企业SCM供应链管理知识定义31384.pptx

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1、供应链管理知识培训时间：2004.04金蝶软件(中国)有限公司KINGDEE SOFTWARE(CHINA)CO.,LTD中央研究院（Supply Chain Managemnt）2 2内容索引内容索引qSCM 基本概念qSCM 与ERP、APOqSCOR 参考模型qSAP SCM/APO 产品介绍3 3内容索引内容索引qSCM 基本概念qSCM 与ERP、APOqSCOR 参考模型qSAP SCM/APO 产品介绍4 4什么是啤酒游戏什么是啤酒游戏?麻省理工学院（1960）角色：啤酒制造商、批发商、零售商 销售、库存、进货，订货 规则：每周卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱 Sour

2、ce:The Fifth Discipline5 5啤酒游戏的安排啤酒游戏的安排4444零售商批发商制造商用户供应商6 6 啤酒游戏的结果啤酒游戏的结果7 7 八大彩管联合停产事件 宝洁SARS 的机会（杀菌类清洁用品）近来的电荒8 8供应链管理的定义静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争比较：SRM vs.SCM 和 ERM vs.SCM供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户客户企业SRM ERM CRMSCM9 9供应链管理的定义动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、信息、资金流进行

3、协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学比较：物流 vs.SCM供应商生产车间分销体系客 户零售商10 10SCMSCM研究的范围和层次研究的范围和层次 供应链管理的范围 企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理 供应链管理的层次战略层运作层支持层11 11企业内部供应链管理企业内部供应链管理 传统的管理对企业按职能进行管理；企业已经认识到实现集成管理重要性；重点在于建立企业内部的合作机制；MRPII、CIMS、TOC等概念，都蕴涵着企业内部供应链管理的思想；信息化是供应链管理的基础，企业内部供应链管理又是全面供

4、应链管理的基础；12 12企业外部供应链管理企业外部供应链管理 企业外部供应链对企业经营绩效和竞争力的影响更大；供应商管理：供应商的选择与评价、与供应商合作关系的建立、与供应商之间的信息共享等问题，流通配送环节管理：经营伙伴关系、信息共享问题；13 13多环节链式结构供应链管理多环节链式结构供应链管理 更完整的供应链范围包括多个环节，从“供应商的供应商”直到“顾客的顾客”。其中任何一个环节都有可能成为瓶颈环节，从而影响到整个链的运作。在多环节链式供应链中，大企业起着核心企业作用，例如丰田、美国三大汽车公司、惠普、DEC等公司在其全球供应链中所起的作用。14 14从供应链到供应网络从供应链到供应

5、网络 供应链中成员更专注于其核心能力，它们参与不同供应链，从而形成供应网络；供应网络的快速重组能力，以生产商为主导的格局逐渐被以销售商为核心的动态网络所代替；供应链管理面临新的课题，如伙伴关系的重新定义，更复杂的利益分享机制和信息共享方式等，有待于今后的进一步研究。15 15供应链管理的实现阶段 阶段 1 1：基础建设：基础建设 采购 物料控制 分销 销售 生产阶段 阶段 2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段 阶段 3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销 制造管理 物料管理阶段 阶段 4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销 内 部 供 应 链 供应商阶段 阶段 5 5：供

6、应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟16 16供应链管理的发展阶段供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求 分销商户需求 总装需求拉动推动推动推动几个星期 几个星期 几个月 几个月17 17零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链用户需求看板 看板 看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期 5-7个星期 几个月 几个月18 18零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期 一个星期 2个星期 几个月库存信息库

7、存信息库存信息19 19零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求 Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天 一天 几个星期拉动20 20供应链管理的层次供应链管理的层次 战略层(Strategic Level)解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。战术层(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。运作层(Operations Level)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。21 211.什么是供应

8、链管理?与物流的区别？2.供应链管理的分类?实现顺序?3.什么是牛鞭效应?4.供应链管理包括几个层次?主要包含那些内容?练习一22 22内容索引内容索引qSCM 基本概念qSCM 与ERP、APOqSCOR 参考模型qSAP SCM/APO 产品介绍23 23 物流(?)/后勤(logistics)与供应链？SCM与ERP？APO与APS？MRP与DRP？SRM与CRM？销售与分销？24 24中国企业未来信息化的选择中国企业未来信息化的选择Source:IDC 20042003 20040%10%20%30%40%50%60%0%特殊行业ERMCRM 集成应用SCM系统基础建设B2BB2C10

