企业资源计划-ERP应用与项目实施管理(ppt 41)(1)32353.pptx

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1、来自 中国最大的资料库下载企业资源计划-ERP 应用与项目实施管理来自 中国最大的资料库下载ERP 在企业中的应用威宏集团企业组织架构董事长总裁副总裁 副总裁 财务总监 工程总监 市场总监总裁办人事办资讯信息部四川威宏仪器有限公司南海威宏有限公司海外营销网点行销部产技术部产品研发部投资部美国美鑫威宏国际全国营销区域财务部塑料厂五金厂橡胶厂亚洲市场望远镜事业部模具厂包袋厂欧美市场销售管理生产计划管理车间作业管理制造数据管理总帐报表管理应收、应付管理采购管理仓库管理成本管理工资管理销售订单生产任务新产品规格产品库存物料库存物料需求收货单发货单计件计时工资应收款财务部门销 售 服 务 明 细 文 件

2、运输资料文件发货通知计划信息销售发票主文件销售订单管理销售服务管理管理销售基础数据销售计划管理管理销售部门计划部门质量技术部门发收货管理管理仓库部门销售发票明细文件客户资料文件销售服务主文件销售计划文件销售订单主文件销售订单明细文件计划信息入库采购订单明细文件应付款采 购 计划管理供应商管理采购基础数据采 购 订单管理采购部门财务部门采 购 收货管理管理仓库部门供应商评估文件供应商资料文件采购计划文件采购订单主文件质量部门收货单文件检验单文件采购管理图业务单据仓库部门库存基础数据物 品 仓 库 库 存 文 件 文 件库存处理财务部门计划部门其它部门维护MPS、MRP物品进出业务库 存 系 统

3、设 置 文 件物 品 货 位 库 存 文 件 文 件物 品 代 码 文 件仓库管理图项目实施概要.DAT来自 中国最大的资料库下载实施与运行管理国内外主要ERP 软件产品（1/2）o 1、国外高档贵族ERP 产品。o 其价格在100 万美元以上，主要使用对象集中 于大型的跨国企业和大型企业。n SAPR/3（德国SAP 公司）n ORACLE（美国ORACLE 公司）n BAAN o 2、国外的中档产品，其价格为一百至数百万人民币n SSAn FOURTH SFIFTn QADn JDEn FRONTSTEP国内外主要ERP 软件产品（2/2）o 3、国内的产品 o 主要厂商有：n 浪潮公司n

4、 用友公司n 金蝶公司n 东软金算盘ERP 的实施流程图准备阶段(1/3)o 包括成立三级项目组织、确定项目的范围目标和方法、确定项目工作计划等工作o 1、成立三级项目组织o 2、确定项目的范围目标和方法o 3、确定项目工作计划等工作准备阶段(1/3)o 包括成立三级项目组织、确定项目的范围目标和方法、确定项目工作计划等工作o 1、成立三级项目组织n 三级项目组织是指：项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。n（1）项目领导小组n 通常以企业的“一把手”为组长，由与 ERP 系统有关系的副厂级领导(如总工程师、财务总监、企管部主管、总经办主管、计划部主管)、实施小组组长（企业实施ERP 的项

5、目常务负责人、项目经理）组成。n 其主要的职责是：o 明确ERP 项目总体要达到的目标o 推进管理改革o 检查工作进度o 检查项目成果o 确定实施小组人选o 审查考核制度准备阶段(2/3)o 1、成立三级项目组织n（2）项目实施小组n 是ERP 项目实施的常务机构，通常以企业的CIO（首席信息官）或总工程师担任组长，由企业的业务部门主管、业务骨干、计算机系统维护人员、IT 公司（或项目依托单位）的领导及技术骨干、研究结构或高校聘请的ERP 专家等构成。其主要职责是：o 制订实施计划，并监督执行o 在软件公司、咨询公司的有关顾问指导下，安排企业项目的日常实施工作o 负责指导、组织和推动应用组的工

