经典六西格玛管理导论.ppt
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1、六西格玛管理法导论为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益必须摒弃的两种学习态度六西格玛管理法导论1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧!至于六西格玛真的有吗,我才不相信呢?迟早也和TQM、ISO9000一样,过一阵风就没”2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识,还有很多数据呀,分析呀,我的基础很差,肯定是听天书,难呀”必须渗透的两种意识六西格玛管理法导论1、危机意识随着市场垄断加剧,分析家认为未来的市场将会出现“只有第一,没有第二”的局面,换言之,如果做不到“行业第一”的位置,将面临的就是被淘汰2、共同荣辱意识全员的齐心协力,给公司带来效益,公司效益的增长,为员工带来更
2、多福利;培训也是公司提供给成员的一种福利,它可以提高员工的市场竞争力,那么,员工也应该用所学的技能知识进行实践,共同为提高公司的市场竞争力而努力!六西格玛概述六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理的大背景q六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施;后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展;到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在,20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国进入WTO,中国企业与国际接轨,成为“世界工厂”,提高质量成为塑造国 际竞争力的巨大需求q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q大多数中国企业5年以
3、后将会失去竞争优势(张维迎)q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛,并把其本土化,成为重要课题六西格玛管理法导论企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做 回顾历史,许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高 回顾历史,许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻;如果错过,他们就会走下坡路 水平的关键时刻;如果错过,他们就会走下坡路兴旺生存 生存失败 失败领先持平衰落重新定义/定位 兴旺 重新定义/定位 兴旺 兴旺 TEXAS INSTRUMENTDUPONT六西格玛管理法导论部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理法导论“(六西
4、格玛)是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”-杰克韦尔奇 六西格玛管理法导论GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬q六西格玛生产率提高q顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业!)q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本(第1、2年)单位;亿美元(资料来源:GE 2000年年报)六西格玛管理法导论那么,什么是六西格玛?What is 6 sigma?六西格玛管理法导论“六西格玛很可能是这100年来,我们学到一切关于品质理论的集结总成。”-美国品质协会前主席华森 在ISO9000:2000版中,质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满
5、足要求的程度来衡量质量的好坏,如果满足了要求,质量就被评价为比较好;如果不满足要求,则称质量比较差。ISO9000:2000的定义六西格玛管理法导论 不论对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态,在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6的世界里,这种权力是相互的。对公司而言,它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品;对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。6战略拓宽了质量的定义六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论表 表1 1 2
6、2 质量管理水平的各级别比较 质量管理水平的各级别比较等级名称 特点 层次高低检查 通过生产后的检查来保证质量,质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量,研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动,质量无法保证。第一级别,质量管理水平很低保证 开始出现质量目标,质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性,质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响,这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别,质量管理水平较低预防 早在产品设计的同时,就已考虑对生产工艺的影响,开始出现面向客户的特征,生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合,从
7、半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低,质量提高。第三级别,质量管理水平一般完美 全员参与,质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越,每位员工都寻求提高质量的途径,以使客户满意。完全面向外部客户,最大限度地优化流程,根据客户的需要来提供优质的产品和服务,主动地提高质量。第四级别,质量管理水平较高六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛即6,6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标:六西格玛
