管理领导力与激励(1).ppt

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1、PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT20 五月 2023管理领导力与激励管理领导力与激励(1)PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第一单元第一单元权力与影响力权力与影响力PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT什么是权力？什么是权力？权力将意愿施加于他人身上PPTPPTPP

2、TPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT权力权力你能下命令的原因你能下命令的原因中层经理具有以下权力：中层经理具有以下权力：向下属分派工作的权力向下属分派工作的权力费用支出权费用支出权采购决定权采购决定权考核权考核权奖惩权奖惩权给假权给假权用人否决权用人否决权晋升、加薪等方面的建议权晋升、加薪等方面的建议权PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT权力权力下属服从的原因下属服从的原因不服从会受到惩罚不服

3、从会受到惩罚责备责备/改派工作改派工作惩罚惩罚/考核时给较低的分或等级考核时给较低的分或等级减少或不给予各种机会减少或不给予各种机会服从会得到好处服从会得到好处不承担责任不承担责任更多的成功机会更多的成功机会奖赏奖赏PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT权力的三个特征：权力的三个特征：特征一：权力是强制性的特征一：权力是强制性的特征二：权力是潜在的特征二：权力是潜在的特征三：权力表现为职权特征三：权力表现为职权PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office

4、 Office Office Office PPTPPTPPTPPT权力的好处权力的好处权力是实施领导的基础权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是地位的象征权力是有用的工具权力是有用的工具PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT权力戒律权力戒律权力不能用来激励权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能产生认同权力不能滥用权力不能滥用权力对下属影响有限权力对下属影响有限慎用权力慎用权力PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Offi

5、ce Office Office Office PPTPPTPPTPPT什么是影响力？什么是影响力？影响力不运用权力PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT影响力的特征：影响力的特征：影响力是一种追随影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是一种认同影响力是非制度化的影响力是非制度化的PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT影响力误区影响力误区误区一：影响

6、力有什么用处？误区一：影响力有什么用处？误区二：将权力当成影响力误区二：将权力当成影响力误区三：权力大影响力就大误区三：权力大影响力就大PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT权力与影响力权力与影响力项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超

7、越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT权力影响力权力影响力学会使用权力学会使用权力先技巧，后技术先技巧，后

8、技术建立影响力建立影响力无影响力，就没有领导力，无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理更没有有效地领导和管理慎用权力慎用权力权力与影响力呈反比权力与影响力呈反比影响力影响力使用权力的频率使用权力的频率PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第二单元第二单元建立影响力建立影响力PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”要点：要点：坚持原则

9、坚持原则等距离，一视同仁等距离，一视同仁一心为大家一心为大家积极奉献积极奉献PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊”误区：误区：业务没必要都比下属强业务没必要都比下属强经验多、学历高，自然就是业务经验多、学历高，自然就是业务的领头羊的领头羊曾是业务的领头羊曾是业务的领头羊领头干领头羊领头干领头羊PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT

10、规则三：言必行，行必果规则三：言必行，行必果误区：误区：错误的东西也是错误的东西也是“言必行，言必行，行必果行必果”归罪于外归罪于外“说到做到说到做到”指的是对于下属指的是对于下属个人的承诺个人的承诺PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT规则四：预见性规则四：预见性准确预见未准确预见未来，能在下来，能在下属心中树立属心中树立领导的威信领导的威信我们的头真有远见，我们的头真有远见，跟着他，没错！跟着他，没错！PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office O

11、ffice Office Office PPTPPTPPTPPT规则五：煽动性规则五：煽动性激励感染下属，说服下属PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT规则六：坚持规则六：坚持如果你希望自己具有影响力，请问：如果你希望自己具有影响力，请问：你是否是最后坚守阵地的人？你是否是最后坚守阵地的人？你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？你自己的信念，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比当你