6、作，积极提出与参与业务改革o 负责组织原型测试，模拟运行ERP 软件系统，并提出有关意见o 负责企业的内部培训工作，把ERP 的培训贯彻落实到企业的各个层次，每个项目实施组成员都要充当培训教员的角色o 负责技要求收集数据，监督数据录入处理，并编制企业的 ERP 数据规范o 制订岗位工作准则o 负责系统的安全和保密工作o 提交各个阶段的工作报告准备阶段(3/3)o 1、成立三级项目组织n（3）项目应用小组n 是根据企业ERP 的实施领域（或实施涉及到的部门）设置多个不同项目应用小组，每个小组以部门的主管为组长，由该部门的主要业务操作人员组成。项目应用组的职责是：o 根据部门工作的特点，制订出本部

7、门的 ERP 项目实施方法与步骤o 熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，提出具体意见，包括业务改革的执行意见等o 2、确定项目的范围目标和方法n 实施目标：管理目标、效益目标等n 实施范围：主要实施内容、所包含业务等n 实施方法：管理环境、技术处理策略等n 其他，如项目实施政策、风险和假设、验收标准和需求改变管理等o 3、确定项目工作计划等工作n 根据项目范围、目标和方法，经企业、IT 公司双方项目组成员讨论进一步确定项目主体实施计划。如项目的实施进度以及各阶段项目的经费概算等。建设阶段 o（1）制定项目方案n 该项工作主要形成下述文档（报告）：n 需求调查报告n 初步设计报告n 详细

8、调查报告o（2）静态数据准备工作n 所谓静态数据一般不随时间不同而改变，这些数据包括：n 物料编码n 物料清单BOMn 工艺、工时定额数据n 工作中心能力数据n 各部门、各种资源n 供应商基础资料n 客户基础资料n 会计科目，等等o（3）软件开发（二次开发）或定制o（4）软件系统安装调试切换准备阶段 o 1、教育培训 n 对高层领导：进行ERP 系统管理理念的培训、新流程培训。n 对项目小组的培训：进行项目管理、新流程、实施方法、ERP 软件功能等培训。n 对最终用户软件操作的培训：让用户知道怎么操作软件。n 对技术人员的培训：包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。o 2、编制用户手册o 3

9、、模拟运行切换运行阶段 o 1、动态数据准备n 动态数据一般随时间不同而改变，如：库存余额，车间在制品余额，总帐余额，应收帐款余额，应付帐款余额，未结销售订单，未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7 月份总帐模块上线，一般以6 月30 日总帐余额为准。o 2、切换运行o 3、技术支持n 在线服务n 响应服务项目验收阶段 o 1、验收资料准备n 项目工作报告n 项目技术报告n 项目测试报告n 用户使用报告n 查新报告（鉴定必须）n 项目效益分析报告n 详细设计手册n 维护手册n 用户手册n o 2、组织验收n 组织部门：国家科技部、市科委、行业主管部门、企业内部n

10、 参加人员：计算机专家、ERP 专家、管理专家、同行业专家等。ERP 的实施过程监控（1/6）o 一个正在实施的ERP 的企业在项目实施的每一个阶段都应当对照项目检测表的内容检测自己的工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答，才能确保MRP H 的实施沿着可靠的路线进行，直至获得成功。以下给出检测表的内容，这些检测表可以在实施MRP H 的过程中随时起到指导和校正的作用。o 1、检测表1：成本论证和正式立项n 总经理和关键人员参加了先行教育。n 所有的部门领导人员参加了先行教育。n 成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。n 成本论证得到了总经理和所有必要人员

11、的批准。n 确定MRP B 的实施作为企业的第二位重要工作。n 形成了关于MRP B 实施项目的书面文件，并由参加论证的所有高层领导人员正式签字，以取得共识。ERP 的实施过程监控（2/6）o 2、检测表2：项目组织与责任n 从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。n 成立由企业方（含管理人员、技术人员、操作人员）和技术依托单位组成的联合项目实施小组。n 成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的项目领导小组（或项目指导委员会）n 正式指定了指导委员会的主持人。n 项目小组至少每周召开一次会议。n 指导委员会至少每月召开一次会议。n 聘请了具有实施MRP II 经验的

