感召力之指引方向个人个人企

9、业企业环环境境远远 景景图图 画画呈呈 现现激激 情情路路 线线简简 明明利利 益益远景蓝图描绘非常重要，能够为员工提供做事动力；（员工的未来所需）远景图画：远景图画：对远景进行实景展现，提供最多信息，就像画画一样，让人一目了然；领导者要学会画“利益”之饼；呈现激情：呈现激情：将远景蓝图以目标形式呈现给员工，实现目标即可实现远景蓝图；路线简明：路线简明：实现目标的路径是什么，一定要简明清晰；为员工指引方向的核心就是利益分配；为员工指引方向的核心就是利益分配；员工挣钱员工挣钱有钱了有钱了远景蓝图，远景蓝图不单是为了钱，可能有其他需求，如：提高生远景蓝图，远景蓝图不单是为了钱，可能有其他需求，如：

10、提高生活品质、旅游、养孩子活品质、旅游、养孩子，因此，员工远景蓝图的获取非常重要。，因此，员工远景蓝图的获取非常重要。要将员工远景蓝图与企业发展联系起来，并以工作目标呈现，最后和员工一起制定实现要将员工远景蓝图与企业发展联系起来，并以工作目标呈现，最后和员工一起制定实现路径，目标实现，个人远景蓝图实现，企业也实现发展。路径，目标实现，个人远景蓝图实现，企业也实现发展。组织力之建规立距（一）组织力之建规立距（一）目标预期与目标预期与关键价值链关键价值链客户客户需求需求对手对手范例范例可控可控资源资源目标预测：目标预测：想达到的目标和期望；先定目标，然后分析达成目标的方法和条件；关键部分：关键部分

11、：对手范例、可控资源及客户需求；对手范例、可控资源及客户需求；建规立距：就是建立工作流程模板，包含目标及实现流程等。建规立距：就是建立工作流程模板，包含目标及实现流程等。组织力之建规立距（二）组织力之建规立距（二）职职 能能流流 程程制制 度度俭俭流程：流程：正确做事的步骤和方法；（1、2、3）制度：制度：防止员工做错事，从流程中提炼；俭：简单有效，是关键点，戒繁，唯有简化才能为员工所理解、记忆；只有简单才能被复制，太完善反而不好。流程基于职能，制度来源流程。流程基于职能，制度来源流程。组织力之建规立距（三）组织力之建规立距（三）最佳最佳实践实践明晰明晰目标目标充实充实数据数据选定选定标杆标杆

12、限定限定范围范围集中集中资源资源固化固化流程流程做新模板步骤：做新模板步骤：明晰目标：明晰目标：要明确做到什么程度；限定范围：限定范围：限定重点范围，做到资源优势使用；选定标杆：选定标杆：选标杆（竞争对手）或自订标杆；集中资源：集中资源：集中资源在选定范围上；最后固化流程并充实数据最后固化流程并充实数据；没有相似模板参考，凭空做新模板没有相似模板参考，凭空做新模板一个公司，一定要有最佳模板！一个公司，一定要有最佳模板！案例：案例：你与同事冲突并打架，在公司造成恶劣影响，请你制定一个流程：如何向老总解释说明这件事情？要求：1、降低打架带来的不利影响；2、不影响自身地位或者提升。思路：1、想办法自

13、己和解；（在向老总解释前）2、主动找领导汇报；（切记：汇报前不与其他人探讨这件事）3、和领导汇报时：a、告诉老板发生了什么事，我们已经处理到哪一步；b、主动承担责任；c、谈对方的不当之处；（是非曲折说清楚，不添加个人主观评价）d、分析一下这件事情发生的原因，针对原因梳理流程；（如果是流程导致的）e、处理方案由领导确定，最多是建议一下，不要替领导决定，如：自我惩罚、检讨等。组织力之量才适用（一）组织力之量才适用（一）能人能人贤人贤人废人废人好人好人长短互见长短互见优势互补优势互补花叶互衬花叶互衬贤人：贤人：人际亲和力高、专业素质好，这样的人才属于稀缺物种，得到是运气，难求；能人：能人：专业能力强