9、%20%30%40%50%60%of respondents25 25中国中国SCMSCM软件市场现状软件市场现状 制造、流通、能源 80%处于启动期 大中型企业是主要客户 国内外大型厂商目标客户分化 竞争者规模不大，市场份额差别不大 SCM与ERP的趋同的势头日益明显 Source:IDC 2004应用模块销售额（$M）%ERP 72.39 64.92CRM 10.77 9.66SCM 35.50 31.84KM 2.23 2Total 120.89 108.4126 26你有什么想法？你有什么想法？传统ERP受到挑战和它的前途 SCM/APS与ERP的集成（心脏移植）ERP定义的变化 SC

10、M是我们的必然选择！27 271.SCM与ERP的不同?2.供应链管理与物流管理差异?3.SCM与APO的差异?4.APO与APS的差异?练习二28 28内容索引内容索引qSCM 基本概念qSCM 与ERP、APOqSCOR 参考模型qSAP APO 产品介绍29 29SCOR SCOR 是基于五个不同的管理流程是基于五个不同的管理流程供应商计划客户客户的客户供应商的供应商制造交付 采购 制造交付 制造 采购 交付 采购 交付内部或外部 内部或外部你的公司采购退货 退货 退货退货 退货退货退货 退货计划 计划30 30提供一个水平（交叉）和垂直（分层）的视图 2活动任务流程元素 任务 活动Co

11、mmunicate Results to 客户 3 4流程参考模型不同于典型的流程分解模型流程参考模型不同于典型的流程分解模型 流程分解模型是用来表示流程元素的一个详细配置 1SCOR提供一种供应链伙伴之间的沟通语言LEVEL 包含：流程流程元素 设计成可（重）配置的用于描绘多种类似流程的不同配置集合一系列分层流程模型31 31#LEVEL图解 注释1234配置LEVEL(流程分类)流程元素LEVEL(分解流程)计划交付 制造 采购公司的供应链能在Level 2 的30个核心“流程分类”中从“配置-到-订单”。通过选择供应链配置，公司实施运作策略。Level3 定义了公司在选择的市场上成功竞争

12、的能力，包括:流程元素定义 流程元素信息输入和输出 流程绩效尺度 最佳实践,能应用的地方 支持 最佳实践的系统能力 系统/工具在Level 3，公司“微调”运作策略。实施LEVEL(分解流程元素)在Level 4，定义了取得竞争优势和适应变化的业务条件，公司实施的详细的供应链管理实践。供应链 运作 参考 模型定级LEVEL(流程类型)LEVEL 1 定义供应链运作参考模型的范围和内容，这里设置绩效考核和KPI值。不在范围描述Balance 产品 采购 with产品 RequirementsEstablish Detailed产品 PlansIdentify,Prioritize,and Agg

13、regate产品 RequirementsIdentify,评估,and Aggregate产品 采购P3.1P3.3 P3.4P3.2SCOR SCOR 包含的流程包含的流程33个个LevelLevel 32 32LevelLevel 1 1 流程定义流程定义一系列流程：平衡集合的需求，提供发展最佳满足采购、生产、和交付要求的行动过程；一系列流程：采购商品和服务以满足计划的和实际的需要；一系列流程：从原材料到成品,满足计划的和实际的需要；一系列流程：提供产成品以满足计划的和实际的需要，典型地包括订单管理、运输管理、和分销管理；计划 采购 制造 交付退货一系列流程：有关任何原因退货产品的退回或

14、接收。这些 流程延伸到发送后的用户支持。SCOR 是基于五个核心管理流程33 33LevelLevel 1 1 绩效尺度绩效尺度SCOR 水平 1绩效属性资产响应性成本 灵活性 交付绩效 3发运速度 3完美订单履行 3订单履行超前时间 3供应链响应时间 3产品灵活性 3供应链管理成本 3成品销售成本 3增值生产率 3担保成本或退货处理成本 3现金-到-现金循环时间 3供应库存天数 3资金周转次数 3面向客户 面向内部可靠性 34 34客户供应商P1供应链计划计划 计划P2 采购计划 P3 制造计划P4 交付计划采购 制造 交付S1 库存 产品采购M1 面向库存生产M2 面向订单生产M3 面向订