12、顾问，每月或每两月到现场进行指导一至二天。n 项目小组制定了在认可的时间框架内实现MRP II 的详细计划，按天或周表示，明确任务职责并指明承担人的姓名。n 项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修定项目实施详细计划。ERP 的实施过程监控（3/6）o 3、检测表3：教育n 指导委员会所有成员，包括总经理，都参加了MRP II 的外部课程学习。n 项目小组中企业方的全体成员都参加了MRP II 的外部课程学习。n 有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业内的“专家队伍”。n 有一系列的内部教育，由“专家队伍”主持，面向企业广大员工，其中包括总经理和他的副手。ERP 的实

13、施过程监控（4/6）o 4、检测表4：数据和策略n 库存记录准确度在95 以上。n 物料清单准确度在98 以上。n 整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好，完全适用于MRP II 的要求。n 工艺路线(工序和工作中心)的准确度在98 以上。n 物料项目数据完整、合理。n 工作中心数据完整、合理。n 有阐述销售与运作规划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。n 有阐述主生产计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。n 有阐述物料需求计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。n 有阐述工程改变策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的

14、业务。ERP 的实施过程监控（5/6）o 5、检测表5：软件系统n 已经作出购买或自行编写MRP H 软件的决定。n 如果打算购买商品软件，那么所选择的软件产品已有 A 级用户或比较好的 B 级用户，而且正在使用着。n 软件系统费用的估算与成本论证相符。n 已建立管理软件改变要求的规程。n(5)库存记录准确度达到95 以上，物料清单的准确度达到98 以上。对这样高的数据准确度要求所有的物料项目都能达到，而不仅限于试点项目。n(6)在整个企业范围内，80 以上的员工接受了初始教育和培训。n(7)指导委员会批准进行现场试点。n(8)现场试点获得成功，用户签字确认。n(9)关于生产和采购的反馈联系(

15、拖期预报)已经建立。n(10)临时的车间作业管理系统已准备就绪。n(11)指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作。n(12)指导委员会批准系统转换。n(13)对MPS MRP 的转换已经完成。ERP 的实施过程监控（6/6）o 7、检测表7：实现闭环MRP 和MRP IIn(1)所有工艺路线的准确度均达到了98 以上。n(2)车间作业管理的试点已经完成。n(3)车间作业管理全面完成。n(4)派工单可以产生正确有效的优先级。n(5)能力需求计划已经实现。n(6)投入/产出控制已经实现。n(7)供应商教育程序已经完成。n(8)采购计划法试点已经完成。n(9)对主要供应商已实行采购

16、计划法。n(10)执行情况考核系统已经实现。n(11)所有供应商均转换到采购计划法。n(12)财务计划接口完备且已实现。n(13)模拟功能已经实现。ERP 实施中常见问题及分析（1/4）o 1、企业实施ERP 系统失败的主要原因o 对于实施ERP 未能获得成功的企业，究其原因，大多在人。真正由于软件系统的问题而招致失败的极少。以下列出实施ERP 未能成功的企业中常见的7 个问题：n 基础数据不准确n 企业的广大员工对ERP 系统缺乏主人翁的精神和感情n 缺乏实施计划n 关键岗位人员不稳定n 员工不愿放弃传统的工作方式n 教育和培训不足n 领导不重视o（1）基础数据不准确n 例如，库存记录不准确

17、、物料清单不准确等 等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导人的生产经营活动。o（2）企业的广大员工对ERP 系统缺乏主人翁的精神和感情n 只有少数人在进行 ERP 的实施工作，一般只是计算机技术人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或仅以向计算机技术人员提供帮助的方式参加部分工作，整个项目推进十分困难。ERP 实施中常见问题及分析（2/4）o（3）缺乏实施计划n 实施过程缺乏积极且切实可行的计划，时断时续，拖得太久，以至于员工对项目的实施失去了热情。o（4）关键岗位人员不稳定n 关键岗位的员工经常调换工作或离岗，新来的员工不了解情况，致使项目实施受阻。o（5）员工不愿放弃传统的工