14、，但人际关系差，往往恃才傲物；对能人，从开始就敲打，奖励不少，但各种机遇暂缓，常常批评（给他以被看重感觉的批评），通过挫折和侮辱来提升接受能力。好人：好人：人际关系好，但业务能力差；这样的人不赞成辞退（一旦辞退会伤人心），建议寻找合适岗位任用；废人：废人：人际关系差，专业能力差，可以淘汰，但不是必须，看看能否变废为宝；三种人不可用：三种人不可用：1、仇恨社会的人，对国家领导人收集资料并攻击；、仇恨社会的人，对国家领导人收集资料并攻击；2、思想非常极端的人，常干出伤害别人的事，很阴暗，人格分裂；、思想非常极端的人，常干出伤害别人的事，很阴暗，人格分裂；3、有悲惨经历，并整天说的人（祥林嫂），易带

15、坏风气。、有悲惨经历，并整天说的人（祥林嫂），易带坏风气。人际亲和人际亲和专业技能专业技能组织力之量才适用（二）组织力之量才适用（二）凝聚者凝聚者信息者信息者创新者创新者完美者完美者技术者技术者监督者监督者实干者实干者推进者推进者协调者协调者完美人才组合模式，很难实现；完美人才组合模式，很难实现；信息者：信息者：信息多，消息灵通；信息多，消息灵通；创新者：创新者：想法、创意多，头脑灵活；想法、创意多，头脑灵活；技术者：技术者：技术专家；技术专家；实干者：实干者：喜欢筹划，任劳任怨，实干家；喜欢筹划，任劳任怨，实干家；推进者：推进者：行动力强；行动力强；协调者：协调者：喜欢协调方方面面关系；喜欢

16、协调方方面面关系；监督者：监督者：喜欢挑刺；喜欢挑刺；完美者：完美者：求全者，追求完美。求全者，追求完美。如何识人：如何识人：子曰：视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？子曰：视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？孔子说：孔子说：“看他的所做所为，考查他的经历，观察他的兴趣。这个人还能够隐瞒什么呢看他的所做所为，考查他的经历，观察他的兴趣。这个人还能够隐瞒什么呢？这个人还能够隐瞒什么呢？这个人还能够隐瞒什么呢？组织力之量才适用（三）组织力之量才适用（三）告知式（告知式（S1）：）：由于由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要

17、明确地告诉他们做什么，哪里以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。而会造成他们

18、的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式告知式”，接近于通常所说的命令式。，接近于通常所说的命令式。组织力之量才适用（三）组织力之量才适用（三）推销式（推销式（S2）：）：对于处于对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿

19、和学习的动的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领阶段要采用高工作高关系行为

20、的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作因此可称作“推销式推销式”。由于领导者要有全面。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为的指令或指导，又称为“教练式教练式”。组织力之量才适用（三）组织力之量才适用（三）参与式（参与式（S3）：）：处于处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心升能力的指导和具体指

21、示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与参与式领导风格式领导风格”或或“支持式领导风格支持式领导风格”。组织力之量才适用（三）组织力之量才适用（三）授权式（授权式（S4）：）：达到达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信水

22、平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领

23、导者对这类员工要给予充分的信任，为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式授权式领导风格领导风格”。组织力之有效激励（一）组织力之有效激励（一）角角 色色认认 同同厘厘 清清标标 准准有有 效效监监 督督责责 权权界界 定定阐阐 明明期期 望望及及 时时反反 馈馈授授 权权激激 励励厘清标准：厘清标准：说清授权标准，做到什么程度；阐明期望：阐明期望：授权的时候，你的期望值要交代清楚；反馈及时：反馈及时：必须向领导主动反馈进展，这是领导所关心的。组织力之有效激励（二）组织力之有效激励（二）五五 大大激激 励励原原 则则精神精

24、神行为行为形式形式下行下行普行普行精神：精神：精神激励重于物质激励。精神激励重于物质激励。a、物质上的改变对于中层管理者来说权限不大；b、精神激励将员工带上事业之途；行为：行为：行为激励重于结果激励，提倡可模仿行为；下行：下行：下行激励重于上行激励，多给基层员工激励；普行：普行：激励要普行，扩大奖励面，激发大部分人激情和热情；形式：形式：激励形式多于内容，奖多少不重要，重要的是奖励形式。推行力之周密计划推行力之周密计划五年规划五年规划年度计划年度计划季度计划季度计划月度计划月度计划实施方法实施方法执行流程执行流程执行弹性执行弹性预预 案案备备 案案制定计划要点：制定计划要点：1、制定计划一定要

