企业ERP与电子商务整体战略的制定与实施(ppt 60)31360.pptx

《企业ERP与电子商务整体战略的制定与实施(ppt 60)31360.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业ERP与电子商务整体战略的制定与实施(ppt 60)31360.pptx（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业ERP 与电子商务整体战略的制定与实施根据全球经济发展与技术进步的新态式，探讨大企业怎样结合企业资源计划(ERP)项目与电子商务(E-BUSINESS)项目的共同优势，审时度势，有备而发，让企业对信息技术(IT)的使用走上战略性发展的道路，为企业在新形式下的发展打下坚实的基础内容介绍内容介绍l 介绍EPR 与电子商务的基本概念与历史 基本定义与历史回顾 商业意义分析 技术结构上的主要组成部份l ERP 和电子商务在大企业中实施的有关案例分析 美国万德雷工业公司(Vandelay Industrials)美国思科系统公司(Cisco Systems)其他案例l ERP 项目规划与实施中特别需

2、要注意的一些问题 侧重点要放在商业需求与企业管理方面，而不是将ERP 看成一个IT项目而已 清晰了解并掌握ERP 项目前后在财力和人力方面的总投入，在项目完成前保证投入，在项目完成后保证回报内容介绍内容介绍(续前续前)l ERP 项目规划与实施中特别需要注意的一些问题(续前)将ERP 实施时的项目管理提到战略性的高度，并以此为契机，建立一流IT 管理体系 把ERP 当成企业“电子战略(e-Strategy)”一盘棋中的一步，推进企业电子商务的全面发展l ERP 项目的全局性规划 商业必要性与技术可行性分析 项目实施过程中的规划和管理 项目实施后的考核与总结l 中间休息内容介绍与时间安排内容介绍

3、与时间安排(续前续前)l 电子商务与ERP 的相互关联“地球模型”l ERP 与电子商务的联合战略规划 明了ERP 与电子商务在处理企业内部与外部商业关系方面的不同角色，并将它们与公司整体发展战略与竞争策略紧密结合 ERP/电子商务“联合策划阵形图”(ERP/电子商务 STRATEGY MAP)依据“联合策划阵形图”来制定企业发展ERP/电子商务综合能力的蓝图“五步走方案”ERP/电子商务联合策划的主要环节与项目管理模式l 总结与讨论(时间依具体情况而定)培训目的培训目的l 通过案例分析、理论探讨和课堂交流，初步了解ERP 和电子商务的历史与现状，进一步加深对IT 在企业中战略性地位的认识，研

4、讨对企业内大型IT 项目如何进行策略制定与项目管理l 初步掌握ERP 和电子商务项目的商业意义、技术架构、人力财力方面的投入和回报、(联合)战略制定及项目管理l 为今后对ERP 和电子商务项目的进一步理解做铺垫材料来源材料来源l 咨询团队的知识积累和经验积累l 著名研究机构的研究报告 GARTNER RESEARCH IDC(INTERNATIONAL DATA CORP)FORRESTER RESEARCH,INCl 上市公司的公司进展报告(Annual reports,10K reports)l 投资银行分析员报告(Analyst reports)l 权威期刊 CIO MAGAZINE I

5、T 经理世界l 著名大学商学院案例 哈佛大学 麻省理工学院内容框架内容框架 l 介绍EPR与电子商务的基本概念与历史l 国内外ERP 和电子商务在大企业中实施的有关案例分析l ERP 项目规划与实施中特别注意的一些问题 l ERP 项目的全局性规划l 电子商务与ERP 的相互关联l ERP 与电子商务的联合战略规划l 总结与讨论ERPERP基本概念基本概念 l 什么是ERP?ERP 是英文Enterprise Resource Planning 的缩写。ERP 是一个企业有领导、有组织、有计划、有目的地通过信息技术对其内部的价值链(Value Chain)进行业务职能优化的渐进式过程。从整体上

6、看，对ERP 的考虑包括两个方面l 商业上：企业全局战略略制定、企业内各业务单元战略制定、各业务流程的职能优化、通过IT 在新领域开拓新业务等。l 技术上：计算机设备软硬件、IT 人力资源、企业IT全局性战略规划、IT 组织结构、IT 项目管理等ERPERP的商业意义的商业意义 l 企业为什么要考虑ERP 项目?ERP 资金、人力的投入 项目管理 业务流程的整和与优化 组织结构的变化 等等战略(Strategy)运营(Operation)组织结构(Organization)ERP 所带来的优化的业务流程可以使企业具备全新的竞争力 更好的客户服务 降低成本 吸引更好的合作伙伴 有效的知识管理 E

