继任者计划项目计划书.pptx

《继任者计划项目计划书.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《继任者计划项目计划书.pptx（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、继任者计划项目计划书人力行政中心 组织与培训发展部2011年X月X日1、项目名称2、项目目的3、项目原则4、项目目标5、项目范围6、项目组成员及其职责7、项目推进计划及关键事项8、项目风险管理计划项目计划书提纲1、项目名称XX体育人才培养与人才继任计划项目l 建立和完善乔丹体育人才培养机制l 培养并提升公司现有骨干员工l 储备“后备继任人才”通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为公司长期可持续发展提供人才智力资本支持；为公司未来2-3年的发展储备“后备继任人才”，滿足公司经营业务

2、发展对管理人才及稀缺不可替代人才的需求；培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。二、项目目的项目目的l 坚持“系统管理”的实施原则l“核心能力标准”l“内部培养为主，外部引进为辅”坚持“系统管理”的实施原则，将继任者培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升；坚持以“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养；坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。三、项目原

3、则项目原则项目目标l 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。l 2011年度初步建立公司的人才梯队，所有经理级、总监级必须有1-2个代理人，设定重点培养对象；同时建立核心人才的培养档案，为公司进行人员调配提供依据。五、项目目标 XX体育股份有限公司五缘湾运营总部总监层级、经理层级（只限管理职）及各中心/部门各中心/部门的管理培训生。五、项目范围项目总指挥总指挥职责 项目立项、项目预算及项目计划书的审批并为项目提供资源配置；负责项目实施中重大事项的决策；负责对项目班子成员的任命及其在项目工作中的绩效考核；项目执行组 项

4、目管理组l 项目顾问团：倪振年总经理、丁世杰常务副总、杨剑副总、余锋副总、黄涛副总六、项目组成员及职责项目总指挥 项目执行组 项目管理组执行组职责 后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助；协助组织与培训发展部对甄选的继任者进行人才测评；工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备人队的管理和业务知识的日常指导；六、项目项目组成员及职责l 项目顾问团：倪振年总经理、丁世杰常务副总、杨剑副总、余锋副总、黄涛副总项目总指挥 项目执行组 项目管理组管理组职责 负责牵头制定项目计划，并进行费用与工作的总体控制和推进协调，达成项目目标 负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析，

5、拟制和发出项目进展情况通报，以及相关信息的传递等；负责各种项目需求资源联络，项目会议的准备、纪要整理与通报等工作；负责各继任者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的制定；协助制定和收集本项目的计划、文件等资料（项目计划书、流程制度、来往文件、培训课件等），并整理归档；六、项目项目组成员及职责l 项目顾问团：倪振年总经理、丁世杰常务副总、杨剑副总、余锋副总、黄涛副总项目推进计划表计划甄选反馈培养检查NO 具体事项（关键事项）最后完成时限 责任人1 编制继任计划推进表7月31日 丁申举2 起草、讨论及签核继任计划项目计划书8月20日 项目组3 成立项目组并召开第一次项目成员会议8月25日 丁申举

6、1 各中心/部门甄选继任者（含自评及提交评鉴报告）9月10日 项目执行组2 对各中心/部门提报的继任者进行个性测试9月15日 丁申举3 召集项目成员对各中心/部门提报的继任者进行评估9月20日 项目组4 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库9月22日 丁申举1 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈9月25日 项目组2 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者9月30日 丁申举3 对继任者的培训需求进行汇总9月30日 项目管理组1 根据各继任者的培训需求制定培养计划10月5日 项目管理组2 召集项目成员讨论培养计划关实施培养10月30日 项目管理组1 绘制继任者及后备人才梯队模型1

7、0月30日 项目管理组2 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法长期（考察期一年）项目组3 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则长期（考察期一年）项目组七、项目推进计划及关键事项项目推进计划表计划甄选反馈培养检查NO 具体事项（关键事项）最后完成时限 责任人1 编制继任计划推进表7月31日 丁申举2 起草、讨论及签核继任计划项目计划书8月20日 项目组3 成立项目组并召开第一次项目成员会议8月25日 丁申举1 各中心/部门甄选继任者（含自评及提交评鉴报告）9月10日 项目执行组2 对各中心/部门提报的继任者进行个性测试9月15日 丁申举3 召集项目成员对各中心/部门提报的继任者进行评估9

8、月20日 项目组4 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库9月22日 丁申举1 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈9月25日 项目组2 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者9月30日 丁申举3 对继任者的培训需求进行汇总9月30日 项目管理组1 根据各继任者的培训需求制定培养计划10月5日 项目管理组2 召集项目成员讨论培养计划关实施培养10月30日 项目管理组1 绘制继任者及后备人才梯队模型10月30日 项目管理组2 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法长期（考察期一年）项目组3 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则长期（考察期一年）项目组七、项目推进计划及关键事项

