[精选]现场管理的方法34776.pptx

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1、现场管理的方法（制造部内部培训资料）“工欲善其事,必先利其器”。现场管理的好坏，一取决于现场员工的意识，二取决于对现场管理工具的掌握。2012-2-22012-2-21 1Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训生产现场管理的任务完成生产任务维持并提高产品品质水准遵守并缩短交货期维持并降低标准成本保持生产设备的正常运转防止安全事故的发生彻底执行7S2012-2-22012-2-22 2Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训1.监督、管理自己的责任范围2.向其它部门或经营者呈报建议3.现场管理者必备素质4.必需的素养和能力5.创造良好的生产现场6.现场管理者的行动要领7.监督作

2、业者正确作业2012-2-22012-2-23 3Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训一、三直三现主义由日本现场管理者一书提出；由日本现场管理者一书提出；“直接现场、直接现品、直接现象直接现场、直接现品、直接现象”首先到现场，看现场，听取现场人员的见解；首先到现场，看现场，听取现场人员的见解；不要坐在会议室听，凭着汇报想象讨论对策；不要坐在会议室听，凭着汇报想象讨论对策；人的思路和判断有时出现偏差，有时候会重大漏人的思路和判断有时出现偏差，有时候会重大漏洞；洞；听取汇报的同时，即到现场，一看就知；听取汇报的同时，即到现场，一看就知；马上处置和对策，及时实行。马上处置和对策，及时实行

3、。2012-2-22012-2-24 4Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训5W2H5W2H意思意思意思意思区分区分区分区分WhyWhy为什么为什么做什么？有必要吗？做什么？有必要吗？对象对象WhatWhat什么事什么事为什么要做？目的是什么？为什么要做？目的是什么？目的目的WhereWhere哪里哪里在哪里做？一定要在哪里做吗？在哪里做？一定要在哪里做吗？场所场所WhenWhen什么时候什么时候什么时候做？有必要在哪时做吗？什么时候做？有必要在哪时做吗？时间时间WhoWho谁谁由谁做？其它人可以做吗？由谁做？其它人可以做吗？人人HowHow如何如何怎么做怎么做?有比这更好的手段吗

4、有比这更好的手段吗?方法方法How MuchHow Much成本或代价多少成本或代价多少进行改进进行改进,会付出什么样的代价会付出什么样的代价?成本成本二、5W2H法2012-2-22012-2-25 5Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训5W2H是抓住问题、分析问题、解决问题的一种重要方法；是面对问题的思路；对现场改善中的任何一个问题都可以找到思路。2012-2-22012-2-26 6Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训PDCAPDCA循环循环PDCA计划：确定方法、目标计划：确定方法、目标和活动计划等。和活动计划等。实施：组织力量执行实施：组织力量执行计划，保证计

5、划的实施。计划，保证计划的实施。总结改进：总结成功经验总结改进：总结成功经验和丢败教训。未解决问题和丢败教训。未解决问题转入下一循环。转入下一循环。检查：重点对计划进行检查：重点对计划进行检查、分析。检查、分析。三、PDCA改善循环法2012-2-22012-2-27 7Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训u现场解决问题流程-PDCA步骤步骤关键关键应用工具应用工具P P1 1 界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图2 2 原因分析原因分析找出影响主要问题全部原因找出影响主要问题全部原因因果图因果图3 3 确认原因确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因

6、中找出主要原因排列图排列图4 4 制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图D D5 5 实施计划实施计划根据计划对策表，认真地去执行根据计划对策表，认真地去执行C C6 6 检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结根据计划对策表，检查实际执行的结果果A A7 7 总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工有关的标准、规定和制度，培训员工8 8 遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环2012-2-22012-2-28 8Li-TekLi-Tek制

7、造内部培训制造内部培训uPDCA有关质的衡量：有关质的衡量：有关质的衡量：有关质的衡量：尺寸、纯度、强度、性能、外观缺陷、色彩等；尺寸、纯度、强度、性能、外观缺陷、色彩等；有关量的衡量：有关量的衡量：有关量的衡量：有关量的衡量：重量、标准斤量、效率、工时、不良率、作业时间、温度、加班时间等；重量、标准斤量、效率、工时、不良率、作业时间、温度、加班时间等；有关成本的衡量：有关成本的衡量：有关成本的衡量：有关成本的衡量：损耗量、废料、原材料、工时、加班时间、设备使用、修理工时、不良率等；损耗量、废料、原材料、工时、加班时间、设备使用、修理工时、不良率等；有关安全的衡量：有关安全的衡量：有关安全的衡