12、在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？你的下属还早的想到了退却？当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然够在孤独当中仍然“奋而前行奋而前行”？PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT规则七：亲和力规则七：亲和力误区：误区：和下属称兄道弟，吃吃喝喝和下属称兄道

13、弟，吃吃喝喝对下属有求必应对下属有求必应一团和气，无争吵、冲突，无不同一团和气，无争吵、冲突，无不同意见意见意气相投，对脾气意气相投，对脾气亲和力对影响力有负面影响亲和力对影响力有负面影响PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT规则八：关心下属规则八：关心下属误区：误区：把关心等同于小恩小惠把关心等同于小恩小惠对下属许诺空头支票对下属许诺空头支票认为关心下属的工作就是关心下属认为关心下属的工作就是关心下属不能一碗水端平不能一碗水端平认为关心下属就是对下属有求必应认为关心下属就是对下属有求必

14、应关心下属就是不批评下属关心下属就是不批评下属PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT如何关心下属如何关心下属让下属感觉到你在关心他让下属感觉到你在关心他/她她成本高的别做成本高的别做不能完全控制的少做不能完全控制的少做关心下属与组织目标一致的需求，对不关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导合理的需求要加以引导让员工感到是你在关心下属，而不是组让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的织规定的PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office O

15、ffice Office Office PPTPPTPPTPPT第三单元第三单元领导风格领导风格PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT多种多样的领导风格多种多样的领导风格支持型的领导风格支持型的领导风格授权型的领导风格授权型的领导风格教练型的领导风格教练型的领导风格指挥型的领导风格指挥型的领导风格您是哪一种？请自测！PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT下属的发展层次下属的发展层次

16、两个影响因素两个影响因素工作能力工作能力工作意愿工作意愿PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT工作能力工作能力第一阶段：刚进入公司第一阶段：刚进入公司第二阶段：一般在试用期第二阶段：一般在试用期低沉期低沉期第三阶段：低沉期过后第三阶段：低沉期过后PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT工作意愿工作意愿第一阶段：刚刚进入公司第一阶段：刚刚进入公司第二阶段：一段时间之后第二阶段：一段时间

17、之后第三阶段：低沉期过后第三阶段：低沉期过后第四阶段：融入公司之后第四阶段：融入公司之后PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT员工发展阶段员工发展阶段阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四低能力低能力高意愿高意愿部分能力部分能力低意愿低意愿高能力高能力变动工作的意愿变动工作的意愿高能力高能力高愿意高愿意0 01 1个月个月2 26 6个月个月7 71818个月个月一年半一年半以上以上PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office O

18、ffice Office PPTPPTPPTPPT四种领导风格两种领导行为四种领导风格两种领导行为支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型低指挥低指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT指挥型领导典型行为：指挥型领导典型行为：命令命令规定规定PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Offi

19、ce PPTPPTPPTPPT支持型领导的典型行为：支持型领导的典型行为：及时给予赞赏和表扬及时给予赞赏和表扬布置工作不超过的能力范围布置工作不超过的能力范围帮助下属解决个人问题帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属支持下属的特别做法支持下属的特别做法不坚持要下属按自己的方式去做事不坚持要下属按自己的方式去做事PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT选择领导风格选择领导风格不同的人不同的领导不同的人不同的领导风格风格因人而异因人而异对阶段一的员工用指对阶段一的员工用指

20、挥型挥型对阶段二的员工用教对阶段二的员工用教练型练型对阶段三的员工用支对阶段三的员工用支持型持型对阶段四的员工用授对阶段四的员工用授权型权型相同的人不同的领导相同的人不同的领导风格风格因事而异因事而异对高能力低热情的员对高能力低热情的员工用授权型或支持型工用授权型或支持型对低能力低热情的员对低能力低热情的员工用指挥型和教练型工用指挥型和教练型根据不同的工作选择根据不同的工作选择不同的领导风格不同的领导风格PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT如何指挥如何指挥运用命令运用命令事前事前让下属