15、单设计D1 交付 库存 产品D2 交付 MTO 产品D3 交付 ETO 产品S2 MTO 产品采购S3 ETO 产品采购Level 2 包括30 个子流程P5 退货计划退货 交付退货采购R1-退还缺陷产品R2-退还维修(MRO)产品R3-退还 过量 产品退货交付R1-退还 缺陷 产品R2-退还 MRO 产品R3-退还 过量 产品35 35客户供应商 Level 2 工具有30 流程分类退货 交付退货采购R1-退还缺陷产品R2-退还 MRO 产品R3-退还 过量 产品退货交付R1-退还 缺陷 产品R2-退还 MRO 产品R3-退还 过量 产品使能 计划 采购 制造 交付 退货1.建立和管理规章2

16、.评估绩效3.管理数据4.管理库存5.管理固定资本6.管理运输7.管理供应链配置8.管理正常的投诉9.流程细分元素 整合SC/财务 供应商协议 36 36接收核对（ES.1,ES.2)（ES.2)采购执行数据(P2.4)采购计划（ES.6)物流选择（M1.1,M2.1,M3.2)生产进度（M1.2,M2.2,M3.3,M1.3)补充信号 采购信号（供应商）按订单采购产品（P2.2,ES.9)安排日期接收（M1.1,M2.1,M3.2,D1.8)订单材料（供应商）采购产品接收核对（ES.1,ES.2,ES.6,ES.8)安排产品交付日期S1.1接收产品 核对产品S1.3 S1.2输入流程元素输出

17、水平 3 例子 S1 库存产品采购LevelLevel 33：为为LevelLevel22进行流程元素分解进行流程元素分解S1 库存产品采购 流程流 输入和输出 输入的采购 输出目的地S1.4,S1.5输入，输出，和流程元素的基本逻辑流获取37 37(M)(D)产品出来信号(ES.4)产品库存位置（EM)WIP库存位置（ED)成品库存位置库存可获得性(P2.2,ES.4,M1.2,M2.2,M3.3,D1.8)(ES.9)支付条款转换产品S1.4批准供应商支付S1.5输入流程元素输出水平 3 例子 S1 库存产品采购LevelLevel 33：为为LevelLevel22进行流程元素分解进行流

18、程元素分解S1 库存产品采购S1.1S1.2S1.3输入，输出，和流程元素的基本逻辑流获取这是SCOR水平3流程元素逻辑流的一个例子 流程流 输入和输出 输入的采购 输出目的地38 38LevelLevel 33：定义定义KPI KPI 和最佳业务实践和最佳业务实践流程：安排产品交付日期流程号码：S1.1流程定义按照现有合同或采购单，安排日期和管理产品的每个交付执行。产品要求的发布是基于详细的采购计划或其他产品出货类型。绩效特性KPI可靠性 在供应商的超前时间中产生进度在供应商的超前时间中变更进度响应 平均发布的变化周期灵活性 每次进度变更的平均天数每次工程变更的平均天数成本 产品管理和计划编

19、制成本作为产品获取成本的一个资产 无法识别39 39LevelLevel 33：定义定义KPI KPI 和最佳业务实践和最佳业务实践流程：安排产品交付日期流程号码：S1.1最佳实践 特性利用EDI交易去减少循环时间和成本EDI与830、850、856和862交易界面VMI协议允许供应商管理（补充）库存供应商利用与外部供应商系统日期安排来管理库存机械的（看板）出货信号经常用于通知需要交货的供应商电子看板支持当增加关键商品可获得性时，委托协议常用于减少资产和循环时间委托库存管理提前出货通知可以使采购和制造流程之间紧密同步利用与外部供应商系统的日期安排获取订单支持40 40D1交付库存产品运货线路D1.6计划和装载D1.5储备 库存 和决定交付日期D1.3接收、进入和确认订单D1.2处理询价和报价D1.1接收产品D1.8提取产品D1.9装车、填写出货文件、核对信用和出货D1.10在客户 地接收和核对产品D1.11安装产品D1.12发票和接收支付D1.13合并订单D1.4选择运输工具和运输等级D1.7LevelLevel 4:4:自定义详细的流程自定义详细的流程从制造或采购