供应链培训课件23088.pptx

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1、物流师考试大纲123供应链管理的战略价值内容提要12345供应链管理的战略价值一、供应链管理背景1从霸王别“机”说开去每部手机的价值链都由7部分组成，包括研发、设计、生产、供应、营销、销售和售后服务。爱立信只是将其中的生产和供应两个环节外包出去，其余重要环节仍由爱立信亲力亲为。什么是外包(Outsourcing)？是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，将其非核心业务转由这些资源完成，企业只致力于其核心竞争力的开发，从而达到降低成本、提高效率、增强对环境应变能力的一种管理方式。外包深层解析管理模式转变企业为什么选择外包大量生产模式福特的大量生产系统机械化并行单元流水线管理简化泰勒标准化高产量低

2、单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力对大量生产方式的总结大量生产总结优点l低成本l高产量l简化管理l提高质量缺点l非柔性l高资本风险l不关注顾客l工人不满意l掩盖成本的增加传统管理模式的主要特征“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式纵向一体化“纵向一体化”管理模式的弊端企业所处环境变化企业所处环境变化企业所处环境变化管理模式的转变供应链管理横向一体化的代表供应链管理的战略价值二、供应链管理概念1横向一体化外包供应链供应链的概念供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商 间接客户直接客户企业供应链越来越复杂供应链管理的定义供应链管理的发展历程SCM概念剖析拓扑结构型定义静态、拓扑结构型定

3、义：SCM强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争企业竞争供应链竞争供应链的“强度”SCM概念剖析运行机制型定义动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学信息流 信息流 物流 物流供应商生产车间分销体系客 户零售商商流与资金流 商流与资金流供应链及供应链管理的特征供应链管理的管理思想强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管

4、理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理倡导的理念供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系 供应商关系产品和服务设计 产品 制造 CRM 信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B供应链管理与其它先进管理模式SCM销售公司制造部物资

5、供应公司主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP II/ERPDRPCRM 电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储 运输、仓储、配送供应链SRMMRP-MRP II ERP-SCM功能扩展 MRP MRP II ERP SCM 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 B

6、OM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务供应链管理与物流管理实物分销Physical Distribution物流Logistics供应链Supply Cha

7、in供应链管理是物流管理的延伸供应链管理是物流管理的延伸供应链管理的战略价值三、供应链管理意义1牛鞭效应时间来源:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998零售商订单分销商订单分销商订单生产计划客户需求订单订货量供应链管理的作用供应链管理的作用 实施供应链管理的效益供应链管理的实施步骤阶段1：基础建设采购 物料控制 分销 销售 生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销 制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销 内 部 供 应 链 供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟供应链管理资

8、格考试供应链管理的战略价值四、供应链管理现状1中国企业供应链管理现状调查物流师考试大纲123一体化供应链的设计内容提要112233445566778899一体化供应链的设计一、供应链整体解决方案案例2供应链管理实质通过最大限度利用社会上现有的资源，将它们快速整合，并高效率低成本地进行运作。在不需增加投资或增加很少投资的情况下，就能满足市场或产品的需求，抓住转瞬即逝的市场机遇，同时又可以降低投资风险。高效低成本的快速集成是供应管理的精髓供应链管理供应链集成供应链整体解决方案案例分析我们的对策？供应链集成技术重要啊！1、物流网络建设(紧密型)中外运加速布点，但要加强管理，避免有点无网的问题！1、物

9、流网络建设（松散型）武烟“全面访销、全面配送、专销结合、访送分离”销售网络、信息网络、物流网络和专卖管理网络四网并举，访销线、配送线、稽查线三线清晰，访销员、送货员、稽查员三员职责明确，专卖管理与卷烟销售两者结合，实现一个目标专卖专营。2、为客户提供供应链整体解决方案一体化供应链的设计二、供应链设计的内容21.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流

10、与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链设计的指导思想 仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格供应链系统的目标冲突 采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 制造 产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本供应链系统的设计内容供应链集成中的分析与管理决策活动供应链模型供应商生产车间分销体系客 户零售商运输决策 运输决策生产决策 生产决策库存决策 库存决策运作参考模型运作参考模型供

11、应链模型位置决策模型生产决策模型库存决策模型运输决策模型供应链运作参考模型供应链构建与运行一体化供应链的设计三、合适的产品供应链2当前供应链存在的问题当前供应链存在的问题问题的根源在哪里？缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供应链。基于产品的供应链设计方法不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分比）。不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法（Product-Based Supply Chain Design,PBSCD）企业产品类型