7、RP 所贯彻执行的运营信息的一体化可以提高企业运营的效率和运营管理的质量 统一生产线乃至整个企业的信息标准 动态的、高效的进货、生产与销售过程 高效库存管理 高效物流管理 根据ERP 的实施所制定的部份结构调整(如首席信息官 CIO 的建立等)将对企业的人力资源进行更有效地利用 ERPERP的技术组成的技术组成l ERP 的技术成份 企业应用软件整体框架的搭设(Application Architecture)企业应用软件的开发与管理(Application portfolio management)企业内通用IT 标准的制定与贯彻实施 ERP 相关硬件的购置与集成(Technical inf

8、rastructure)IT 人力资源的管理、IT 人员的技术与商业技能培训 IT 项目的资金调配与管理ERPERP的模块构成的模块构成 SAP R/3SAP R/3SAP R/3财务 财务 监控 监控 固定资产管理 固定资产管理 项目管理 项目管理 调度 调度 行业标准 行业标准 物资管理 物资管理人力资源管理 人力资源管理 销售 销售 生产过程管理 生产过程管理质量控制 质量控制车间管理 车间管理举例 举例 ERPERP与业务流程的相对应与业务流程的相对应举例 举例 客户订货 客户订货 订单前期 订单前期处理 处理 安排货物 安排货物 信贷查询 信贷查询 发货 发货 发出账单 发出账单 付

9、款转帐 付款转帐 从客户订货到付款转帐的一个业务流程 从客户订货到付款转帐的一个业务流程 参与流程各环节的ERP 模块 销售 销售 生产过程管理 生产过程管理物资管理 物资管理财务 财务 物资管理 物资管理 销售 销售 销售 销售财务 财务 财务 财务 销售 销售财务 财务 销售 销售财务 财务 监控 监控 ERP 所实现的是跨部门、全方位、实时的企业运营及财务信息的采集与处理，而且信息的一致性总是得到保证ERPERP发展历程发展历程 l“渐进式技术”与“突破性技术”时间(商业与技术)影响力突破性技术(Disruptive technology)渐进性技术(Adaptive technolog

10、y)资料来源：Innovators Dilemma by Clayton ChristensenERPERP发展历程发展历程(续前续前)l ERP 是一种“渐进性技术”时间商业与技术影响力单职能(如财务)自动化ERP业务单元管理ERP企业运营ERP70-80 90 90 中后期至00 01 至今行业电子交易ERP电子商务基本概念电子商务基本概念l 什么是电子商务?电子商务是最早由美国IBM 公司提出的一种崭新的进行商业活动的概念，其内涵仍然在随新技术的不断涌现而发生变化“E”是英文“Electronic”的第一个字母 中文通常翻译为“电子商务”电子商务是一个大的集合，其中包括多种基于最新网络技

11、术的新型商业模型，比如E-COMMERCE(电子贸易)，ePartnering(电子商业合作)，eCRM(电子客户关系管理)，eSCM(电子供应链管理)等 总体来说，利用电子商务所提供的最新技术标准、软件服务和详细信息处理，企业可以通过在前端与客户的全方位实时接触、在后端与供应商的紧密配合，来极大地拓展业务流程所涵盖的空间，提高企业的整体效率电子商务的六种层次和它们的商业意义电子商务的六种层次和它们的商业意义电子商务在企业中的含量1.有电子商务设想，但尚无具体行动 继续得益于传统商业模式 对电子商务的经济作用伺机以待2.已经用电子商务的基本模式和技术建立起基于网络的电子交易 网上电子交易是一种

12、对已有销售渠道的补充与促进3.企业内部价值链的整合与集成 企业日常工作(如职工福利待遇、内部财务报销、内部培训等)全部放到网上办理，以提高效率、降低成本4.企业外部价值链的整合与集成 利用电子商务的模式与技术，来整合企业同主要客户及主要供应商的交流，将客户/供应商内部相关的运营与本企业内相关运营通过网络完整、紧密、有效地接合起来5.整个行业的价值链从上游到下游被全面整合与集成 整个行业的领导企业通过自身的实力及其它方面的合作(如政府等)，制定新标准，推出新的进货、经营、销售模式6.不同但相关行业的价值链从上到下从内到外被全面整合与集成 不同行业的领导企业或组织通过自身的实力及其它方面的合作(如

13、政府等)，制定新标准，推出新的基于网络的进货、经营、销售模式电子商务的层次 相对应的商业意义举例实现电子商务的六种层次对企业利润的正面影响实现电子商务的六种层次对企业利润的正面影响销售额电子商务在企业中的含量电子商务的层次1.有电子商务设想，但尚无具体行动2.已经用电子商务的基本模式和技术建立起基于网络的电子交易3.企业内部价值链的整合与集成4.企业外部价值链的整合与集成5.整个行业的价值链从上游到下游被全面整合与集成6.不同但相关行业的价值链从上到下从内到外被全面整合与集成成本 利润示范 示范 电子商务的技术构成电子商务的技术构成分布式IT 服务管理与集成系统供应商客户企业管理基础软件(ER