21、参与让下属参与让下属明白工作让下属明白工作的重要性的重要性5W1H5W1H事先准备对命令事先准备对命令的解释的解释事中事中态度和善，注意用词态度和善，注意用词简洁、明确，合逻辑简洁、明确，合逻辑承担责任承担责任让下属提出问题让下属提出问题让下属清楚相关支持让下属清楚相关支持对下达的命令予以记对下达的命令予以记录录PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT如何指挥如何指挥运用规定运用规定积极的规定积极的规定工作程序工作程序对个人能力的要求对个人能力的要求工作目标工作目标培训培训沟通沟通明确的政

22、策明确的政策消极的规定消极的规定不准迟到不准迟到不准在办公室内抽烟不准在办公室内抽烟不准浪费纸张不准浪费纸张拜访客户时必须带齐拜访客户时必须带齐所有资料所有资料交通费超额部分自理交通费超额部分自理PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT有效运用消极规定有效运用消极规定运用规定是为了解决和改正问题运用规定是为了解决和改正问题及时行动及时行动避免情绪性反应避免情绪性反应尽职调查，收集事实，了解原因尽职调查，收集事实，了解原因及过程及过程惩前毖后，影响整个团队惩前毖后，影响整个团队PPTPPTP

23、PTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT惩戒技巧：惩戒技巧：立即与当事人面谈立即与当事人面谈不要与之争论不要与之争论就事论事，不提从前就事论事，不提从前询问当事人原因询问当事人原因阐述公司规定，说明阐述公司规定，说明惩戒原因惩戒原因让下属了解对别人也让下属了解对别人也是同样做法是同样做法不抱歉、不让步，不不抱歉、不让步，不许诺许诺表达希望，并给予鼓表达希望，并给予鼓励励即使有客观原因，也即使有客观原因，也应该按规定惩戒应该按规定惩戒发生不可抗力除外发生不可抗力除外PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演

24、模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第四单元第四单元做个好教练做个好教练PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT做教练式经理做教练式经理一项国际调查表明：员工的工作能力，一项国际调查表明：员工的工作能力，70%70%是在直接上司的训练中得到的是在直接上司的训练中得到的员工的工作能力70%与您有关！PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PP

25、TPPTPPTPPT辅导的障碍辅导的障碍障碍一：下属的态度障碍一：下属的态度习惯于服从命令习惯于服从命令推卸责任推卸责任混日子混日子有自己的老一套有自己的老一套认为辅导没有什么效果认为辅导没有什么效果将辅导与人际关系混为一谈将辅导与人际关系混为一谈PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT辅导的障碍辅导的障碍障碍二：中层经理的态度和能力障碍二：中层经理的态度和能力能力不足能力不足没有时间没有时间跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴下属水平高了我怎么办？

26、下属水平高了我怎么办？他连这个都不会，要他做什么？他连这个都不会，要他做什么？辅导没什么用处辅导没什么用处辅导命令辅导命令不知道如何辅导不知道如何辅导PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT辅导的八个要点辅导的八个要点言传身教言传身教辅导的目的在于协助学习辅导的目的在于协助学习协助下属解决特定问题协助下属解决特定问题直接运用在工作上直接运用在工作上精心挑选胜利之师精心挑选胜利之师了解下属在辅导方面的需求了解下属在辅导方面的需求不一视同仁不一视同仁准确了解下属水平准确了解下属水平PPTPPT

27、PPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT辅导的四种方法辅导的四种方法方法一：我示范，你观察方法一：我示范，你观察方法二：我指导，你试做方法二：我指导，你试做方法三：你试做，我指导方法三：你试做，我指导方法四：你汇报，我跟踪方法四：你汇报，我跟踪PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT辅导策略一：创造环境辅导策略一：创造环境你自己是典范你自己是典范提供成长的机会提供成长的机会团队学习团队学习PPTP