25、用倒推思路（结果推过程）；2、计划的目的不是为了完成计划中的目标，而是为了提高预判能力（即提前感知、判别），是一种思维方式的训练；3、一定要设计计划行走的路线、具体操作方法和作战方案。执行力：执行力是领导者推卸自己责任的借口；执行力：执行力是领导者推卸自己责任的借口；作为一个领导者，要去推行目标完成，而不是去审查或监督；作为一个领导者，要去推行目标完成，而不是去审查或监督；这个世界是非线性混沌世界，要学会提前预判，防止多米诺骨牌效应发生；这个世界是非线性混沌世界，要学会提前预判，防止多米诺骨牌效应发生；领导者要学会走少数派路线，因为真理往往掌握在少数人手中，当然不能独断。领导者要学会走少数派路

26、线，因为真理往往掌握在少数人手中，当然不能独断。推行力之有效指挥（一）推行力之有效指挥（一）一致一致简明简明守序守序审审 慎慎谨言慎行：谨言慎行：一致：一致：保持话语稳定，错了也不急于改变，试行一段时间再看，要维护领导权威；简明：简明：命令越简单越好，要说清楚，不用术语；守序：守序：下命令一定要遵守次序，切忌越级指挥。人才绝对不能储备，人尽其才，物尽其用；人才绝对不能储备，人尽其才，物尽其用；5000万以下无管理，亿元以下无规范。万以下无管理，亿元以下无规范。推行力之有效指挥（二）推行力之有效指挥（二）物性物性空间空间时间时间理事理事六式六式罗列罗列 清单清单分解分解 任务任务4W1H优先法则

27、优先法则具体清晰具体清晰做一个有条理的领导：做一个有条理的领导：分解任务：分解任务：要学会分解任务，做到条理清晰；4W1H:who、when、what、where、how罗列清单：罗列清单：学会罗列任务清单，遵循优先原则（四象限工作法则）；六式：六式：发生什么事？造成什么后果？如果不处理后果会怎样扩大？你已经做了什么？现在正在做什么？后续准备怎么做？四象限工作法则：四象限工作法则：把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限象限”：既紧：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就是关

28、于时间管理的急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就是关于时间管理的“四象限法则四象限法则”。推行力之改善行动（一）推行力之改善行动（一）意愿意愿决心决心路径路径措施措施目目标标现状现状分析分析goalrealitywilloption结构化思维结构化思维推行力之改善行动（二）推行力之改善行动（二）问题问题清单清单主主 观观客客 观观时时 间间空空 间间澄清问题澄清问题确定原因确定原因要学会找到真正的问题：要学会找到真正的问题：主主/客观过滤，去鉴别；客观过滤，去鉴别；时间时间/空间去衡量；空间去衡量；推行力之改善行动（三）推行力之改善行动（三）找问题找问题找原因找原因找要

29、因找要因定计划定计划提出新问题提出新问题总结经验总结经验检查检查执行执行12345678PDCA原则：原则：提出问题尽量不问为什么会这样，要考虑怎么提出问题尽量不问为什么会这样，要考虑怎么样才能？样才能？如：将如：将“销售为什么不景气？销售为什么不景气？”转变为转变为“怎么怎么样才能提升样才能提升20%销量销量”教导力之强化动机教导力之强化动机需需要要需需求求梳理价值梳理价值呈现目标呈现目标聚焦优势聚焦优势规划路线规划路线将员工需要转变为需求，强化员工动机将员工需要转变为需求，强化员工动机1、了解部下认为什么是重要的，如：家庭、工作、事业、爱情、亲情、金钱、友情等等，每个人的价值理念是不一样的

30、；2、呈现目标：将需求转化为目标，并以目标形式呈现；3、聚焦员工优势并充分利用；4、为员工规划路线并提供支持。了解员工需要，进而了解员工隐藏在需要背后的真正需求，然后将员工需求以可实现的了解员工需要，进而了解员工隐藏在需要背后的真正需求，然后将员工需求以可实现的目标形式呈现，同时为员工规划实现目标的路径，并在力所能及的范围内为员工提供支目标形式呈现，同时为员工规划实现目标的路径，并在力所能及的范围内为员工提供支持，让员工认识到实现目标就能实现自己的需求，而这个目标是可以实现的。由此，强持，让员工认识到实现目标就能实现自己的需求，而这个目标是可以实现的。由此，强化员工动机。化员工动机。教导力之激