14、P、信息传送平台、中间件等)基础软硬件(网络、伺服器、数据库、操作系统、终端等)浏览器界面企业特有应用程序软件中小客户总汇专用信息总汇(portals)建筑业总汇汽车行业总汇企业网总汇 注册 记录 安全 一次性认证 个性化 日常事务管理 移动通讯渠道电子商务集成标准与框架XML 通信 信息集成与排列 确保信息送达 信息模式转换 路邮 流程控制集散中介商业伙伴集成系统电子商务发展历程电子商务发展历程作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*用户数5千万1千万2千万3千万4千万所经历的年数20 10 30 40 0广播 个人电脑 电视 因特网*:只包括美国数据资料来源：美国加州伯克

15、莱大学；美国PricewaterhouseCoopers 公司电子商务技术的大红大紫、大起大落的经历，进一步证实任何突破性的新技术必须证实自己的可持续的商业价值，才能够被商家接受而电子商务技术被业界的真正接受则经历着从“炒作”到“成熟”的过程*业界的兴趣盲目热衷冷淡心平气和时间2年 1年 3-6 年 7年以上 0Web Services基于XML的统一标准宽带通讯XMLJava语言企业应用程序集成内容框架内容框架 l 介绍EPR 与电子商务的基本概念与历史l 国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析l ERP 项目的全局性规划l ERP 项目规划与实施中特别注意的一些问题l 电子商务

16、与ERP 的相互关联l ERP 与电子商务的联合战略规划l 总结与讨论美国万德雷公司美国万德雷公司ERPERP案例分析案例分析l 背景介绍 万德雷工业公司是一个年产值在100亿美元左右的制造业公司。公司已有60年的历史，是工业机械制造业的顶尖企业，在全球有多家分公司。自八十年代中期开始，万德雷遇到了来自亚洲工业机械制造业同行的激烈竞争。由于有廉价得多的劳力，这些亚洲公司的制造成本比万德雷要少很多，而产品质量则相差不远。为应对竞争，万德雷加大力量为客户提供高质量的服务，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的产品制造与加工。“量体裁衣”式的产品制造与加工需要对客户的需求、企业库存、原材料进货与管理等方

17、面信息有精确、动态地掌握。万德雷发现他们老化的IT 系统难以胜任新的要求。不仅如此，万德雷老化的IT 系统的维护无形中加大了公司的生产成本，而且已经到了非解决不可的地步。美国万德雷公司美国万德雷公司ERPERP案例分析案例分析(续前续前)l 对ERP 的商业需求和具体措施 经万德雷公司领导层的研究，认为问题的症节在于1.公司内部的具体运营操作效率较低，人为因素太多2.规划不尽合理的IT 系统对公司的整体运营不但没有起到促进作用，相反，还拖了后腿。万德雷公司决定在1996年上马ERP 项目，对企业IT 系统进行全面改观。他们聘请了美国KPMG 咨询公司做管理及系统方面的咨询，并购买了德国SAP

18、公司的ERP 系统,前后总共花了18个月的时间，对主要业务流程进行了全面调整。美国万德雷公司美国万德雷公司ERPERP案例分析案例分析(续前续前)l ERP 的效果上ERP 前 上ERP 后 不同分厂安装的不同的生产制造软件使信息在整个公司内有不同的格式。这为信息的传递和交换带来了很大的困难制定了统一的信息标准，固定了各分厂都能理解的信息交换界面，从而极大地减少了信息的人工键入时间，提高了效率 欧洲分厂的生产与营销的预测系统采用了以月为单位的预测区段，而一些依赖这一分厂的产品的分公司的客户需求却是随时都会出现的 统一了生产与营销的预测软件，使整个公司内部使用同样的预测标准(如时间段的选择、预测

19、模型的精确度等)计算机财务系统在总公司和各分厂是不同的，这使得每个分厂不得不把财务信息分别录入到两个系统中去，而这样做即费时费力，容易出错，还造成了冗余 统一使用一样的财务系统，这不但减少了不同信息标准之间的冲突，提高了准确律，还极大地增强了全公司范围内的决策支持能力计算机财务系统没有安装库存实时监控系统，从而使得大量积压库存成为潜亏隐患通过ERP 系统中的决策支持系统，财务系统对积压的库存进行实时监控，在库存超过一定时间后就自动将其损耗计算进去，消除了潜亏隐患美国思科系统公司美国思科系统公司ERPERP案例分析案例分析l 背景介绍 思科系统公司一直以专业、严格的管理而著称。虽然思科系统在全世