28、PTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT辅导策略二：绩效伙伴辅导策略二：绩效伙伴建立相互信任和相互理解的关系建立相互信任和相互理解的关系可信任的行为可信任的行为长期坚持你的行为长期坚持你的行为诚实、开放的沟通技巧诚实、开放的沟通技巧保持开放的态度，鼓励下属提问保持开放的态度，鼓励下属提问包容包容收集每一个和你接触人的信息收集每一个和你接触人的信息警惕各种传言警惕各种传言倾听倾听PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office

29、PPTPPTPPTPPT辅导策略三：激发承诺辅导策略三：激发承诺步骤一：识别下属的步骤一：识别下属的“差距差距”步骤二：通过有效反馈步骤二：通过有效反馈步骤三：提供有价值的辅导步骤三：提供有价值的辅导步骤四：集中重点步骤四：集中重点PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT识别差距识别差距GAPSGAPS法法G G：目标（：目标（GoalsGoals）此人的目标是什么？价值观是什么？此人的目标是什么？价值观是什么？A A：能力（：能力（AbilitiesAbilities）此人具备什么能力？

30、缺少什么能力？此人具备什么能力？缺少什么能力？P P：看法（：看法（PerceptionsPerceptions）别人对此人的看法是什么？别人对此人的看法是什么？S S：标准（：标准（StandardsStandards）组织和别人的期望是什么？组织和别人的期望是什么？现在何处？PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT激发承诺的反馈激发承诺的反馈赞赏性的反馈赞赏性的反馈建设性的反馈建设性的反馈用具体的事例反馈，不要空谈用具体的事例反馈，不要空谈对事不对人对事不对人用第一人称叙述用第一人称叙

31、述征询征询/提出解决办法提出解决办法鼓励双向沟通鼓励双向沟通PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT困难局面困难局面处理方式处理方式例例对方很恼火对方很恼火直接表示理解其感受直接表示理解其感受“我理解你的意思是我理解你的意思是”你不明白恼火的原因你不明白恼火的原因问一些公司的问题并试探找到问一些公司的问题并试探找到根本原因所在根本原因所在“更详细地告诉我更详细地告诉我”非常激动地讨论非常激动地讨论采用有应答的方式听取意见以采用有应答的方式听取意见以减少激动情绪减少激动情绪“你似乎对节日周末

32、让你工作你似乎对节日周末让你工作感到恼火感到恼火”你不同意对方的观点你不同意对方的观点采用采用“理解理解”一词，以表示对对一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不方所表达的观点的理解，但不必要表示同意必要表示同意“我可以理解为什么你有这种我可以理解为什么你有这种感觉感觉”出现了另外一些话题，掩盖了出现了另外一些话题，掩盖了所讨论的主题所讨论的主题必要时澄清或再次说明这次讨必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点论的主题以保持讨论的重点“我认识到最近情况有了许多我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望变化，但在这次讨论中我希望具体集中在具体集中在问题上。问题上。”对方想退出

33、或者没有投入到讨对方想退出或者没有投入到讨论之中论之中理解在讨论中个人的希望以及理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论所带来的这种希望对你及讨论所带来的影响，但指出要讨论的问题影响，但指出要讨论的问题“我可以理解，这种情况会使我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的观点，我们如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢？如何能够前进呢？”处理反馈中的困难局面处理反馈中的困难局面PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT有价值的辅导有价

34、值的辅导强化优势强化优势解决问题解决问题提高能力提高能力掌握方法掌握方法迎接挑战迎接挑战他需要什么？PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT寻找辅导重点寻找辅导重点第一步第一步评出评出GAPSGAPS教练角色：提出有关看法和组织期望教练角色：提出有关看法和组织期望目标目标员工角色：员工角色：审视自己审视自己GAPSGAPS完成的情况完成的情况从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，以前的评估）以前的评估）PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演

