供应链管理MBA讲义0222347.pptx

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1、第2章 供应链管理Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-2 第一节 概述一、供应链与供应链管理(Supply Chain and SCM)供应链（又称物流网络）是一个由供应商、仓库、作业、零售渠道等组成的序列。不同的企业的供应链可能因其经营性质、属制造业还是服务业等有所差异。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-3核心公司的供

2、应链成员nnnnnnn用户/最终客户3 级至n 级客户12112n12初级供应商3 级至n 级供应商123121231核心公司1 级客户 2 级客户3 级至最终客户2 级供应商 1 级供应商3 级至初级供应商n1Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-4供应链管理定义：（1）供应链管理是对从最终用户直到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客户和其他有关者提供价值增值的产品、服务和信息。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Compa

3、nies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-5供应链管理定义：（2）供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-61级供应商2级供应商集成和管理整跨越整个供应链的流程物流采购 营销与销售研发客户消费者/最终用户客户关系管理客户服务管理需求管理定单履行制造流程管理采购产

4、品开发和商业化回收产品流生产 财务制造商信息流Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-7二、供应链管理与物流 物流管理是供应链过程的一部分，它对从原产地到消费地的有效率且高效的货物 流和货物储存、服务及相关信息进行计划、实施和控制，以满足顾客的需求。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-8三、供应链一体化1、供应链中的牛鞭效应

5、牛鞭效应是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-9牛鞭效应产生的主要原因是：v 需求预测v 订货批量v 价格波动v 提前期v 订单膨胀Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-102、处理牛鞭效应的方法v 有效预测。v 减少变动性。v 缩短提前期。v协调系统

6、的信息v 建立战略伙伴关系。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-11 典型案例：美国的服装业20世纪80年代后半期一度曾高达40%。根据当时咨询公司的调查，服装业的供应链条是：这一过程的平均周期为66周，但其中只有11 周处于生产状态，其余均为库存状态。由于缺货损失和不适当的库存导致的价值降低约占全部销售额的1/4。当时的经营状况是：制衣厂家通常对顾客需求没有十分的把握，只是在季节到来之前进行一揽子生产，库存的情况是纤维厂消费者零售店 制衣厂 布料厂Copy

7、right 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-12 根据这种情况，该咨询公司建议：建立一个将服装制作厂、批发商、零售店等连成一体的信息网络。在这个网络中：1）采用统一、通用条形码；2）改变交易各方的“敌对”关系，采用“多赢”的伙伴关系。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-13第二节 供应链常用的战略一、配送战略1、概念 从资源配置的角度来看

8、：配送是以现代送货形式 实现资源配置的经济活动。从实物运输形态的角度来看：配送则 是按用户的订货要求，在物流节点或配送中心进行组合、配货，并以最合理的方式送交给用户的活动。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-14 2、配送的种类 按配送形式分类配送中心配送型 批发 配送型 零售配送型 仓储配送型 厂矿企业配送型 Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw

9、-Hill/Irwin2-15按配送对象的种类和数量分类单品种大批量配送多品种小批量配送配套型配送Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-163、配送的作用和功能 配送实现物流社会化 配送有利于合理配置资源 配送可以降低物流成本Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-17二、战略联盟 即共享风险和收益的两家企业之间的一种多方位的、

10、目标导向的长期合作关系。供应链中常用的有：1）第三方物流2）零售商与供应商3)经销商一体化Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-18 1、第三方物流 第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。1）、第三方物流的优缺点优点：使企业集中自己的核心能力；提供技术的灵活性 提供其他的灵活性缺点：第三方物流公司的员工会与企业的客户发生交往，从而失去内在控制Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companie

11、s,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-19 案例：赖德专业物流公司想一家床垫制造商西蒙斯公司提供一种新技术，在与赖德合作之前，西蒙斯公司在每一个制造厂储存了20000至50000个床垫来满足客户的随时需求，现在，赖德在西蒙斯公司在每一个制造厂安排一个物流经理，当定单到达时，该经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后，这一物流计划被发送到工厂，在那里按照确切的数量、式样和顺序制造床垫，并全部及时发运。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights r

12、eserved.McGraw-Hill/Irwin2-202）、选定合作者在决定是否与一个特定的第三方物流公司达成协议时通常应当考虑：弄清自己做的成本；第三方物流公司的专业化特长；第三方物流公司的客户化能力。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-21 2、零售商供应商伙伴关系 零售商对客户需求的敏感度要高于供应商，而供应商比零售商更了解自身的提前期和生产能力。因此，当边际条件趋紧而且客户满意度变得越发重要时，零售商供应商之间的合作就越有意义。1）、零售商供应商