31、发潜能教导力之激发潜能舒舒 适适理解与理解与肯定肯定事实与事实与问题问题检查与检查与反馈反馈障碍与障碍与可能可能资源与资源与支持支持使员工走出舒适区：使员工走出舒适区：理解与肯定：理解与肯定：对员工现状理解与肯定，开启员工心扉；事实与问题：事实与问题：直接将事实与问题摆在员工面前；障碍与可能：障碍与可能：让员工自我分析维持目前状态的障碍与可能发生的不良后果；资源与支持：资源与支持：让员工自谈解决措施，并帮其提升；检查与反馈：检查与反馈：对员工措施实施情况进行检查并及时向员工反馈检查结果。激发潜能的目的是实现员工的自觉自愿，分析和提升过程要体现共同智慧，不能越激发潜能的目的是实现员工的自觉自愿，

32、分析和提升过程要体现共同智慧，不能越俎代庖，替员工分析和规划，要让员工主动认识到问题所在，并协助员工解决措施俎代庖，替员工分析和规划，要让员工主动认识到问题所在，并协助员工解决措施实施过程中的困难。实施过程中的困难。教导力之四步成军教导力之四步成军言传身教言传身教告知告知/示范示范/纠正纠正耳濡目染耳濡目染标杆标杆/标准标准/行为行为身体力行身体力行学做学做/赞许赞许/习惯习惯心领神会心领神会理解理解/领悟领悟/辨识辨识四步成军：四步成军：言传身教：言传身教：告诉员工应该怎么做并亲自做示范，然后让员工自己做并纠正其错误；耳濡目染：耳濡目染：为员工树立标杆，并明确其工作标准，同时让他多关注身边人

33、行为（好行为）；心领神会：心领神会：通过言传身教及耳濡目染，员工将逐渐理解、领悟，达到心领神会；身体力行：身体力行：员工自己学会做，要适当给予赞许，并鼓励其将好的行为形成习惯。卓越团队与沟通技巧卓越团队与沟通技巧科技时代的团队迷信科技时代的团队迷信团队团队迷信迷信狼群狼群雁阵雁阵西游西游时下流行团队模式：时下流行团队模式：狼群团队：狼群团队：强势，只能带来短期绩效，只存在丛林法则，破坏企业文化，不提倡；雁阵团队：雁阵团队：想象中的团队模式，领袖可以更换，不稳定，是形式上的民主，不提倡；西游团队：西游团队：孙悟空是能人，但靠紧箍咒约束，不是自愿。猪八戒挑拨离间，不是好员工；对公司而言，高层要真民

34、主，基层要独裁。对公司而言，高层要真民主，基层要独裁。卓越团队模型卓越团队模型目目 标标士气士气文化文化领袖领袖配合配合沟通沟通卓越团队模式卓越团队模式(6个要素缺一不可个要素缺一不可)：目标：目标：团队有明晰的目标；领袖：领袖：至关重要，是顶梁柱，能形成团队风格或者文化；士气：士气：影响团队发展；文化：文化：团队规矩、价值、行为规范及精神等；配合：配合：是一种可训练的能力；沟通：沟通：沟通是团队能力的一种体现，很重要。卓越团队模型之团队目标（一）卓越团队模型之团队目标（一）目标模糊目标模糊目标摇摆目标摇摆目标遗忘目标遗忘目标阻断目标阻断高不高不可攀可攀俯拾俯拾皆是皆是生硬生硬表现表现传播传播

35、乏力乏力目标很容易被改变目标很容易被改变：目标模糊：目标模糊：目标模糊不清晰；目标摇摆：目标摇摆：目标一会一变，没有坚定的目标；真正成功者，目标一点确定就不可更改；目标阻断：目标阻断：社会生活变化导致目标阻断；制定目标切忌：制定目标切忌：高不可攀：高不可攀：目标不能高不可攀，否则挫伤积极性（20%波动是可以接受的）；俯拾皆是：俯拾皆是：目标不要俯拾皆是，太易达成的目标，没有积极性；生硬呈现：生硬呈现：目标不要生硬呈现；传播乏力：传播乏力：目标传播乏力，制定后就不再宣传。卓越团队模型之团队目标（二）卓越团队模型之团队目标（二）远远 景景 蓝蓝 图图表表 现现 目目 标标行行 动动 目目 标标价值