35、模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT寻找辅导重点寻找辅导重点第二步第二步教练角色教练角色向员工介绍有关业务向员工介绍有关业务动向动向当前工作所需信息当前工作所需信息提供组织内其他工作提供组织内其他工作有关信息有关信息指出组织目标和员工指出组织目标和员工个人目标之间的密切个人目标之间的密切关系关系员工角色员工角色想从工作中得到什么想从工作中得到什么？审视当前工作中最重审视当前工作中最重要的方面要的方面审视今后工作中最重审视今后工作中最重要的方面要的方面确定如何为完成组织确定如何为完成组织目标做最大贡献目标做最大贡献按顺序列出对员工和组织

36、都最有价值的重点按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT寻找辅导重点寻找辅导重点第三步第三步选择一项或二项开始着手选择一项或二项开始着手教练角色教练角色从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目进行的项目和员工一起作出最终抉择和员工一起作出最终抉择员工角色员工角色和辅导员一起作出最终抉择和辅导员一起作出最终抉择寻找现在的各种机会寻找现在的各种机会PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 O

37、ffice Office Office Office PPTPPTPPTPPT辅导策略四：善于学习辅导策略四：善于学习注意成人的学习方法注意成人的学习方法辅导时机辅导时机辅导参与辅导参与改变行为改变行为6 6步法步法确保学以致用确保学以致用PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT学习特点比较学习特点比较实践实践10%10%交流交流 20%20%书籍书籍 70%70%学生学习特点学生学习特点工作实践工作实践 70%70%交流交流 20%20%书籍书籍10%10%成人学习特点成人学习特点PPT

38、PPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT改变行为改变行为6 6步法步法第一步：集中在一个目标上第一步：集中在一个目标上第二步：明确引发反应的原因第二步：明确引发反应的原因第三步：设置一个第三步：设置一个“重新开始重新开始”的键，的键，反复练习反复练习第四步：开始新的行为第四步：开始新的行为第五步：获得支持第五步：获得支持第六步：不断提高第六步：不断提高PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT

39、确保学以致用确保学以致用给员工试用新技能的任务和机会给员工试用新技能的任务和机会为员工冒险和尝试新技能创造安全环境为员工冒险和尝试新技能创造安全环境让员工对已学到的技能做一下分析让员工对已学到的技能做一下分析利用可辅导的作用利用可辅导的作用提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步帮助员工对自己的发展进行思考帮助员工对自己的发展进行思考鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持给予员工实践的工具使学习变得长久给予员工实践的工具使学习变得长久让其他人也参与鼓励员工运用新技能让其他人也参与鼓励员工运用新技能帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自

40、己的努力帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力鼓励员工庆祝所取得的成就鼓励员工庆祝所取得的成就PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第五单元第五单元为什么士气低落为什么士气低落PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT原因之一：需求长期不满足原因之一：需求长期不满足一些常见情景一些常见情景下属想得到什么下属想得到什么中层经理的做法中层经理的做法长期不长工资长期不长工资满足基本生存

41、需求满足基本生存需求这不是我管的事这不是我管的事工作缺乏安全感工作缺乏安全感希望得到改善希望得到改善那是公司的现状那是公司的现状没有晋升的空间没有晋升的空间实现自己的抱负实现自己的抱负你上来了我去哪儿？你上来了我去哪儿？没有学习深造的机会没有学习深造的机会追求发展和个人价值追求发展和个人价值你干好工作就行了你干好工作就行了不能发挥自己的能力不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作喜欢挑战性的工作你能干好吗？你能干好吗？不了解自己的未来不了解自己的未来看清自己的职业发展看清自己的职业发展这不是我考虑的事这不是我考虑的事PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Of