13、伙伴关系的实施 首先，必须洽谈协议中的契约性条款，包括所有权和转移时间，信用条件，定货责任等。其次，必须完成下列三项工作：Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-22v 如果没有一体化信息系统，双方都必须将其建立起来，而且，该系统应当为双方提供容易的接口。v 零售商与供应商都必须使用有效的预测技术。v 必须使用一种计算机辅助决策工具，协调库存管理和运输策略。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All r

14、ights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-23 2）、零售商供应商伙伴关系的优缺点 必须使用先进技术，而这些技术往往很昂贵。必须在原来可能相对抗的零售商和供应商关系中建立信任。在战略合作中，供应商往往比以前承担更多的责任，因此，供应商的费用往往会上升。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-243、经销商一体化 即使是一个强有力且有效的经销商也不能一直满足客户的需求。而经销商一体化使位于某个经销商那里的技能和库存可以被其他的经销商所获得

15、。1）、经销商一体化的形式 在经销商一体化安排中，每一个经销商可以查看其他经销商的库存来确定所需的产品或零部件，经销商们有契约性的义务在一定条件下交换零部件并支付一致同意的报酬。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-25 在经销商一体化联盟中，不同的经销商培养了不同领域的技能，一个客户的特定需求会被引导到拥有最佳技能的经销商那里。2）、经销商一体化中的问题 首先，经销商们可能怀疑参加这样一个系统的回报。这种新的合作形式也容易将一定的责任和技能从某些经销商那里取

16、走，集中到一些新的经销商那里。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-26 例：美国奥库玛公司实施了一个经销商一体化系统。奥库玛出售许多昂贵的机床和修配件，但是，运送整个产品系列所需的高额成本使其在北美和南美的46个经销商不可能这样做。实际上，奥库玛需要每一个经销商运送最少数量的机床和修配件。该公司管理整个系统并确保每个机床和配件位于系统的库存之中，或处于公司的两个仓库之中。这个系统允许每一个经销商在寻找所需配件时查看仓库库存和其他经销商持有的库存。一旦找到配件

17、，该公司将确保快速运送到提出要求的经销商那里。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-27第三节 供应链管理的框架 一、供应链管理的框架2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员相连接？供应链 业务流程供应链 管理 要素供应链 网络结构1.谁是流程连接的关键 供应链成员?3.每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理?Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-H

18、ill/Irwin2-28二、供应链网络结构公司网络结构的三个主要因素是：供应链的成员 网络的结构性维度和 跨越供应链的不同类型的流程连接Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-291、识别供应链的成员 谁是供应链的一员 主要成员和辅助成员 同一家公司可以同时执行主要和辅助活动2、网络的结构维度 水平结构 垂直结构 核心公司离供应链终点的水平位置Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights

19、reserved.McGraw-Hill/Irwin2-303、业务流程连接的类型 受管理的流程连接 受监控的流程连接 不受管理的流程连接 非成员流程连接 Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-31公司之间业务流程连接的类型 核心公司供应链的成员受管理的流程连接受监控的流程连接不受管理的流程连接非成员流程连接非核心公司供应链的成员nnnnnnnn用户/最终客户3 级至n 级客户12112nn1211初级供应商3 级至n 级供应商123121231核心公司1 级

20、供应商 2 级供应商3 级至用户/最终客户2 级供应商 1 级供应商3 级至初级供应商n1Source:Douglas M.Lambert,Martha C.Cooper and Janus D.Pagh,Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities,”The International Journal of Logistics Management,Vol.9,No.2(1998),p.7.Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All

21、rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-32三、基本管理要素工作流/活动结构计划和控制方法组织结构通讯和信息流设施结构产品流设施结构物质与技术管理要素 管理和行为管理要素文化和态度风险和利益结构权利和领导结构管理方法Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-33第四节 供应链的设计 一、供应链设计过程的步骤 1、建立供应链目标 2、制定一个供应链策略 3、决定选择的后选方案 4、评价供应链结构的后选方案 Copyright 2001

22、by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-345、选择供应链结构 6、决定单个供应链成员的后选企业 7、评价并选择单个供应链成员 8、衡量和评价供应链的绩效 9、当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的 选择存在时，评价供应链的后选方案Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-35二、供应链设计的考虑事项1、市场覆盖范围目标顾客购买行为 密集分销分销类型 选择性分销

23、独家分销控制Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-362、产品特性v 价值v 技术性v 市场集中性v 替代性Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-37第四节 协作的产品与物流 设计 一、概述 在90年代人们开始意识到，在产品和流程设计中考虑进物流和供应链管理也许能够更有效的运营供应链，有人把其称为物流设计。物流设计是一个整体概