8、,意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。什么是六西格玛什么是六西格玛?六西格玛管理法导论 代表标准差,标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。什么是标准差什么是标准差六西格玛管理法导论啊!平均水深不是说 4m吗?愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳,于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示:“注意:平均水深4米”,对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米,便毫不犹豫跳进大海里。但是。被送进了医院。平均水深4M6 SIGMA不仅研究“平均”,同时更关注“波动(散布)”!六西格玛管理法导论平均发生偏移波动(散布)大
9、平均发生偏移波动(散布)小平均没有偏移波动(散布)大平均没有偏移波动(散布)小Bad!Good!六西格玛管理法导论9 11 10=xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm 的产品。当我们完成切割1000个产品后,测量每个产品的长度,并将测量结果以直方图形式表达,我们将会得到下列结果::六西格玛管理法导论9 11 10Sigma(标准差)=(-x)2N 六西格玛管理法导论六西格玛目标:统计图示TargetUSL LSLLSL USLTargetLSL USL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程 减少误差六西格玛管理法导论图示六西格玛水平事件的概论积分:曲
10、线下面的总面积100USL上偏差LSL下偏差:均值分布的离散程度越大则也越大,反之,亦然;分布曲线越窄,意味着落在USL和LSL之间越多;1 2 3:标准偏差,主要描述一概率分布的离散程度;34.5 6六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 例如你每天的上班时间为 例如你每天的上班时间为8:30,8:30,同时允许正负 同时允许正负2 2分钟的范围,为了方 分钟的范围,为了方便,你每天 便,你每天8:12 8:12出门,你的 出门,你的“目标 目标”时间是 时间是18 18分钟到办公室。但是实际 分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢?你收集整理一下你上班时间的数据,就会发 上每天上班花多
11、少时间呢?你收集整理一下你上班时间的数据,就会发现,你的上班时间有很大的波动,有很多数据超越了你的指标范围,尽 现,你的上班时间有很大的波动,有很多数据超越了你的指标范围,尽管有这样、那样的原因。管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差(你可以很容易的用统计方法算出标准偏差()等于)等于2.7 2.7分钟 分钟-意味着你距平均值正负 意味着你距平均值正负2 2分钟的指标小于 分钟的指标小于1 1个 个“西格玛 西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟(+1)=2.7分钟六西格玛管理法导论 你于是采取行动来改进你的上班行程:例如不再抄近路,重新 你于
12、是采取行动来改进你的上班行程:例如不再抄近路,重新校正你的车速等;改进完成后,你又收集了新一批上班数据。你可 校正你的车速等;改进完成后,你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果,平均上班时间还是 以发现你的努力有了结果,平均上班时间还是18 18分钟,但变异已经 分钟,但变异已经大大减小,假如你能稳定的保持这个范围(通过有效控制你的上班 大大减小,假如你能稳定的保持这个范围(通过有效控制你的上班流程)流程),上班时间小于 上班时间小于16 16分钟或大于 分钟或大于20 20分钟的机会几乎为零。分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟=0.33分钟六西
13、格玛管理法导论短期 短期SIGMA SIGMA PPM PPM 合格率 合格率%6.0 3.4 99.999665.0 200 99.984.0 6000 99.43.83 10000 993.0 60000 94西格玛水平列表六西格玛管理法导论西格玛 手术事故 婴儿出生 信件邮递 DPMO 产出率3每年有200,000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130,000,000封信邮寄错误68,800 93.32000%3.875每年有25000宗做错手术事件每年15,000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误8800 99.12005
14、每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457,909封信邮寄错误230 99.97700%6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.4 99.99966不同西格玛水平的绩效影响六西格玛管理法导论6西格玛的主题(一)在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 是一种“管理哲学”六西格玛管理法导论6“管理哲学”包括:A、最小的投入,最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源,避免错误发生的可
15、能;E、“和”的天才(The Genius Of“And”)六西格玛管理法导论6西格玛的主题(二)真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。六西格玛管理法导论请填写下表,明确你的顾客包括谁!VOCVoice Of Customer六西格玛管理法导论6西格玛的主题(三)根据资料和事实管理 近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手,了解公司的表现距离目标有多少差距;接着,它使用统计数据和分析方法来构筑
16、对关键变量和最优目标的理解。六西格玛管理法导论6西格玛的主题(四)以流程为重无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。流程的三个基本要素流程()的定义是:一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动,先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小,它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程
17、是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持,或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理工资单或处理客户订单等。流程的定义流程的定义六西格玛管理法导论S I P O CSupplier Input Process Output CustomerProcess Map活动(Activity)选择决策Process 方向与流程Process开始和结束v SIPOC 是表示个人业务的进行状况的略图(Map),在定义顾客的概念及改善 Process 突出Point 时的 核心Process