36、聚焦价值聚焦利益挂钩利益挂钩形象呈现形象呈现立体传播立体传播SMART价值公式价值公式目标要与员工利益挂钩；远景蓝图分解为表现目标（工作任务），然后利用价值公式予以体现，行动目标包含在价值公式中；行动目标：行动目标：知道目标后就知道怎么干；关键价值链：关键价值公式；例：京东：销售额=电话呼出量有效率成交率送达率平均单价工作天数；销售额为表现目标，从公式看，如果呼出量达不到要求，则下一步行动目标就是增加呼出量；价值公式要体现出关键点，而不是因素简单罗列；关键点是产生价值或影响价值的点；价值公式：价值公式：表现目标（任务）关键点函数价值公式是为了简化工作流程；价值公式是为了简化工作流程；卓越团队模

37、型之团队领袖（一）卓越团队模型之团队领袖（一）弧线弧线思维思维相对律相对律或然率或然率证果律证果律利己律利己律相对律：相对律：看人或事要相对看，不能有绝对论。每个人优缺点都是一样多的，优点背后就是缺点，缺点背后也是优点，事情也是一样；或然率：或然率：世界上没有什么是必然的；（盲目讲诚信是因为境界不够，所谓的讲诚信也有其相对性）利己律：利己律：行为的终极目的是利己，利己的实现路径是利他，只有利他才能利己；证果律：证果律：做事情要注重目标和结果。弧线思维是中国人独有的思维模式，相对于美国人的直线思维，正如太极图一样，阴弧线思维是中国人独有的思维模式，相对于美国人的直线思维，正如太极图一样，阴中有阳

38、，阳中有阴，可以作为入世定律。中有阳，阳中有阴，可以作为入世定律。子曰：勿臆、勿必、勿固、勿我。子曰：勿臆、勿必、勿固、勿我。“勿臆勿臆”是是不要胡思乱想，事事想当然；不要胡思乱想，事事想当然；“勿必勿必”是不要是不要乱较劲；乱较劲；“勿固勿固”是不要顽固不化；是不要顽固不化；“勿我勿我”是不要任何事情都以自我为中心。是不要任何事情都以自我为中心。这四种事情是要断绝的。这四种事情是要断绝的。思维方式思维方式卓越团队模型之团队领袖（二）卓越团队模型之团队领袖（二）自信自信激情激情刚毅刚毅开明开明仁义仁义敬畏敬畏自信：自信：自信才能影响别人。培养自信三步曲：第一步：认同自己性别；第二步：认同自己每

39、天的表现，多看自己优点，少看缺点；第三步：认同自己所在的环境，如企业等；激情：激情：有激情，才会有专注。内心深处给自己设定个标杆，这个世界没有什么是必然的，有标杆就能改变所谓必然；开明：开明：有包容一切的勇气和心胸，求同存异；刚毅：刚毅：做人一定要有原则，要懂得坚持，这个品质很重要；人格修炼人格修炼卓越团队模型之团队领袖（三）卓越团队模型之团队领袖（三）积极积极正向正向关注关注事实事实活在活在当下当下言行言行呈现呈现全面全面关联关联时刻时刻准备准备心心 态态 修修 炼炼关注事实：关注事实：让眼光集中在事实上，不要用观念去掩盖事实，不要把眼光放在概念上，要尊重事实。（22天工作，有人迟到了21天

40、，是工作态度问题还是另有隐情？）活在当下：活在当下：人要学会活在当下，不要总是回忆过去或憧憬未来。（90%的人是活在过去和未来的）全面关联：全面关联：要有大局观，学会全面关联的去思考问题；（即站高一层去思考问题）时刻准备：时刻准备：全面关联的人就是要时刻准备；言行呈现：言行呈现：体现积极正向。自己看到的事情，就要积极正向的用言行呈现出来。人生三件宝：点头、微笑、你好！人生三件宝：点头、微笑、你好！学会用积极正向的心态去对待人和物，掌握心态修炼的关键：积极正向！学会用积极正向的心态去对待人和物，掌握心态修炼的关键：积极正向！心态修炼心态修炼卓越团队模型之团队领袖（四）卓越团队模型之团队领袖（四）