20、界有许多分厂，公司的管理一直坚持中央集权式的统一管理。思科系统公司一直奉行“顾客第一”的商业宗旨，对客户的要求不惜代价和成本一概满足，而对自己内部的消费则十分节俭，许多几万美元的项目也必须层层审批。这种“勤俭治厂”的方针虽然杜绝了浪费，在很多方面也影响了企业飞速地发展。一个例子就是思科系统的企业IT。为节省开支，思科系统系统一直没有大规模更新企业IT 系统。思科系统公司是美国一家著名的生产计算机网络硬件的厂商，年产值大约230亿美元，员工约4万5千人。公司成立于1984年，创办者为两位斯坦福大学计算机博士。思科系统公司成立后一直突飞猛进地发展，在2000年3月27日一度取代微软公司而成为世界上

21、市场价值最高公司。美国思科系统公司美国思科系统公司ERPERP案例分析案例分析(续前续前)l 对ERP 的商业需求 由因特网所带动的“新经济”促成了思科系统公司年销售额近50%的飞速发展。面对这样的发展，公司领导意识到IT 的重要作用体现在两个方面l 公司的飞速发展迫使IT 同步发展，以满足企业发展的需要；l IT 可以被当成“武器”使用，来开拓新的增长点，维持企业的高速发展。已有的IT 系统不但不能满足思科系统因企业发展而对IT 提出的新要求(更大量的订单处理、通过多渠道与客户进行接触等)，还经常出现“拖后腿”现像。比如，单1994年就出现多次全公司IT 系统突然停止运转现像。为了从根本上解

22、决问题，思科系统公司于1994年决定在全公司全方位地改造公司的IT 系统，以保证企业的飞速发展。解决方案是：以ERP项目为基准，全面更新公司IT 系统，制定并执行统一的IT 标准。美国思科系统公司美国思科系统公司ERPERP案例分析案例分析(续前续前)l ERP 项目制定与管理 投资1500万美元，在6个月内完工 聘用美国KPMG 公司作为咨询顾问l 业务流程优化系统l 项目共同管理 决定采用美国Oracle 公司的ERP 软件 项目的团队组成为：由总公司及分公司领导组成项目战略委员会，直接领导一个项目管理办公室。战略委员会负责方向制定，项目管理办公室负责日常工作。日常工作由五个工作小组组成。

23、这五个小组是根据ERP 项目的主要模块制定的，分别是：订单输入组、生产制造组、财务组、营销组和技术组。每个组的组员有业务主管人员、IT 人员、管理咨询顾问、IT 顾问及ERP 用户代表。美国思科系统公司电子商务案例分析美国思科系统公司电子商务案例分析(续前续前)l 对电子商务的商业需求思科系统ERP公司内部 企业员工福利政策自助式服务 企业内员工培训 企业内部通讯 企业内部知识汇集与管理 企业决策支持系统公司外部 基于网络和浏览器的客户自助式服务系统 电子贸易(网上买卖与网上成交)电子供应链管理系统 商业合作伙伴联络系统客户端供货端美国思科系统公司电子商务案例分析美国思科系统公司电子商务案例分

24、析(续前续前)上海海泰工贸有限公司上海海泰工贸有限公司ERPERP项目项目l 背景介绍 中国金属流通行业的一家主要企业，主要经销钢管产品，是宝钢集团钢管公司和宝钢集团国际经济贸易总公司的一级销售代理商,年经销各类无缝钢管、冷热轧板近二十万吨，销售额近十亿元。经销的模式是“统购分销”，既钢管的购入由公司统一管理，销售由各业务部门自行经营。金属流通行业在近年来出现了一些行业趋势，比如 价值链上方(如钢厂等)实行直销 价值链下方(如二级代理商等)规模迅速壮大 国外贸易商凭资金与管理优势进入中国市场 钢材市场供远远大于求上海海泰工贸有限公司上海海泰工贸有限公司ERPERP项目项目(续前续前)l ERP

25、 的商业需求与实施 海泰公司经过分析，发现管理方面有以下主要问题 风险管理手段和力度不够 钢厂发货与在途物资信息不明 外库多而且管理混乱(50 多家外库，许多只用一次)财务工作效率太低 仍然采用手工做账 帐目多而且乱(发票台账、资金往来台账、应收应付款台账、进出台账、库存台账等等)不同帐目之间的信息很难核对 因缺乏有效的工具，财务对业务的监控能力很弱 海泰公司决定在2001年上马以ERP 为核心的企业管理软件项目，对企业IT 系统进行全面改观。他们选中了杭州高达软件系统公司的GoldenERP 软件,对主要业务流程进行了全面调整。上海海泰工贸有限公司上海海泰工贸有限公司ERPERP项目项目(续