18、分析手段X1 X2 X3X4X5 Y六西格玛管理法导论q结果qYq非独立q输出q影响q症状Six Sigma的焦点q原因qX1Xnq独立q输入过程q问题q根源通过检验 通过检验Y Y,控制,控制X X,达到改进,达到改进Y Y的目的 的目的Y=f(x)流程 流程DFSS 设计/再设计DMIAC改进管理六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 流程改进流程改进:寻找解决方案寻找解决方案“流程改进流程改进”是指一个集中解决方案的策略以是指一个集中解决方案的策略以消消 除我们业绩问题的根本原因除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流是在不改变工作流 程的基本结构的同时试图解决问题。程的基本结构的同时试
19、图解决问题。Y=f(x)六西格玛管理法导论流程设计流程设计/再设计再设计:重新构建更好的业务重新构建更好的业务80 80年代许多企业领导对 年代许多企业领导对“质量 质量”运动失去耐心的原因之一是因为 运动失去耐心的原因之一是因为TQM TQM所能创造的改进空间小 所能创造的改进空间小,直至 直至90 90年代工业工程出现的新的狂热 年代工业工程出现的新的狂热,这 这“热 热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术 如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变 顾客要求和竞争的变化 化同步呢 同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计 这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组
20、合成为保持成功 再设计组合成为保持成功的 的基本和相互补充的策略 基本和相互补充的策略.它不是解决流程问题 它不是解决流程问题,而是新陈代谢 而是新陈代谢,它深 它深入 入到产品和服务中去 到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服 从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务 务.为顾客更好地创造价值 为顾客更好地创造价值!六西格玛管理法导论流程管理流程管理:六西格玛领导的基础设施六西格玛领导的基础设施 这是六西格玛的关键 这是六西格玛的关键,也是最先进的 也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和 它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移 指导到流程的理解和简化的
21、重点转移.在一个成熟的流程管理实践中 在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分;是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分;q q 清晰定义和定期更新顾客要求;清晰定义和定期更新顾客要求;q q 输入 输入/流程活动 流程活动/输出的度量是全面而有意义的;输出的度量是全面而有意义的;q q 高层和同事 高层和同事(包括流程负责人 包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业 真正运用度量和流程知识来评估业绩 绩 并采取行动以解决问题和寻找机会;并采取行动以解决问题和寻找机会;q q 使用 使用DMAIC&DFSS DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平
22、 来持续提高业绩水平/竞争力 竞争力/获利能力。获利能力。六西格玛管理法导论-最甜的果实Design for Six Sigma成堆的果实Process Characterization and Optimization易摘的果实Seven Basic Tools落地的果实Logic and Intuition流程最优-DMAICDFSS六西格玛管理法的过程六西格玛管理法导论六西格玛管理法洋葱图消灭缺陷顶线、底线收益满足顾客高效流程消灭缺陷利用事实、数据和统计方法 利用事实、数据和统计方法六西格玛管理法导论6西格玛的主题(五)主 动 管 理 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设
23、定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑为什么要这么做,而不是常说我们都是这么做的。六西格玛管理法导论6西格玛的主题(六)协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系,可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作,让员工了解自己应该如何配合组织大方向,并衡量企业的流程中,各部门活动之间,有什么关联性。六西格玛管理法导论6西格玛的主题(七)追求完美,但同时容忍失败在6西格玛企业中,员工不断追求一个能够提供较好服务,又降低成本的方法。企业持续追求更完美,但也能接受或处理偶发的挫败,从错误中学习。六西格玛管理法导论q六西格玛管理
24、法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力,从而增强企业竞争 力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度,而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程(Processes)q利用顾客的要求来建立标准,设立产品与服务的标准与规格,并以此 来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力q通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学 六西格玛模式的本质是一个全面管理概念,而不仅仅是质量提高 六西格玛模式的本质是一个全面管理概念,而不仅仅是质量提高手段 手段小结:六
25、西格玛管理法六西格玛管理法导论作为管理模式,六西格玛的特殊之处q系统化的应用统计工具和问题的解决方法q参与其中的成员有明确的角色q以项目开展为主要形式q强调突破式改进q强调结果六西格玛管理法导论六西格玛管理原则q q 注重顾客 注重顾客q q 注重流程 注重流程q q 全员参与 全员参与q q 预防为主 预防为主q q 数据和客观事实依据的决定 数据和客观事实依据的决定q q 持续和突破性改进 持续和突破性改进六西格玛管理法导论q传统的质量管理方式q市场经济不够成熟:缺乏竞争意识q质量为本的企业文化的缺乏q形式主义:将ISO9000作为一个品牌,忽视质量持续改进的给 企业带来的实质性作用q缺乏
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