41、民主民主独裁独裁魅力魅力权力权力卓越团队模型之团队士气（一）卓越团队模型之团队士气（一）士士气气势势气气集体认同集体认同绩效成长绩效成长环境开放环境开放士气是一种势头，要有势能，势不能用尽士气是一种势头，要有势能，势不能用尽集体认同：集体认同：培育集体认同氛围，不认同必须淘汰，否则会破坏整体氛围；环境开放：环境开放：布置一个开放环境（办公环境、工作环境等），求同存异，言论自由；绩效成长：绩效成长：保证绩效成长，利用资源倾斜等方式树典型、立标杆。不能让一个员工独大，如果有，要么提升，要么辞掉，不能手软；不能让一个员工独大，如果有，要么提升，要么辞掉，不能手软；非迫不得已，不负面评价离职员工；非迫

42、不得已，不负面评价离职员工；员工离职，马上重新建立客户联络档案，尤其是大客户，避免因为员工离职而带来员工离职，马上重新建立客户联络档案，尤其是大客户，避免因为员工离职而带来的客户流失。的客户流失。卓越团队模型之团队士气（二）卓越团队模型之团队士气（二）精神精神行为行为形式形式下行下行普行普行五大激励原则：五大激励原则：精神：精神：精神激励重于物质激励。精神激励重于物质激励。a、物质上的改变对于中层管理者来说权限不大；b、精神激励将员工带上事业之途；行为：行为：行为激励重于结果激励，提倡可模仿行为；下行：下行：下行激励重于上行激励，多给基层员工激励；普行：普行：激励要普行，扩大奖励面，激发大部分

43、人激情和热情；形式：形式：激励形式多于内容，奖多少不重要，重要的是奖励形式。公平及时公平及时重要性重要性简明刚性简明刚性卓越团队模型之团队文化（一）卓越团队模型之团队文化（一）象征物象征物团队模范团队模范语言范式语言范式仪式典礼仪式典礼故事传说故事传说主导心态主导心态价值系统价值系统核心信仰核心信仰终极假设终极假设卓越团队模型之团队文化（二）卓越团队模型之团队文化（二）职职 能能流流 程程制制 度度俭俭流程：流程：正确做事的步骤和方法；（1、2、3）制度：制度：防止员工做错事，从流程中提炼；俭：俭：简单有效，是关键点，戒繁，唯有简化才能为员工所理解、记忆；只有简单才能被复制，太完善反而不好。流

44、程基于职能，制度来源流程。流程基于职能，制度来源流程。卓越团队模型之团队文化（三）卓越团队模型之团队文化（三）最佳最佳实践实践明晰明晰目标目标充实充实数据数据选定选定标杆标杆限定限定范围范围集中集中资源资源固化固化流程流程做新模板步骤：做新模板步骤：明晰目标：明晰目标：要明确做到什么程度；限定范围：限定范围：限定重点范围，做到资源优势使用；选定标杆：选定标杆：选标杆（竞争对手）或自订标杆；集中资源：集中资源：集中资源在选定范围上；最后固化流程并充实数据最后固化流程并充实数据；没有相似模板参考，凭空做新模板没有相似模板参考，凭空做新模板一个公司，一定要有最佳模板！一个公司，一定要有最佳模板！卓越

45、团队模型之团队文化（四）卓越团队模型之团队文化（四）主导心态主导心态价值系统价值系统角色角色身份身份假设与信仰假设与信仰家庭家庭友情友情爱情爱情工作工作兴趣兴趣金钱金钱家庭家庭友情友情爱情爱情工作工作兴趣兴趣金钱金钱健康健康健康健康卓越团队模型之团队文化（五）卓越团队模型之团队文化（五）尊尊 重重事事 实实关关 注注结结 果果推推 动动分分 享享近近 事事远远 人人直直 面面冲冲 突突精精 准准导导 向向故事故事传说传说文化是怎么做出来的文化是怎么做出来的卓越团队模型之团队配合（一）卓越团队模型之团队配合（一）欣欣 赏赏互互 助助谦谦 逊逊自自 省省信信 任任围棋式围棋式桥牌式桥牌式麻将式麻将