12、不同产品的供应链是不同的供应链两种类型的功能功能性产品最小化物质成本战略功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容易。企业的一个最重要的目标就是使物质成本最小化。创新性产品最小化市场调节成本战略创新性产品的市场具有不确定性，这就增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的目标就是使市场调节成本最小化。创新性产品最小化市场调节成本战略难点在哪里？同一产品既可能是功能性产品，又可能是创新性产品（如服装、汽车）。企业的产品战略从功能性产品转变成创

13、新性产品是容易的，有时甚至在企业没有意识到时就完成了。结果是，由于没有及时改变供应链策略，导致服务水平不可思议的下降！设计合适的产品供应链步骤一、判断产品是属于功能性产品还是创新性产品。设计合适的产品供应链步骤二、判断企业供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的。设计合适的产品供应链步骤三、供应链与产品的配合。功能性产品要求效率过程，创新性产品要求灵反应过程。相配 不相配不相配 相配精神分裂症设计合适的产品供应链步骤设计合适的产品供应链步骤设计合适的产品供应链步骤相配 不相配不相配 相配但存在很大问题设计合适的产品供应链步骤相配 不相配不相配 相配设计合适的产品供应链步骤设计合适的产品供应

14、链步骤一体化供应链设计四、供应链位置决策模型2位置（设施选址）决策模型供应商生产车间分销体系客 户零售商解析技术 解析技术 改进算法 改进算法线性规划法 线性规划法仿真技术 仿真技术 加权平均法 加权平均法选址决策解析技术yxw5w2w1w3W4P(x,y)P4(x4,y4)P3(x3,y3)P5(x5,y5)P1(x1,y1)P2(x2,y2)重心 重心是到多边形各顶点等距的内点，该点也是到各顶点距离总和最小的点。重心法重心法 重心法是皆用重心数学意义上的技巧，进行供应链结点位置决策的方法。通常其目标是追求最低的运输成本。运输量重心法（单设施选址）假设现在要建一座配送中心以向 n 个零售商供

15、货，令 n 个零售商在平面上的坐标为（x1,y1）,(x2,y2),(xn,yn)，各零售商的装运量分别为 q1,q2,qn，则依下式算出的配送中心位置（x,y）将可使新工厂到n个零售商的分配成本和为最小。运输量重心法算例问题：假设在市区建一配送中心，给位于东、西、南、北、中五区的商场配送，各商场的位置及配送量如表所示。用重心法求出配送中心的位置坐标。区别 位置 配送量（吨）东西南北中10,42,37,05,86,44000800010000800020000运输量重心法算例假设在市区建一配送中心，给位于东、西、南、北、中五区的商场配送，各商场的位置及配送量如表所示：区别 位置 配送量（吨）东

16、西南北中10,42,37,05,86,44000800010000800020000一体化供应链设计五、供应链生产决策模型2供应链模型供应商生产车间分销体系客 户零售商运输决策 运输决策生产决策 生产决策库存决策 库存决策运作参考模型运作参考模型生产管理的基本内容计划调度控制代表性的生产管理系统看板系统代表性的生产管理系统MRP主生产计划MPS物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段 当期1 2 3 4 55

17、128 65 5 5552 2777 10 9 5 5 5 566 5135 5 5 551113 12108 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7净需求计划产出量计划投入量可供销售量7101010101010 2020 1010 2 5 13 3 8 2 6 1 428885 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14销 售销 售计 划计 划生 产库 存BOM表物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28物料清单(

18、BOM)基本内容 1.2.3.2.3 1.2 1.层次 物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件 件 m2 件 m3 件 m3 套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型 生效日期 失效日期物料名称成品率 累计提前期ABC 码 M M B M B M B B1999010119990101199901011999010119990101199901011999010119990101999999999999999999999999999999991999123199999999999999

19、99999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.0 5.0AABCCBCC.3 11210/1 P1 m3 0.2 B 20000101 99999999 1.00 15.0 C23MRP计算X 提前期=1 批量=1 现有量=0物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C20 1010A1010O 提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1时 段计划投入量计划产出量1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12时 段计划投入量计划产出量1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20、11 12现有量=0现有量=0时 段计划投入量计划产出量1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计划接收量现有量=10时 段计划投入量计划产出量1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量101010101010 1010 510101010101010 5 10 1010 10202020 2010 20 20 20 2010 10 20 20 20 2030 30 51010 10304050404030 30 10 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40BOM一体化供应链设计六、供应链库存决策模型2供应链模型供应