24、念，这个概念有助于帮助找到一些控制物流成本和增加用户服务水平的产品及流程设计的方法。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-38 物流设计主要考虑以下三个方面：1）包装和运输的经济性2）并行和平行工艺3）延迟差异性二、包装和运输的经济性 在物流设计中最明显的是对产品的设计应使其可以有效的包装和储藏。因为：产品包装的越紧凑，运费越便宜；产品包装的越紧凑，占的仓储空间越少。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc

25、.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-39 例：瑞典家具零售商宜家，是世界最大的家具零售商，现在在27个国家有131个商店。通过重组家具业务，宜家快速成长，传统家具业务主要在百货商店和小的私人商店销售。厂家接到定单后，运送家具。宜家改变了这种模式，在郊区向仓库那麽大的商店里陈列齐全部的10000种产品。并把所有的产品放在仓库里。家具被设计成块状，可以紧凑包装，顾客从商店里把货物取走，在家里装配。这些家具模块运输容易，便宜。宜家有很多这样的大商店，所以公司有很好的规模经济。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Compani

26、es,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-40 三、并行和平行工艺 运营供应连的面临的许多难题主要是由于生产提前期很长。用并行和平行工艺对生产工艺进行修改，确保以前依序进行的步骤可以同时进行。这样可帮助缩短提前期。使生产工艺平行的关键是模块化概念或分解概念。如果所设计的产品许多部件在生产过程中可以分解，或实体上可分开，那麽平行制造这些部件就是可行的。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-41 提前期的缩短，可以

27、有效的降低库存。这种分解制造还附带来的好处是，对各种不同的部件可以设计不同的库存策略。例：一个欧洲制造商和一个远东制造商建立了战略联盟，向欧洲市场提供网络打印机。主打印机打印线路板在欧洲设计和装配，然后运往亚洲，在那里和主打印机架合成一体。此工艺包括围绕线路板把发动机、打印头、机架等装在一起。制成品然后运往欧洲。这个制造过程和生产提前期都很长。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-42 后来对产品和工艺进行了重新设计，让打印机电线板在生产工艺结束时与打印机的其

28、他部分合成一体，使欧洲和亚洲可以平行生产，此外，把总装移到欧洲可进一步提高反应力。欧洲（欧洲）机架线板亚洲亚洲欧洲线板打印机打印头 用户用户（顺序加工）（平行加工）Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-43 四、延迟差异性 通过设计产品和工艺，可以把制造何种产品和差异化的决策延迟到开始进行生产时。（因为对总体需求的预测比对单个产品或式样的预测要精确。）实施延迟差异可通过：1）通用化、标准化、模块化2）重新排序 修改产品生产步骤，使对具体物品或产品进行差异化的生

29、产步骤尽可能的往后延迟。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-44 例：本尼顿是一个大型针织品供应商，曾在1982年成为最大的羊毛消费商。羊毛衫生产周期长，包括采购毛纱、染印毛纱、毛纱线完工、加工毛衣的各部件、把各部件连成一件毛衣。所以商店店主往往不得不提前7个月订购。而服装业的特点是顾客的偏好变化快。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/

30、Irwin2-45 为了解决这个问题，本尼顿重整了制造工艺，把外衣印染延迟到毛衣已经完全装配好以后。因此，挑选印染的颜色被延迟到收到更多的销售信息之后。这样，由于推迟了印染工艺，毛纱线的采购和生产计划可根据产品系列的总体预测而定。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-46 五、大量定制化 大量定制化是指低成本、快速、高效地向顾客运送各种定制化的产品和服务。例：松下自行车是日本松下的一个分公司。几年前管理层发现销售额不理想，主要原因是公司不能预测和满足各种顾客的

31、需求。松下不是努力提高预测水平和对特定的市场进行营销，而是决定实施大量定制化。Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-47公司注意到油漆、部件安装、调试是独立的功能。可以用模块化实施制造，他们开发出了一个非常柔性化的自行车架生产设备。其次，公司在零售商处安装了一个非常复杂的“松下定单系统”。此系统包括一个特制机器，可以测量顾客的身材和体重，车架的合适尺寸，坐位位置和横杆的长度。顾客也可以选择颜色、式样和各种零部件。（18种模式、199种颜色的模型中选择赛、脚踏车

32、、山地车等800万种车型。）车零售商处的信息可以实时传到工厂，3分钟内CAD 可生成具体的技术细节。信息自动传到合适的模块后，在那里完成生产过程。2-3 周后，自行车就可交到顾客手中。（价格为直接购买贵2030%）Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin2-48 为了保持与顾客更多的联系，收到顾客订单后，工厂立刻将由计算机生成的顾客定制的自行车图样连同一封感谢信寄给顾客，3个月后寄第2信询问顾客对自行车的满意程度，最后，寄一张“自行车生日卡”庆祝这辆自行车的周岁生日。