8、量：有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数、潜在不安全品件数；灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数、潜在不安全品件数；有关士气的衡量：有关士气的衡量：有关士气的衡量：有关士气的衡量：改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数找出存在的问题找出存在的问题1.界定问题2012-2-22012-2-29 9Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训找出影响主要问题的全部原因；运用头脑风暴法和因果图寻找原因找出影响主要问题的全部原因；运用头脑风暴法和因果图寻找原因部门问题部门问题管理者不重视意识上反感行动上不积极没有明确担当

9、者担当认识不足思想上不重视担当素质不足促进力度不够计划不完善没有详细计划现象问题现象问题方法问题方法问题方法使用不当形式多样理解错误方式不对推进项目不明确具体内容不足意识错误 推进计划不完善 推进改善方法问题推进改善方法问题理论知识缺乏成员不完全了解成员没有足够理论基础推进力度不足人力不足员工参与不积极员工问题员工问题员工不了解员工意识不足员工不理解新入员工增加较多员工理解有偏差意识上反感2.原因分析分析原则：分析原则：4M+1E2012-2-22012-2-21010Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择针对分析结果，利用排列图和意见一致法

10、，选择4646个主个主要原因作为改善对象要原因作为改善对象从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因应评估项目：应评估项目：应评估项目：应评估项目：时间性时间性-在预定时间内是否能完成在预定时间内是否能完成成本成本-是否能够养活或避免是否能够养活或避免人力人力-是否足够能力完成此项工作是否足够能力完成此项工作效益效益-是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性可行性-可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化3.确认原因2012-2-22012-2-21111Li-TekLi-Tek制造内部培训制造

11、内部培训Why(Why(为什么为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施，说明为什么要制订各项计划和措施Where(Where(哪里干哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行，说明由那个部门负责在什么地点进行What(What(干到什么程度干到什么程度)，说明要达到的目标，说明要达到的目标Who(Who(谁来干谁来干)，说明措施的主要负责人，说明措施的主要负责人When(When(何时完成何时完成)，说明完成措施的进度，说明完成措施的进度How(How(怎样干怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容内容How Much(How Much(成本或代价多

12、少成本或代价多少),),是否值得是否值得?代价多少代价多少?针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划方法方法5W2H4.制定对策2012-2-22012-2-21212Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训对策表实例对策表实例 法国镜片接触不良的对策法国镜片接触不良的对策表表原因原因现状现状目标目标措施措施(对策对策)负责人负责人完成日完成日人员人员未培未培训训制程不良中，镜脚制程不良中，镜脚焊接不良占不良总焊接不良占不良总数的数的32%32%，而且制，而且制程返工率高，在客程返工率高，在客诉不良返工品中，诉不良返工品中，镜脚焊接不良占不镜脚焊接不良占不良总数的良总数的40%

13、40%从事镜脚焊接从事镜脚焊接的作业员全部的作业员全部是培训后的合是培训后的合格人员，确保格人员，确保产品质量产品质量A.A.使现从事镜脚焊接人员接受技术使现从事镜脚焊接人员接受技术培训培训B.B.培训后的合格人员颁发资格认定培训后的合格人员颁发资格认定上岗证（烙铁等级考核）上岗证（烙铁等级考核）C.C.建立统一的镜脚焊接人员管理档建立统一的镜脚焊接人员管理档案，由品质部管理案，由品质部管理D.D.上岗人员固定，并佩带上岗证上岗人员固定，并佩带上岗证加工线加工线谯中英谯中英5/85/8以以前前镜片镜片引脚引脚来料来料不良不良镜脚的胶不能很好镜脚的胶不能很好的固定引脚，不良的固定引脚，不良10%

14、10%，测试时不能，测试时不能100%100%测出，并且测出，并且有有INTINT现象。现象。控制镜片引脚控制镜片引脚来料不良为来料不良为0.05%0.05%A.A.知会供应商针对固定胶进行改善知会供应商针对固定胶进行改善B.B.辅导供应商改善后的工艺列入正辅导供应商改善后的工艺列入正式的标准。式的标准。品保部品保部5/85/8以以前前*4.制定对策2012-2-22012-2-21313Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训需要与其他部门协调，协助和沟通事项需及时反需要与其他部门协调，协助和沟通事项需及时反映和上报映和上报完成情况及时向主管和相关部门反映和上报完成情况及时向主管和相