18、作方式n 企业的员工不愿意放弃已习惯的工作方式去使用和适应ERP 系统，他们总是希望修改ERP 系统来适应自己原有的工作方式。o（6）教育和培训不足n 企业领导、员工对于如何应用ERP 系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的理解，不了解如何对系统进行维护，也不了解如何衡量系统的运行情况。o（7）领导不重视n 最严重的问题往往是企业的高层领导不重视。ERP 实施中常见问题及分析（3/4）o 2、企业实施ERP 十大忠告n（1）领导全面支持，始终如一n（2）高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度n（3）确立系统的目标并对照衡量系统的性能n（4）不要特没有经验的人放到关健的岗位上n（5）不要压缩人员

19、培训的费用n（6）寻求专家的帮助n（7）不要把手工系统的工作方式照獭到计算机系统中n（8）既要从容，又要紧迫n（9）树立全员参与意识n（10）ERP 不能医治百病 ERP 实施中常见问题及分析（4/4）o 2、实施ERP 的定量描述n 3 分技术；n 7 分管理；n 12 分数据；n 20 分应用。项目实施准备.DAT来自 中国最大的资料库下载实施和运行的问题?实施小组的推动力不足o ERP 实施是一个涉及企业很多部门的集管理和技术于一身的项目。作为主要的执行组织-ERP 实施小组负有重要的职责。但在实践当中并没有得到充分的重视，很多项目的项目经理是由IT 部门或某个职能部门的经理担任，具体的

20、实施人员由来自各个部门的具体操作人员，而各个中层领导（部门主管）对项目参与度不深；有一些项目虽然有企业的主要领导参加，但都是挂名而已，真正的执行还是某个部门的领导，虽然在项目启动时对项目经理进行了授权，但由于整个企业还是按职能进行划分，实际上在发生资源冲突时，项目的资源很难得到保证。出现这种局面很大程度上是由于企业的最高领导对项目实施工作的错误认识：1）实施是电脑部或某一两个部门的事，只要这一两个部门搞好了，整个系统就搞好了；2）ERP 将会提高工作的效率。o 为此，在项目实施小组正式成立之前，应充分与企业的最高层进行有效的沟通，要求企业认真确定实施小组的人选，保证成立的实施小组能在管理、权威

21、性、技术上有一个比较好组合。在实施过程中要求项目组成员及时检讨进度，解决瓶颈问题，并向公司高层报告；同时组织一些项目团队的活动，也有助于提高工作效率。实施目标的定位错误o 在系统实施过程中企业普遍存在具体需求不清的情况。在进行业务流程规划时，着重强调是现有业务处理的方法或以前所用系统的作法，而不是面对业务处理的目标；过分强调本企业的特殊性，拒绝采用标准通行的做法；认为ERP 就是将现有作业流程电脑化。正确的做法应是从项目启动的开始就强调ERP 是一种管理思想及管理方法。误把ERP 实施看成单纯的技术项目o 持这种观点的人认为只要配备足够的IT 技术人员就能完成ERP 的实施。他们看不到ERP

22、实施对于企业的管理模式、权力分配和文化所产生的冲击，也看不到ERP 的运行对于这些要素的依赖。在他们看来，引进ERP软件和引进一套生产设备差不多，只要对有关人员进行一下培训让他们会使用就行了，无须对企业的管理体系（包括业务流程、考核标准、激励机制）、企业文化进行修改或调整。总之，在实施过程中关注的只是设备和系统，再多一点就是业务流程，很少关注人、人的感受、人的情绪和人的利益。对人的忽视，其后果轻则导致ERP 实施成本增加，重则导致项目下马。错把操作当管理o 这种观点把操作模式同管理模式混为一谈，认为只要上ERP 系统就等于上一套先进的管理模式。其实，ERP 是一种工具，它将公司大部分业务流程自

23、动化，是通过信息技术固化了的操作模式。操作模式规定了企业的组织结构以及部门之间在业务活动中的相互关系，即企业办事的方式，但它并不能保证这种关系会被遵守，这种办事方式会被采纳。这就同ISO9000 质量保证体系非常相似，按照ISO9000 标准建立起来的质量保证体系提供了一整套保证质量的操作方式，但是如果企业不设法让员工按照这种方式进行操作，质量保证体系只是一纸空文。操作模式只是管理模式的一部分，除了操作模式之外，管理模式还包括报告关系体系、绩效考核体系和激励机制。有了这些体系的支撑，操作模式才有可能真正起作用。o 操作模式只管事，管理模式既管人又管事，这就是两种模式的区别。误把操作模式看成管理