46、式如何训练配合能力？如何训练配合能力？欣赏：欣赏：学会/培养欣赏别人的能力和优点，内心深处认同和欣赏，交流时少用无营养语言；信任：信任：学会信任团队成员，任何事情不要轻易越俎代庖，但可以商讨；自省：自省：学会自我反省，不要高看自己，低调做人，尤其是和别人打交道时一定要低姿态；谦逊：谦逊：谦逊就是本身强于他人，但反过来去请教他，可提升员工荣誉感和虚荣心。互助：互助：形成互助习惯，中高层领导要主动去帮助下属；围棋式、桥牌式、麻将式都不是配合，配合是一种能力，性格组合难实现配合；围棋式、桥牌式、麻将式都不是配合，配合是一种能力，性格组合难实现配合；配合最高境界是不仅有团队配合，还有有与竞争对手的配合

47、，实现双赢。配合最高境界是不仅有团队配合，还有有与竞争对手的配合，实现双赢。卓越团队模型之团队配合（二）卓越团队模型之团队配合（二）凝聚者凝聚者信息者信息者创新者创新者完美者完美者技术者技术者监督者监督者实干者实干者推进者推进者协调者协调者完美人才组合模式，很难实现；完美人才组合模式，很难实现；信息者：信息者：信息多，消息灵通；信息多，消息灵通；创新者：创新者：想法、创意多，头脑灵活；想法、创意多，头脑灵活；技术者：技术者：技术专家；技术专家；实干者：实干者：喜欢筹划，任劳任怨，实干家；喜欢筹划，任劳任怨，实干家；推进者：推进者：行动力强；行动力强；协调者：协调者：喜欢协调方方面面关系；喜欢协

48、调方方面面关系；监督者：监督者：喜欢挑刺；喜欢挑刺；完美者：完美者：求全者，追求完美。求全者，追求完美。如何识人：如何识人：子曰：视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？子曰：视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？孔子说：孔子说：“看他的所做所为，考查他的经历，观察他的兴趣。这个人还能够隐瞒什么呢看他的所做所为，考查他的经历，观察他的兴趣。这个人还能够隐瞒什么呢？这个人还能够隐瞒什么呢？这个人还能够隐瞒什么呢？卓越团队模型之团队配合（三）卓越团队模型之团队配合（三）能人能人贤人贤人废人废人好人好人长短互见长短互见优势互补优势互补花叶互衬花叶互衬贤人：贤人：人际亲和力高、专

49、业素质好，这样的人才属于稀缺物种，得到是运气，难求；能人：能人：专业能力强，但人际关系差，往往恃才傲物；对能人，从开始就敲打，奖励不少，但各种机遇暂缓，常常批评（给他以被看重感觉的批评），通过挫折和侮辱来提升接受能力。好人：好人：人际关系好，但业务能力差；这样的人不赞成辞退（一旦辞退会伤人心），建议寻找合适岗位任用；废人：废人：人际关系差，专业能力差，可以淘汰，但不是必须，看看能否变废为宝；三种人不可用：三种人不可用：1、仇恨社会的人，对国家领导人收集资料并攻击；、仇恨社会的人，对国家领导人收集资料并攻击；2、思想非常极端的人，常干出伤害别人的事，很阴暗，人格分裂；、思想非常极端的人，常干出伤

50、害别人的事，很阴暗，人格分裂；3、有悲惨经历，并整天说的人（祥林嫂），易带坏风气。、有悲惨经历，并整天说的人（祥林嫂），易带坏风气。人际亲和人际亲和专业技能专业技能卓越团队模型之团队沟通（一）卓越团队模型之团队沟通（一）盲盲 区区公开区公开区潜能区潜能区隐私区隐私区自自 己己 对对 自自 己己 的的 了了 解解别别 人人 对对 自自 己己 的的 了了 解解问问说说识人工具：识人工具：盲区：盲区：说多问少，别人知道他，而自己却不知道自己。此为外向型外向型，教浅薄。隐私区：隐私区：问多说少，为隐私区。此为内向型内向型，高深莫测；公开区：公开区：问多说多，相互了解；此为开朗型开朗型；潜能区：潜能区：