21、商生产车间分销体系客 户零售商运输决策 运输决策生产决策 生产决策库存决策 库存决策运作参考模型运作参考模型库存管理销售预测预测算法经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：仓库的形式选择依据任何仓库都有其优点和缺点，它们的优点只有在一定的使用条件下才能充分发挥，它们的缺点在某种条件下也可能完全的或部分的避开。仓库设计时的基本数据包括：1、库存品种（I）；2、库存数量（Q）；3、入出库频率（）；4、定单数量（E）仓库的形式选择依据P区：品种少，库存数量大，可采用托盘单元直接重叠堆放或自动化仓库等形式。B区：品种多，库存数量小，

22、可采用回转式货架。供应链管理对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用 制造产成品用户订货费用存储费用供应链管理对库存控制提出的新要求供应链管理库存控制策略VMI管理系统的原则实施VMI的好处实施VMI的好处综合而言，VMI可以：联合库存管理供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式VMI的特点实施VMI的基础怎样实施VMI？怎样实施VMI？一体化供应链设计七、供应链运输决策模型2运输决策（配送路线优化）模型选中地点未选中地址运输决策（配送路线优化）

23、模型0123457891091112131415161718192021制造过程中的路线优化问题Placement of electronic componentsWelding,optimization of robot movementsMetal Cutting using laser or waterDrilling holes,fixing rivets on a metal sheet一体化供应链设计八、供应链运作参考模型2供应链运作参考模型（SCOR）简介 业务流程参考模型 的概念业务流程参考模型包含内容及作用图161996年春，位于美国波斯顿的咨询公司-Pittiglio Ra

24、bin Todd&McGrath(PRTM)和 AMR Research(AMR)-为了 帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR运作参考模型规范概览SCOR模型四个基本业务流程SCOR模型分层结构SCOR 第一层基本流程定义层 供应链运作性能指标交付性能：按时或提前完成定单/计划的比率 发运速度：成品库接到定单24小时内发运的比率 完成定单性能 定单完成提前期 全部定单完成率 供应链响应时间 生产的柔性 供应链管理成本 增值生产率 保修返修成本 资金周转时间 存货供应天数

25、资金周转次数 SCOR 第二层流程类配置层SCOR模型第二层是流程类配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选该层定义的标准流程单元构建供应链。每一种产品型号都可以有它自己的供应链。计划层执行层使能层SCOR 第三层流程元素层SCOR 第三层流程元素层描述例SCOR 第四层流程元素分解层 企业可以改善一些特定的供应链管理实践方式，也称为改善层。一体化供应链设计九、供应链中的合作 与战略联盟的建立2合作协调的供应链关系的重要性供应商 制造商批发商 零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品

26、共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调合作关系中存在的问题供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素 伙伴 对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低供应链企业间合作要达到的目标供应链企业间合作要达到的目标合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3

27、:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴选择与评价步骤有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力合作伙伴分类矩阵合作伙伴的选择方法序 评价 评价指数号 因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业“之”字图评价选择法合作伙伴选择方法层次分析法基于AHP的供应链选择评价方法供应商评价选择层次分析模型侯选合作伙伴 侯选合作伙

28、伴1 1方案层 方案层准则层 准则层目标层 目标层选择最佳的合作伙伴 选择最佳的合作伙伴制造能力 制造能力 制造成本 制造成本 质量 质量 交货期 交货期 合作信誉 合作信誉侯选合作伙伴 侯选合作伙伴2 2 侯选合作伙伴 侯选合作伙伴n n比较判断矩阵 比较判断矩阵比较判断矩阵一致性检验合成总排序与评价选择决策 物流师考试大纲123供应链实现无缝连接的策略供应链信息技术动态3供应链的动态性 时间来源:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998零售商订单分销商订单生产计划客户需求订单订货量牛鞭效应的概念牛鞭效

29、应的成因按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向。牛鞭效应实例啤酒对策如何解决生产与需求的不一致性时间来源:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998生产计划客户需求订单订货量生产与需求的一致性时间来源:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998生产计划客户需求订单订货量减弱长鞭效应的措施信息技术 信息技术供应链信息流信息流信息流物流物流供应商生产车间分销体系客 户零售商商流与资金流商流与资金流全球十大企业管理软件提供商全球十大企业管理软件提供商全球十大企业管理软件提供商全球十大企业管理软件提供商全球十大企业管理软件提供商全球十大企业管理软件提供商现代物流的本质服务主动的服务（Proactive Service）现代物流的本质服务集成的服务（Integrated Service）现代物流的本质服务贴切的服务（Proper Service）现代物流的本质服务有效的服务（Effective Service）现代物流的本质服务无缝的服务（Seamless Service）现代物流的理念PIPES