15、关部门反映和上报注意对潜在问题的预防注意对潜在问题的预防执行计划对策表执行计划对策表5.实施计划2012-2-22012-2-21414Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训目的达成了吗？目的达成了吗？正确实行了吗？正确实行了吗？有效地实施了吗？有效地实施了吗？预算是否对？预算是否对？得到关系者协助了吗？得到关系者协助了吗？依据计划对策表，检查实际执行的结果依据计划对策表，检查实际执行的结果6.检查效果2012-2-22012-2-21515Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训通过解决该问题，学到了什么？通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何在系统中

16、将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？如何培训员工使用新方法？根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作标准化标准化7 总结经验2012-2-22012-2-21616Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训PDCAPDCA循环循环 周而复始；周而复始；周而复始；周而复始；大环带小环；大环带小环；大环带小环；大环带小环；阶梯式上升；阶梯式上升；阶梯式上升；阶梯式上升；统计的工具；统计的

17、工具；统计的工具；统计的工具；AC DP2012-2-22012-2-21717Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训遗留问题，转入下个循环遗留问题，转入下个循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决，以达到持续改进，自我完善。解决，以达到持续改进，自我完善。遗留问题遗留问题2012-2-22012-2-21818Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训四、目视管理法1 1、定义：一目了然，将所有的管理方法及内容全部展示出来，、定义：一目了然，将所有的管理方法及内容全部展示出来，所有发生的一切是全体成员共有的。所有发生的一切是全

18、体成员共有的。2 2、未进行目视管理的结果？对现场发生的问题，处理速度会慢、未进行目视管理的结果？对现场发生的问题，处理速度会慢外，可能发生如下问题：外，可能发生如下问题：生产现场的活动方针和目标不能为全体作业人员了解；生产现场的活动方针和目标不能为全体作业人员了解；共同努力的目标不清楚，在生产现场感觉不到生气；共同努力的目标不清楚，在生产现场感觉不到生气；即使发生了故障、异常，相互之间也难以迅速采取适当的协即使发生了故障、异常，相互之间也难以迅速采取适当的协助措施；助措施；公司内部发生了问题，信息在内部难以相互传送；公司内部发生了问题，信息在内部难以相互传送；在工作上总感到难以在整体情况上进

19、行交流。在工作上总感到难以在整体情况上进行交流。2012-2-22012-2-21919Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训3 3、进行目视管理的效果：、进行目视管理的效果：提高生产率；提高生产率；降低成本；降低成本；提高作业现场的信息交流；提高作业现场的信息交流；提高作业效率；提高作业效率；提高事务处理的效率；提高事务处理的效率；提高管理、监督者的能力；提高管理、监督者的能力；彻底地进行预防性管理；彻底地进行预防性管理；提高品质。提高品质。2012-2-22012-2-22020Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训五、现代企业生产运作技术五、现代企业生产运作技术1 1

20、、现代生产运作管理的特征、现代生产运作管理的特征（1 1）现代生产运作管理的范围与传统的生产管理相）现代生产运作管理的范围与传统的生产管理相比，变的更广比，变的更广 ；（2 2）生产运作管理与经营管理联系更加紧密，并相）生产运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透；互渗透；（3 3）多品种、小批量生产已成为生产方式的主流；）多品种、小批量生产已成为生产方式的主流；（4 4）计算机技术在生产运作管理中得到广泛运用）计算机技术在生产运作管理中得到广泛运用 。2012-2-22012-2-22121Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训2、不同生产方式比较不同生产方式比较2012-2-2

21、2012-2-22222Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训2012-2-22012-2-22323Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训2012-2-22012-2-22424Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训3 3、JITJIT生产现场控制技术生产现场控制技术生产现场控制技术生产现场控制技术2012-2-22012-2-22525Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训JIT的基本原则是在正确的时间，的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的、所需的零件或生产正确数量的、所需的零件或产口，即准时生产。产口，即准时生产。2012-2-22012-2-

22、22626Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训生产系统设计与计划技术。看板的应用是建立在一系列生产管理技术的基础上。为创造看板应用的条件，在JIT系统中，要进行广义的生产系统设计，包括市场、销售、产品设计、加工工艺、质量工程、工厂布局和生产管理等，以便于看板系统的实施。2012-2-22012-2-22727Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训、JIT 方式的原则 JITJIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：三个方面：三个方面：三个方

23、面：在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计阶段，应考虑设应与市场需求相一致，在产品设计阶段，应考虑设应与市场需求相一致，在产品设计阶段，应考虑设应与市场需求相一致，在产品设计阶段，应考虑设计出的产品要便于生产。计出的产品要便于生产。计出的产品要便于生产。计出的产品要便于生产。尽量采用成组技术与流程式生产。尽量采用成组技术与流程式生产。尽量采用成组技术与流程式生产。尽量采用成组技术与流程式生产。与原材料或外购件的供应商建立联系，以