24、模式，必将导致在实施ERP 过程中忽视报告关系体系、绩效考核体系和激励机制，不对它们作相应的调整或改造，最终必然导致ERP 系统不能充分发挥其功用，甚至被束之高搁。以ERP 实施代替企业的变革o 持这种观点的人错误地把“借助ERP 可以提升企业的管理水平”理解为“只要上了ERP 什么问题都可以解决了”，以为ERP 的实施可以代替一场艰苦的管理变革，把实施ERP 当成了通向高水平管理的捷径。如前所说，ERP 是一种软件系统，它所提供的只是操作模式。操作模式只告诉人们怎么高效率地做事情，而并没有告诉企业应该怎样让员工积极地工作，因为这是管理模式所要解决的问题。企业的变革不仅要制订高效的办事程序，而

25、且更重要的是让员工接受并自觉地执行高效的程序，并且建立相应的管理体系保障高效办事程序的执行。仅仅有了高效运作的手段（ERP），企业还并不一定就能高效地运作，还需要进行高效运作的环境和技能。这就好比有了车还要有好的路和驾驶技术才能快速行驶。因此，实施ERP 充其量只能是企业管理变革的一个组成部分（手段的变革），它需要企业其它方面变革的配合和支持，绝对不能代替企业的变革。想通过实施ERP 走捷径，其结果肯定是事与愿违。削足适履业务流程重组o 以实施ERP 为目的的业务流程重组（BPR）应该包括以下几个步骤：n 建立业务目标，如缩短时间、降低成本、提高质量、提高客户满意度等。n 识别需要再造的流程：

26、找出阻碍业务目标实现的关键流程。n 理解现有流程，了解现有系统的问题，对现有流程的时间、成本和产出进行评估，为再造后流程的评测设立基准。n 结合ERP 提供的技术可能性再造流程。n 对再造的流程进行试点，将结果与目标想对照，根据对照结果进行修正或调整。2/3o 但是，有一种论点认为，进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程。其理由是对现有业务流程过多的了解会限制人们在流程再造时的创造性。因此，在进行业务流程重组时，ERP 实施顾问很少去了解企业中的工作流、信息流、物流和资金流，不去分析现有流程与企业目标之间的关系，不去认识现有流程的问题，就匆匆开始“设计”新的流程，把ERP 中固化的业务流

27、程生搬硬套到企业头上。这样的业务流程重组，把企业交给的使命抛在一边，把它自己作为目的，怎么让企业员工接受？怎么能帮助企业解决实际问题、实现其目标呢？3/3o 认为“进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程”的观点，其误区在于：它把现有流程分析同流程设计混为一谈，把设计时的创新与设计前的流程分析对立起来。事实上，对现有流程的深入分析对于成功地进行业务流程重组是非常重要的。因为通过深入分析至少可以了解现有流程的缺陷及其原因，在设计新的流程避免重蹈覆辙；其次，通过深入分析，还可以看清现有运作体系各部分之间的关联，从而避免在新流程设计时的顾此失彼。对于ERP 实施顾问而言，通过深入分析现有流程，可

28、以对企业的业务运作有一个全面的了解，在实施过程中取得主动。对于企业员工而言，分析现有流程也是一个理清思路的极好机会，因为他们平日忙于应付工作，没有时间来从总体流程的角度来认识自己的工作。3/3o 认为“进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程”的观点，其误区在于：它把现有流程分析同流程设计混为一谈，把设计时的创新与设计前的流程分析对立起来。事实上，对现有流程的深入分析对于成功地进行业务流程重组是非常重要的。因为通过深入分析至少可以了解现有流程的缺陷及其原因，在设计新的流程避免重蹈覆辙；其次，通过深入分析，还可以看清现有运作体系各部分之间的关联，从而避免在新流程设计时的顾此失彼。对于ERP 实施顾问而言，通过深入分析现有流程，可以对企业的业务运作有一个全面的了解，在实施过程中取得主动。对于企业员工而言，分析现有流程也是一个理清思路的极好机会，因为他们平日忙于应付工作，没有时间来从总体流程的角度来认识自己的工作。