26、前续前)l ERP 的效果上ERP 前 上ERP 后 提货单、入仓单、发票等单据繁多，财务手工记录效率很低而且出错率高财务部门实现无纸化办公，所有单据必须从联网的计算机上打印出50 多个外库管理混乱，提货单据迟报、不报现像严重对外库进行整合，将外库数目从50 多降至10个，并对每个外库加强信息的采集、输入的规范管理帐目繁多，帐目之间核查困难 通过ERP 系统，所有台账统一到一个数据库，通过数据库中表的关联联系起来因对库存缺乏了解，不同业务员提货时会出现撞车现像由于系统中对库存的及时了解和权限的设置，排在后面的业务员如果无货可提，则可以与客户商讨，把生意做成期货内容框架内容框架 l 介绍EPR

27、与电子商务的基本概念与历史l 国内外ERP 和电子商务在大企业中实施的有关案例分析l ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题 l ERP 项目的全局性规划l 电子商务与ERP 的相互关联l ERP 与电子商务的联合战略规划l 总结与讨论ERPERP项目一般都耗资较大项目一般都耗资较大 ERP 项目三年总耗资*占项目公司的年产值比例ERP 生产厂商*:总耗资包括：项目实施耗资加上两年内与ERP 相关的再投入资料来源：美国META 公司软件硬件企业内员工外聘服务(咨询、系统集成等)ERP 项目耗资分类 ERP 项目绝不仅仅是购买软件 越是大的企业，ERP 上面花钱越多 既生产ERP 又生产电子商

28、务和其它软件的厂商(如甲骨文等)在大企业中往往推销“一条龙”服务与产品开发耗时较长耗时较长 资料来源：美国META 公司ERP 项目耗时(以月为单位)ERP 生产厂商而很成功的例子却似乎不多而很成功的例子却似乎不多“在我们曾经调查过的案例中，只有5%左右有非常成功的ERP 规划、分析、实施与调试。有5%左右的ERP 项目是 我只能说 敲敲打打凑合成的。有10%左右是彻头彻尾的失败。剩下80%左右的ERP 项目可以说是没有什么成果可言，除了企业花重资装了一套系统之外。”某著名咨询公司董事资料来源：作者采访、整理结果“There is also some evidence that ERP imp

29、lementation fail at a high rate.Depending on definitions of failure,some have suggested that the rate is greater than 50%.Notable examples of companies that have experienced difficulty,and publicly notoriety,for their experiences with troubled ERP implementations include Hershey,Nike,and Whirlpool.”

30、美国哈佛大学商学院案例 Enterprise Resource Planning Technology note“在中国，企业信息化已经有近20年的历史了，可是从MRP、MRPII，再到ERP，它的成功率又是多少呢？有人说是10%以下，有人干脆说成功率就是零，还有人说：上ERP 是找死，不上ERP 是等死。以至于许多企业在是否要信息化，是否要上ERP 等问题上踌躇不前。”IT 经理世界判断判断ERPERP项目成功与否的标准很多，但适用性却因项目成功与否的标准很多，但适用性却因企业而异企业而异对业务的促进对企业IT 能力的促进数据集成性的提高使财务信息的及时汇总成为可能，从而提高了企业内的决策支

31、持能力业务流程的自动化、标准化减少了流程中的冗余，降低了成本ERP 的成功安装为企业提供了新的经济增长点，比如说电子交易的实施库存的大幅度降低使企业不必再大量投资于固定资产顾客满意程度提高、商业伙伴的信任度增加、员工士气提高、新产品开发速率提高，等等极大地改善了企业IT 的基础设施标准，使IT 成为企业开拓新的经济增长点的有力工具建立一整套先进的企业IT 支撑体系，培养了企业的IT 队伍制定了统一的IT 标准，避免了企业内部多重IT 标准的混乱局面，提高了企业IT 的反应能力减少了企业自身开发IT 的机会，可以降低成本对中国企业，对中国企业，ERPERP项目应该当成一项基础设施建设项目应该当成

32、一项基础设施建设应当提倡 应当放在次重要的位置 从积极的角度看待ERP 项目的规划与实施，把它看成增强企业基本能力的一项举措 把ERP 项目当成一项长期投资，回报时间应长一些 把ERP 项目与企业的中长期规划紧密结合，时时考虑企业发展的需要，而非仅仅IT 能力的提高 虽然ERP 项目可以做长期规划，具体实施中必须保证效率、保证质量、保证有效监管 短期内ERP 的经济回报 将ERP 的商业效果进行全盘定量化研究 对国内外ERP 项目具体实施的经验借鉴在ERP 项目的策略规划中，应侧重定性化的标准，而在实施中，应以定量为主ERPERP项目规划与实施中应注意七个方面的问题项目规划与实施中应注意七个方