24、达到准时与原材料或外购件的供应商建立联系，以达到准时与原材料或外购件的供应商建立联系，以达到准时与原材料或外购件的供应商建立联系，以达到准时采购、从根源上保证质量的目的采购、从根源上保证质量的目的采购、从根源上保证质量的目的采购、从根源上保证质量的目的.2012-2-22012-2-22828Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训4、看板管理、看板管理、看板的基本概念 看板是一种生产现场管理工具，它作为管理工具，犹如连结工序的神经而发挥着作用，看板方式作为一种进行生产管理的方式，可以说是JIT生产方式最显著的特点。2012-2-22012-2-22929Li-TekLi-Tek制造内

25、部培训制造内部培训是以流水作业为基础，将生产过程中传统的送料是以流水作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以制改为取料制，以“看板看板”作为作为“取货令取货令”、运、运输指令、输指令、“生产指令生产指令”进行现场生产控制，从生进行现场生产控制，从生产的最后一道工序（总装线）起按反工序顺序，产的最后一道工序（总装线）起按反工序顺序，一步一步，一道一道工序向前推进，直到原材料一步一步，一道一道工序向前推进，直到原材料准备部门，都按看板要求取货、运送和生产。准备部门，都按看板要求取货、运送和生产。2012-2-22012-2-23030Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训、看板

26、管理功能、看板管理功能传递生产和物流指令；传递生产和物流指令；防止过量生产；防止过量生产；运行运行“目视管理目视管理”的工具的工具 改善功能。改善功能。2012-2-22012-2-23131Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训、看板管理形式与使用方式、看板管理形式与使用方式看板管理形式看板管理形式1）工序看板）工序看板取货看板取货看板送货看板送货看板2）协作看板）协作看板2012-2-22012-2-23232Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训五.其它方式5S5S看板看板红牌看板红牌看板信号灯信号灯发音信号灯发音信号灯警示线警示线警示线警示线异常信号灯异常信号灯红黄

27、二种红黄二种,由员工控由员工控制制.一般情况一般情况,黄灯通知基层黄灯通知基层管理人员来处理管理人员来处理;发生重大发生重大问题时问题时,红灯红灯,生产高层管生产高层管理人员和都要停止手头工理人员和都要停止手头工作作,到现场调查处理到现场调查处理.2012-2-22012-2-23333Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训排列图排列图(Pareto Diagram,帕累托图帕累托图)排列图法，又称主次因素分析法、帕累托(Pareto)图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。可制作为错误演示板,放在现场或人多的地方,让人一眼看得到.2012-2-22012-2-

28、23434Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训排列图排列图(Pareto Diagram,帕累托图帕累托图)根据“关键的少数和次要的多数”的原理。也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。2012-2-22012-2-23535Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训排列图排列图(Pareto Diagram,帕累托图帕累托图)结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的累计频率（如百分比表示)，横坐标表示影响质量的各种因

29、素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕累托曲线）。2012-2-22012-2-23636Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训排列图排列图(Pareto Diagram,帕累托图帕累托图)通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%80%为A类因素，也就是主要因素；80%90%为B类因素，是次要因素；90%100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。2012-2-22012-2-23737Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训2012-2-2201

30、2-2-23838Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训2012-2-22012-2-23939Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训管理看板的注意点放置场所,靠近作业者;不要太高,方便观看,能立刻明白内容,不忘重点,且能遵守;便于巡查时对照,不管是谁,能清楚现场是否”脱离标准”;以一页为原则,内容简化,以数字、图形为佳，字体不要太小，易看，易懂。2012-2-22012-2-24040Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训六、现场巡查法现场管理者对各个工序或各个环节进现场管理者对各个工序或各个环节进行巡视，从而全面把握进程，及时发行巡视，从而全面把握进程，及时发

31、现问题的一种最佳方法。现问题的一种最佳方法。2012-2-22012-2-24141Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训u现场管理者一天的工作1.1.在工作开始之前（在工作开始之前（15-3015-30分钟）分钟）对生产现场、设备、原材料等进行检查对生产现场、设备、原材料等进行检查 检查当天的生产明细表或生产订单检查当天的生产明细表或生产订单 检查需用的设备是否能正常运转？检查需用的设备是否能正常运转？检查当天的原材料供应检查当天的原材料供应 检查当天需要的工具检查当天需要的工具 检查卫生清洁状况检查卫生清洁状况2012-2-22012-2-24242Li-TekLi-Tek制造内