9、项目推进计划表计划甄选反馈培养检查NO 具体事项（关键事项）最后完成时限 责任人1 编制继任计划推进表7月31日 丁申举2 起草、讨论及签核继任计划项目计划书8月20日 项目组3 成立项目组并召开第一次项目成员会议8月25日 丁申举1 各中心/部门甄选继任者（含自评及提交评鉴报告）9月10日 项目执行组2 对各中心/部门提报的继任者进行个性测试9月15日 丁申举3 召集项目成员对各中心/部门提报的继任者进行评估9月20日 项目组4 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库9月22日 丁申举1 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈9月25日 项目组2 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给

10、继任者9月30日 丁申举3 对继任者的培训需求进行汇总9月30日 项目管理组1 根据各继任者的培训需求制定培养计划10月5日 项目管理组2 召集项目成员讨论培养计划关实施培养10月30日 项目管理组1 绘制继任者及后备人才梯队模型10月30日 项目管理组2 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法长期（考察期一年）项目组3 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则长期（考察期一年）项目组七、项目推进计划及关键事项项目推进计划表计划甄选反馈培养检查NO 具体事项（关键事项）最后完成时限 责任人1 编制继任计划推进表7月31日 丁申举2 起草、讨论及签核继任计划项目计划书8月20日 项目组3 成立

11、项目组并召开第一次项目成员会议8月25日 丁申举1 各中心/部门甄选继任者（含自评及提交评鉴报告）9月10日 项目执行组2 对各中心/部门提报的继任者进行个性测试9月15日 丁申举3 召集项目成员对各中心/部门提报的继任者进行评估9月20日 项目组4 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库9月22日 丁申举1 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈9月25日 项目组2 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者9月30日 丁申举3 对继任者的培训需求进行汇总9月30日 项目管理组1 根据各继任者的培训需求制定培养计划10月5日 项目管理组2 召集项目成员讨论培养计划关实施培养10月30

12、日 项目管理组1 绘制继任者及后备人才梯队模型10月30日 项目管理组2 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法长期（考察期一年）项目组3 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则长期（考察期一年）项目组七、项目推进计划及关键事项项目推进计划表计划甄选反馈培养检查NO 具体事项（关键事项）最后完成时限 责任人1 编制继任计划推进表7月31日 丁申举2 起草、讨论及签核继任计划项目计划书8月20日 项目组3 成立项目组并召开第一次项目成员会议8月25日 丁申举1 各中心/部门甄选继任者（含自评及提交评鉴报告）9月10日 项目执行组2 对各中心/部门提报的继任者进行个性测试9月15日 丁申举3

13、召集项目成员对各中心/部门提报的继任者进行评估9月20日 项目组4 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库9月22日 丁申举1 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈9月25日 项目组2 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者9月30日 丁申举3 对继任者的培训需求进行汇总9月30日 项目管理组1 根据各继任者的培训需求制定培养计划10月5日 项目管理组2 召集项目成员讨论培养计划关实施培养10月30日 项目管理组1 绘制继任者及后备人才梯队模型10月30日 项目管理组2 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法长期（考察期一年）项目组3 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则长

14、期（考察期一年）项目组七、项目推进计划及关键事项七、项目推进计划及关键事项继任者梯队 公司各中心/部门总监（含副）及以上职位的在职人员为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展成一梯队的人才称为A库人才（说明：本次项目中一梯队仅限总监层级）；三梯队、C库二梯队、B库一梯队、A库 公司各部门经理（含副）及各专业的高级在职人员为二梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展成二梯队的人才称为B库人才；指公司各专业的骨干人才（即关键岗位）为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展成三梯队的人才称为C库人才（说明：本次项目中三梯队仅限XX体育2011年管理培训生，培养中只实施管培生再次培养计划）梯队 目前在职人数

15、 预计培养人数一梯队 20（总监层级）40（A库人才）二梯队 53（经理层级）80（B库人才）三梯队 57（管培生）57（管培生）合计 130人 177人各梯队人才目前在岗情况及预计培养人数见如下表：七、项目推进计划及关键事项继任甄选甄选原则德才兼备原则公平公正原则动态管理原则甄选标准（具体要求参见附件二：XX体育各梯队继任者选拔标准）l 认同文化：认同公司文化价值理念，有强烈的责任感和事业心，对企业忠诚；l 年龄要求:35周岁及以下，条件特别优秀者可适当放宽年龄标准。l 工作年限：在公司工作满6个月以上（2011年1月31日以前入职）；l 学历要求：大专及以上学历；l 业绩突出：工作表现优秀