33、面的问题领导支持 业务带领 完整企划 谨慎起步 有效团队 严格管理 连续跟踪提倡避免 上级领导支持 企业领导自始至终参与到项目的策略规划与实施执导上来 ERP 项目成了由IT 来带领、IT 来参加的独角戏 各主要业务部门的主要负责人参与到项目的策略制定上来 明确ERP 是为各业务部门服务的 业务负责人对ERP 概念不清晰不认同 明确项目的整体方案 以“尝试着前进”为指南针 明确对各个业务流程的改进方案 全盘性业务流程整和 明确项目所涉及的业务流程与流程 设计清晰、认可的商业计划 必须保证雏形的全面代表性和可行性 对涉及的单位、流程不清晰 技术框架结构不清晰 有项目规划和实施过程中稳定的团队 有

34、明确的分工和责任界限 有强有力的领导 团队流动性大 任务不明、透明度不高 有一整套的管理方案来跟踪主要指标(时限、阶段性任务指派与任务完成、花费等)有效的项目风险管理 没有时间观念 没有标准以测量阶段性成效 利用项目规划与实施中积累的经验来制定一整套ERP系统运行测试标准，并严格跟踪 主要人员继续参与“完事大吉”内容框架内容框架 l 介绍EPR 与电子商务的基本概念与历史l 国内外ERP 和电子商务在大企业中实施的有关案例分析l ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题l ERP项目的全局性规划与部署l 电子商务与ERP 的相互关联l ERP 与电子商务的联合战略规划l 总结与讨论一个一个ER

35、PERP项目的规划一般分四步项目的规划一般分四步立项 分析 实施 调控企业短、中、长期的商业目标与策略的制定IT 对企业商业目标的支持和推动功能的存在性与可行性分析IT 策略的整体规划及ERP 项目在IT 建设蓝图中的位置以ERP 标准流程为参考，探究企业主要业务流程中可以优化的地方对可优化流程进行可行性研究，并依优先级排序项目实施前准备工作(如软件选择、系统集成商招标、团队组建等)根据业务流程的要求和ERP 标准，完成软硬件的整体设计和雏形的建立系统集成(指数据模式转变、与已有系统的连接、用户培训等)ERP 各模块的全面安装与调试稳定住整个ERP 系统逐步地调试以使系统功能渐进式提高根据需求

36、拓延ERP 系统功能ERPERP立项立项立项 分析 实施 调控企业短、中、长期的商业目标与策略的制定IT 对企业商业目标的支持和推动功能的存在性与可行性分析IT 策略的整体规划及ERP 项目在IT 建设蓝图中的位置主要任务人员组成 大体时间 递交成果 通过采访、问卷调查、开座谈会等形式，了解企业整体发展方向 制定衡量企业整体发展的标准 研讨整个行业的发展走式 分析同行业中竞争对手与合作夥伴的新动向 企业集团主要领导(包括首席信息官)企业各业务单元的主要负责人 如需要，聘请资深咨询顾问1 3 周 企业短、中、长期发展目标 可以立项的新的商业举措，特别是需要IT 做辅助与引导的商业计划 通过开工作

37、会议的形式，深入探讨IT 在两个方面的作用:(1)IT 如何有效推动商业计划的完成；(2)考虑IT 后，商业计划可否进一步完善 通过采访、问卷调查等形式，了解企业现有IT 能力能否满足企业短期内的需要 部份企业集团主要领导，如首席运营官、信息官、财务官等 企业各业务单元的主要负责人 如需要，聘请资深咨询顾问1 3 周 以IT 为全面支撑的商业计划改进方案 企业现有IT 能力评估书 通过采访、问卷调查、开座谈会和工作会议等形式，从五个方面制定企业IT 发展策略：组织结构、领导方案、监督检查、应用程序的框架、技术层面的基础设施建设 认真分析ERP 项目在企业IT 全盘规划中的地位与具体作用 部份企

38、业集团主要领导，如首席运营官、信息官、财务官等 企业各业务单元的主要负责人 如需要，聘请资深咨询顾问2 4 周 企业IT 发展总体策略规划书 ERP 项目的商业计划与技术企划书ERPERP分析分析立项 分析 实施 调控以ERP 标准流程为参考，探究企业主要业务流程中可以优化的地方对可优化流程进行可行性研究，并依优先级排序项目实施前准备工作(如软件选择、系统集成商招标、团队组建等)主要任务人员组成 大体时间 递交成果 通过采访、问卷调查、开座谈会等形式，了解业务流程优化方案的合理性与可行性，与此同时，将流程优化初步建议书中的各个情节全面细化 根据合理性与可行性，结合IT能力评估结果，将需优化的流