42、fice Office Office PPTPPTPPTPPT原因之二：控制过严原因之二：控制过严你是否有这样的心理？你是否有这样的心理？对下属不放心，不信任对下属不放心，不信任对下属不愿意放权放手？对下属不愿意放权放手？过于关注过程和细节过于关注过程和细节更注重自己当官的威信和威严更注重自己当官的威信和威严PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT原因之三：目标问题原因之三：目标问题目标太低或太高目标太低或太高目标的标准不合理目标的标准不合理目标的实施无控制目标的实施无控制目标的结果无检查

43、目标的结果无检查目标朝令夕改目标朝令夕改PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT原因之四：常被批评原因之四：常被批评不管什么样的批评，效果大多是反不管什么样的批评，效果大多是反面的面的批评不是一种简单可行的工作方法批评不是一种简单可行的工作方法不恰当的批评将产生多方面的负面不恰当的批评将产生多方面的负面影响影响老挨批，会有极大的挫折感老挨批，会有极大的挫折感批评过多会让下属无所适从，最伤批评过多会让下属无所适从，最伤士气士气PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板

44、Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT原因之五：不公平原因之五：不公平权力不等权力不等机会不等机会不等相同工作，薪酬相差过大相同工作，薪酬相差过大制度、政策不透明，人为性操作制度、政策不透明，人为性操作主观成见主观成见偏心，不按职责分配工作偏心，不按职责分配工作PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT中层经理常见激励误区：中层经理常见激励误区：激励是公司的事激励是公司的事重业务不重激励重业务不重激励激励奖励激励奖励下属不就是想要钱吗？下属不就是想要

45、钱吗？我的激励没问题我的激励没问题随意的激励随意的激励PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT管理方格图管理方格图1,99,95,51,19,1对下属的关心度对下属的关心度对工作的关心度对工作的关心度PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第六单元第六单元激励分析激励分析PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Offi

46、ce PPTPPTPPTPPT他在想什么？他在想什么？下属的需要层次及程度是有差异的、不下属的需要层次及程度是有差异的、不同的同的一旦下属的需要得到满足后，满足下一一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生层次需要的愿望就油然而生有些需要可能永远不会满足有些需要可能永远不会满足工作可以带来两方面的满足：心理上的工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的和经济上的PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT工作与需求理论工作与需求理论需要需要工作本身可以直接满足工作本身可以直接

47、满足工作所得到的间接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）（工作带来的经济收入）生理需要生理需要生理上舒适、快乐、自信生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要用钱来满足物质需要安全需要安全需要精神上的安全感（同事之间的精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、物质上的安全感（稳定的收入、四金等）四金等）社会需要社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金维持某种社会地位所需要的金钱钱尊重需要尊重需要职位职位/决定决

48、定/被赏识被赏识/责任感责任感/权权力力/成就成就“受人尊重受人尊重”的生活所需要的的生活所需要的金钱金钱自我实现自我实现职业发展职业发展/能力提升能力提升/新的责任新的责任/有意思的工作有意思的工作/晋升的前景晋升的前景个人发展、享受生活所需要的个人发展、享受生活所需要的金钱金钱PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT问题清单问题清单了解下属需求和了解下属需求和动机的基本方法：动机的基本方法：罗列下属可能的罗列下属可能的问题清单，然后问题清单，然后逐步分析，直到逐步分析，直到发现下属的需

49、求发现下属的需求顺序和层次顺序和层次都列出来！PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT分析抱怨分析抱怨积极的抱怨积极的抱怨消极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨作执行障碍的抱怨消极的抱怨是指和工作没有消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨直接关系的抱怨这类抱怨反映出好的工作动这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想被一些干扰因素所烦恼，想通过

50、抱怨提醒上司来解决通过抱怨提醒上司来解决这些抱怨可能有充分的理由，这些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深层次原因造成也可能是更深层次原因造成的，如：的，如：对管理制度不清楚或管理对管理制度不清楚或管理制度不合理制度不合理经理处理问题不当经理处理问题不当PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT问卷问卷见附件见附件需求调查问卷需求调查问卷PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT“胡萝卜胡萝