32、部培训制造内部培训 对人员进行检查对人员进行检查 检查出勤情况检查出勤情况 有缺勤时根据实际情况，采取相应的措施有缺勤时根据实际情况，采取相应的措施 向员工分配生产任务向员工分配生产任务 视察关键的质量区域，视察关键的质量区域，工序的参数监控工序的参数监控工序的参数监控工序的参数监控 明确规定完成工作的时间明确规定完成工作的时间 u现场管理者一天的工作2012-2-22012-2-24343Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训u现场管理者一天的工作2.2.在工作开始后在工作开始后 检查工作质量，并根据情况及时进行指导检查工作质量，并根据情况及时进行指导 检查生产进度检查生产进度 检

33、查生产现场的整理、整顿情况检查生产现场的整理、整顿情况 和员工一道在生产现场工作，以便提供指和员工一道在生产现场工作，以便提供指 导和帮助，出现问题及时解决导和帮助，出现问题及时解决2012-2-22012-2-24444Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训u现场管理者一天的工作 休息之前或休息之后立即回到现场休息之前或休息之后立即回到现场 在生产过程中，视察关键的质量点，在生产过程中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立刻纠正。一旦发现问题，立刻纠正。定期检查设备和工具，确保其良好的工作状态定期检查设备和工具，确保其良好的工作状态 定期检查原材料及物品用品，确保供应。定期检查原材料

34、及物品用品，确保供应。检查意外事故，确保安全生产。检查意外事故，确保安全生产。2012-2-22012-2-24545Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训u现场管理者一天的工作3.3.以下工作每天做一次以下工作每天做一次 持续观察每个员工和作业现场，去寻找和持续观察每个员工和作业现场，去寻找和 发现问题。如：有无浪费现象？是否按作发现问题。如：有无浪费现象？是否按作 业标准操作？设备、工具等使用是否正常？业标准操作？设备、工具等使用是否正常？有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟 通，询问面临的问题和改进的建议。通，询问面临的问题和改进的建议。20

35、12-2-22012-2-24646Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训u现场管理者一天的工作4.4.下班之前要确下班之前要确认如下工作如下工作 对当天发生但未解决的问题列出清单，并思对当天发生但未解决的问题列出清单，并思 考处理的方法。考处理的方法。将当天每个员工的关键问题或异常表现记录将当天每个员工的关键问题或异常表现记录 下来，以便日后进行评价或采取措施。下来，以便日后进行评价或采取措施。将明天必须完成的工作列出清单，并在工作将明天必须完成的工作列出清单，并在工作 之前再次确认。之前再次确认。2012-2-22012-2-24747Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部

36、培训要查通过现场巡视法发现生产落后的问题，需要巡视者对生产高度了解和对生产工序十分娴熟；现场巡查时可同时使用“5S巡查表”和现场巡查表.doc对查出问题，限时改正、改善，由责任人写出书面改善报告。2012-2-22012-2-24848Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训七.待续计划和思考题目现场员工管理 现场工作规则、教育和培训、现场人员的沟通、生产人现场工作规则、教育和培训、现场人员的沟通、生产人员绩效评估。员绩效评估。生产任务管理 生产计划的订立、生产作业的准备、生产过程控制、生产计划的订立、生产作业的准备、生产过程控制、生产瓶颈的预防与解决交货期保证管理、生产异常对策。生产

37、瓶颈的预防与解决交货期保证管理、生产异常对策。现场物料管理 领料与退料管理、物料搬运控制、现场呆废料（呆料、领料与退料管理、物料搬运控制、现场呆废料（呆料、废料、旧料、殘料）处理、生产线存品（半成品、良品、废料、旧料、殘料）处理、生产线存品（半成品、良品、不良品）管理、生产现场物料盘点。不良品）管理、生产现场物料盘点。2012-2-22012-2-24949Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训现场品质管理 生产现场不良品控制、生产工序质量控制、成品、半成生产现场不良品控制、生产工序质量控制、成品、半成品品质控制、产品包装质量控制、产品运输质量控制。品品质控制、产品包装质量控制、产品

38、运输质量控制。现场设备管理 全员生产维修、设备三级（日常、一保养（定期）、二全员生产维修、设备三级（日常、一保养（定期）、二级）保养、设备运行动态管理、设备故障诊断和故障防止级）保养、设备运行动态管理、设备故障诊断和故障防止对策。对策。现场安全管理 安全教育与训练、安全事故预防、安全检查、防护用品安全教育与训练、安全事故预防、安全检查、防护用品管理、安全事故处理。管理、安全事故处理。2012-2-22012-2-25050Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训祝各位工作進步！祝各位工作進步！2012-2-22012-2-25151Li-TekLi-Tek制造内部培训制造内部培训演讲完毕，谢谢观看！