39、程进行排序，并依次制定出ERP项目上马的初步程序 部份企业集团主要领导，如首席运营官、信息官、财务官等 企业各业务单元的各级负责人 如需要，聘请资深咨询顾问2 4 周 企业内部主要业务流程优化的合理性与可行性的全面研究结果 ERP 项目中不同模块上马的先后次序与轻重缓急研究结果2 4 周 项目招标(软硬件、系统集成商等)ERP 项目组的全面建立(从领导层到业务层到IT 层到IT咨询层到系统集成商层到ERP 最终使用层)部份企业集团主要领导，如首席运营官、信息官、财务官等 企业各业务单元的主要负责人 如需要，聘请资深咨询顾问 RFP(招标书)ERP 项目上马详细审批书 ERP 项目团队成立书 E

40、RP 项目详细日程表 与IT 咨询顾问及ERP 软件生产厂商合作，了解行业内通用的业务流程优化标准 仔细分析企业内部的业务流程，寻找可优化之处2 4 周 企业主要业务的流程图 以业界ERP 标准为参考的企业内部流程优化初步建议书 首席运营官、企业各业务单元的主要负责人 ERP 项目核心人员 如需要，聘请资深咨询顾问ERPERP实施实施立项 分析 实施 调控根据业务流程的要求和ERP标准，完成软硬件的整体设计和雏形的建立系统集成(指数据模式转变、与已有系统的连接、用户培训等)ERP 各模块的全面安装与调试主要任务人员组成 大体时间 递交成果 根据技术上难易程度与对企业日常运转的影响的大小，分梯队

41、、分层次、分步骤、循环向上式地推进ERP 各个模块的程序设计、测试、安装 对设计安装中出现的问题及时记录、及时汇报、及时解决、及时总结 首席信息官、企业各业务单元的各级负责人 ERP 项目团队全体成员 如需要，聘请资深咨询顾问6 8 周 分期分批推出的ERP 模块安装 ERP 项目的通报 与IT 咨询顾问及ERP 软件生产厂商合作，认真分析如何将需要优化的业务流程的运营要求转换为软硬件要求及ERP 系统雏形 编制需要自动化的业务流程的软硬件要求及ERP 系统雏形 在各业务流程的软件要求基础之上制定全局上的软硬标准6 8 周 企业主要业务的流程图的软硬件要求 ERP 项目的整体技术要求 ERP

42、系统的雏形 首席信息官、企业各业务单元的主要负责人 ERP 项目团队全体成员 如需要，聘请资深咨询顾问 ERP 各模块的连接 所有ERP 模块的同时运转 全面性测试与调试，以保证系统的可靠性、可延展性、对突发事件的应变能力等2 4 周 ERP 模块的全面安装与调试计划书 ERP 项目的通报 首席信息官、企业各业务单元的各级负责人 ERP 项目团队全体成员 如需要，聘请资深咨询顾问ERPERP调控调控立项 分析 实施 调控稳定住整个ERP 系统逐步地调试以使系统功能渐进式提高根据需求拓延ERP 系统功能主要任务人员组成 大体时间 递交成果 根据事先制定的ERP 系统性能测量标准，对ERP 系统的

43、运行进行监控 分析研究ERP 系统的达标情况，寻找出与预先制定的标准不符合的地方及原因 根据运行情况和用户反馈，制定局部改进方案 首席信息官、企业各业务单元的各级负责人 ERP 项目团队全体成员6 8 周 ERP 系统达标情况一览表 ERP 系统用户调查初步结果 ERP 项目的通报2 4 周 做好ERP 系统全面启动的准备协调工作 制定好ERP 系统性能测量的标准 准备好ERP 系统应急小组以随时待命 启动ERP 系统 严密监控ERP 系统运转，以系统稳定性为首要目标 ERP 系统启动计划表 ERP 系统应急小组建立 ERP 系统运转全面监控程序与人员安排 ERP 系统初远行报告 首席信息官、

44、企业各业务单元的主要负责人 ERP 项目团队全体成员 阶段性搜集整理ERP 系统的运转及使用情况 根据用户需求情况和系统运转情况，改善或增加ERP 功能 将ERP 功能改善纳入到企业整体IT 规划2 周 或更多 ERP 用户调查 ERP 功能改进计划 ERP 项目对企业整体IT 发展的作用报告 企业IT 职能部门典型的典型的ERPERP项目团队结构项目团队结构项目战略委员会举例 举例项目管理办公室订单录入 生产制造 财务 营销 ERP技术业务负责组IT 负责组管理咨询顾问组IT 咨询顾问ERP 用户代表业务负责组IT 负责组管理咨询顾问组IT 咨询顾问ERP 用户代表业务负责组IT 负责组管理