16、，年终绩效考核成绩在B以上，有较大发展潜力并能得到员工的认可，具体应符合选拔标准。l 核心素质要求：主要从公司核心价值观及组织认同度方面进行阐述：继任者测评 对各梯队人才的甄选按以上的选拔标准编制了相应的测评表，测评项主要从知识、技能、态度和行为方面进行评估，具体评估项目请参见附件（附件三：3.1一梯队A库人才综合素质评定表、3.2二梯队B库人才综合素质评定表），本次项目中C库人才不参与测评；自评A 库人才在公司工作满6个月（含）以上，且现为经理层级由中心总监（含副）提名提名 初审 潜能测评 确定B 库人才C 库人才在公司工作满6个月（含）以上，且现为主管层级管理培训生由各部门经理提名由中心总

17、监（含副）提名由中心总监（含副）提名分管副总初审中心总监（含副）初审公文筐、EQ公文筐、EQ由项目组成员按照程序评审由项目组成员按照程序评审本次仅限XX体育2011年管理培训生类别 资格l 各中心对现有各梯队人才盘点；l 根据甄选标准，对符合梯队标准的人才实施自评；l 总监/经理对梯队人才提名并填写继任者推荐表（推荐表参见附件四：XX体育继任者推荐表）；l 中心/部门已提名的继任者由直接主管指导填写评鉴报告（评鉴报告参见附件五：XX体育继任者评鉴报告）l 各中心分管领导或中心/部门总监初审；l 人力行政中心组织各继任者实施潜能测试（测试题参见附件六：XX体育继任者潜能测试题库）；l 项目组成员

18、按程序进行评审，评审完成后须填写评审报告；l 项目管理组将各继任者加入相关人才库别并为各继任者发贺信（人才库汇总表参见附件七；XX体育各梯队人才继任者汇总表）l 对各继任者进行沟通，了解培训需求，实施培养。七、项目推进计划及关键事项继任甄选流程操作流程简述职责说明 培养考核 过程管控 培养内容 培养内容来源 培养方式培养方式 培养方式:人力行政中心提供的集中培训与中心/部门负责人开展的个性培养相互结合；实施方式：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表等方式 说明 比例课堂学习 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 20%交流研讨发掘内外部资源展开高层

19、对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享20%工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 10%七、项目推进计划及关键事项培养发展计划职责说明 培养考核 过程管控 培养内容七、项目推进计划及关键事项培养发展计划培养方式 培养内容来源培养内容来源 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据；

20、人力行政中心与继任者的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容；职责说明 培养考核 过程管控 培养内容来源 培养方式 培养内容培养内容 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作/领导能力等）个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理等）XX体育2011年第一批继任者的培养方式：公司将以干部训练营的方式实施培养，对经理层级的作为第一期进行培养（含一梯队A库人才），主管层级（只限是经理的继任者，即二梯队B库人才）人员将作为第二期进行培养。培养全部按三天两夜封闭式培训的方式实施

21、。培训内容 培养方式 讲师来源 主办人 协办人共性需求 课堂学习+交流研讨+工作历练 内部为主外部为辅内部教练组织与培训发展部 各中心/部门负责人个性需求 外训+工作历练+内部教练 各中心/部门负责人 组织与培训发展部培养计划及实施详细培养计划待各继任者选拔结果确定后依据培养内容来源项目再另行设计。七、项目推进计划及关键事项培养发展计划职责说明 培养考核 培养内容来源 培养内容七、项目推进计划及关键事项培养发展计划培养方式 过程管控过程管控 沟通机制：加强与继任者的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；考核机制

22、：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力；职责说明 过程管控 培养内容来源 培养内容七、项目推进计划及关键事项培养发展计划培养方式 培训考核培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩；考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消其培养资格；培训考核 过程管控 培养内容来源 培养内容七、项目推进计划及关键事项培养发展计划培养方式 职责说明成员 职责员工本人（限各库继任者）对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认

23、知、管理自我期望；明确个人发展方向，为自己建立反馈渠道和机制；借助和利用外部资源，创造学习机会；寻求帮助；同级在工作中坦诚，开放的沟通，及时提供有建设性反馈意见，在他人困难时提出安慰及援助；直接上级及时给予下属工作中的指导和帮助，将工作与发展有机的结合；对下属工作绩效做出评估并与上级达成一致；及时了解下属的思想动态；再上级解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑，能力提升的难题；确保标准、要求与公司的一致性；导师 提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面；总经理 推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的“总教练”；总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时

24、协调资源解决过程中存在的问题；项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提出相应改善方法，作为后续计划的参考；项目结束后两个月内对各库人才进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定其下NO 风险 预防措施1 信息掌握不足1、明确目标和责任人2、设关键工作、重点把握、及时协调，按计划控制进度3、加强沟通与协调，项目每进行到一个阶段都召开项目成果会，进行总结与评估；2本位主义（担心培养了继任者，自己的职位不保，）在培养中敷衍了事1、加强各梯队人才的宣导培训；2、后续将人才培养纳入各中心/部门的绩效考核项目3、加强与项目顾问团的对话，及时将项目推进情况进行反馈3项目成员遇突发事件，影响项目进度多手准备八、项目风险管理计划汇报完毕，谢谢大家！