45、咨询顾问IT 咨询顾问ERP 用户代表业务负责组IT 负责组管理咨询顾问IT 咨询顾问ERP 用户代表IT 负责组IT 资询顾问资料来源：美国哈佛大学商学院案例内容框架内容框架 l 介绍EPR 与电子商务的基本概念与历史l 国内外ERP 和电子商务在大企业中实施的有关案例分析l ERP 项目规划与实施中特别注意的一些问题 l ERP 项目的全局性规划l 电子商务与ERP的相互关联l ERP 与电子商务的联合战略规划l 总结与讨论ERPERP与电子商务之间相互依托、相互推进的关系与电子商务之间相互依托、相互推进的关系“地球模型地球模型”知识管理财务 生产物流营销人力资源eCRMeSCM总汇商业伙

46、伴关系管理Web servicesXML 没有ERP 这个核心，电子商务只是一个空壳 没有电子商务，ERP会是光秃秃的没有生机ERPERP项目的经济回报往往要通过电子商务来最终实现项目的经济回报往往要通过电子商务来最终实现对于一个经营稳定的企业来说，IT 系统的主要经济指标在于降低成本对于一个处于飞速发展状态的企业来说，增加销售渠道、扩大销售额、占领主要市场，是首要重点。这时，IT 系统要为企业的发展打前哨，做支持，出点子。处于不同发展阶段的企业，主要商业举措往往不同可持续发展性1.创新2.高效增大客户群 增加产品或服务种类是基础，要舍得投资、善于管理是目的，为的是取得投资的回报电子商务的真正

47、商业能力需要电子商务的真正商业能力需要ERPERP作为强大技术后盾作为强大技术后盾一些技术指标ERP 的技术能力电子商务的技术能力灵活性高效性成熟度创新度 由于ERP 大多软件化了业务流程的固定标准，其在商务处理方面的灵活性可能会受到限制 电子商务最新的发展更加显示其在业务处理能力方面的很大灵活性 ERP 在较短时间内处理大量数据的能力是其最主要的特点之一 电子商务技术在较短时间内处理大量数据(如股票交易等)的能力还很有限 作为已有三四十年发展历史的渐进性技术来说，ERP 的核心技术是相当成熟的，配套工具和知识积累也很多 作为一种基于互联网的突破性技术，电子商务所承诺的很多信息处理能力尚待观察

48、 自身的创新度不高 创新能力很强内容框架内容框架 l 介绍EPR 与电子商务的基本概念与历史l 国内外ERP 和电子商务在大企业中实施的有关案例分析l ERP 项目规划与实施中特别注意的一些问题 l ERP 项目的全局性规划l 电子商务与ERP 的相互关联l ERP与电子商务的联合战略规划l 总结与讨论ERP/ERP/电子商务电子商务“联合策划阵形图联合策划阵形图”(STRATEGY MAP)STRATEGY MAP)观望电子交易内价值链整合外价值链整合本行业价值链整合多行业价值链整合轻量级企业IT分散式IT 系统单职能ERP系统业务单元内集成的ERP系统整个企业内集成的ERP系统ERP/电子

49、商务联合策划的主要步骤1.根据企业现状在阵形图上找到对应点2.根据企业发展目标在阵形图上找到对应点3.设计出从起点到终点的路径起终ERP/ERP/电子商务电子商务“联合策划联合策划”的的“五步走方案五步走方案”主要任务参与人员明确目前企业的ERP和电子商务状况，在阵形图上标出起点制定企业的ERP和电子商务状况发展目标，在阵形图上标出终点制定企业ERP/电子商务联合发展路径研讨各个项目的商业意义确定企业IT 改进的紧迫性企业ERP/电子商务联合发展时间表的制定，和具体项目的实施 企业战略议题的分析与解决 企业整体战略方案 各业务部门(或分公司)的部门战略 企业总部主要负责人(包括CIO)各业务单

50、元负责人 企业全面IT 现状的调查 企业目前电子商务状况 CEO,COO,CFO 及CIO IT 主要负责人 了解企业业务发展对IT 的短中长期的要求 企业IT 现状及其改进方案 CEO,COO,CFO 及CIO 业务单元主要负责人 IT 主要负责人 从企业业务需求的紧迫性入手，分析主要IT 项目的商业意义 从企业IT 现状及发展规划入手，分析主要IT 项目的IT紧迫性 业务单元主要负责人 IT 团队 制定短中长期内IT 项目策划表和实施时间表 实施ERP及电子商务项目 业务单元主要负责人 IT 项目团队整个企业(含各业务单元)的短、中、长期商业发展规划短、中、长期企业发展战略对企业的价值ER