【优选】人力资源管理-外部环境分析PPT文档.ppt

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1、研究体系战略分析？外部：宏观；产业；行业内部：资源，能力，核心竞争力经营哲学：使命，目标战略拟定？业务战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略子公司战略：业务发展、业务组合、业务 、业务平台集团公司战略：产业发展、产业组合、产业 、产业平台战略实施？实施方案：职能战略/策略；年度工作计划组织设计：.人员配备：领导班子、人才队伍、关键岗位财务预算：.研究核心内容宗旨宗旨愿景愿景使命使命战略战略策略策略集团集团公司公司战略战略子公司战略子公司战略业务战略业务战略战略层次业务战略业务战略集团公司集团公司(总部总部)战略战略子公司子公司(公司公司)战略战略战略层次集团公司战略子公司2子公司3子

2、公司1总体战略业务1发展战略业务1竞争优势战略子公司4子公司5业务2发展战略第二章 企业外部环境分析识别企业机会威胁预估趋势变化探讨企业如何趋利避害 本章本章本章本章要求要求要求要求第二章 企业外部环境分析1.1.外部环境的定义外部环境的定义 2.2.与企业相关的外部因素与企业相关的外部因素3.3.外部坏境分析外部坏境分析1.企业外部环境定义外部环境分析是指识别和评价超出某公司控制能力的外外部环境分析是指识别和评价超出某公司控制能力的外部发展趋势与事件，从而确认可以使企业受益的机会和应部发展趋势与事件，从而确认可以使企业受益的机会和应当回避的威胁。企业在进行外部环境分析时要有目的地抓当回避的威

3、胁。企业在进行外部环境分析时要有目的地抓住住关键外部因素关键外部因素分析。分析。2.与企业相关的外部因素竞争者竞争者 供应商供应商 分销商分销商 债权人债权人 用户用户 员工员工 社区社区 股东工会股东工会 政府政府 行业协会行业协会 其他特殊利益集团其他特殊利益集团企业企业文化文化经济经济技术技术政治政治生态生态法律法律主要影响：主要影响：产业产业行业行业区域区域主要关注：主要关注：可持续可持续社会环境社会环境行业、区域环境行业、区域环境社会环境社会环境3.企业外部环境分析政治法律环境政治法律环境 指一个国家或地区的政治制度、体制、指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政治形势、方

4、针 、法律法规等方面。、法律法规等方面。政治的稳定性、政治的稳定性、的连续性；的连续性；有关经济有关经济 规定、有关对外贸易规定；规定、有关对外贸易规定；有关劳动和广告促销的规定；有关劳动和广告促销的规定；对外国公司的规定、特殊的鼓励对外国公司的规定、特殊的鼓励 ；环境保护法。环境保护法。3.企业外部环境分析社会环境社会环境 经济环境经济环境 企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。国民生产总值变化趋势；通货膨胀率；利息率、汇率的变动；货币供应量、物价水平、居民收入水平；产业结构变化、失业率；市场行情变化、原材料供应及成本。3.企业外部环境分析社会环境社会环境技术环境

5、技术环境 指一个国家和地区的技术水平、技术指一个国家和地区的技术水平、技术 、新产品开发能力以及技术发展的动向等。、新产品开发能力以及技术发展的动向等。政府研究和行业研究开发支出总额；政府研究和行业研究开发支出总额；技术开发的重点；技术开发的重点；新产品新技术开发及向市场转化情况；新产品新技术开发及向市场转化情况；知识产权与专利保护情况；知识产权与专利保护情况；信息与自动化技术对行业生产效率的影响。信息与自动化技术对行业生产效率的影响。3.1.4 3.1.4 社会文化环境社会文化环境 指一个国家和地区的民族特征、指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、文化传统、价值观

6、、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。社会结构、风俗习惯等情况。人口增长率、人口的年龄分布、文化水平；人口增长率、人口的年龄分布、文化水平；家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入；家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入；消费观念、生活方式的变化；如：闲暇时间安消费观念、生活方式的变化；如：闲暇时间安排；对储蓄和排；对储蓄和 的态度；环境保护态度的态度；环境保护态度3.企业外部环境分析社会环境社会环境PESTPEST分析图分析图政治法律政治法律 政治稳定性政治稳定性 政治制度、体制政治制度、体制 经济政策经济政策 对外国企业态度对外国企业态度 环境保护法环境保护法经济经济国民生产总值国民生

7、产总值通货膨胀率通货膨胀率利率、汇率利率、汇率收入水平收入水平产业结构产业结构技术技术研究开发支出研究开发支出行业研究开发支出行业研究开发支出新技术商品化新技术商品化知识产权知识产权 企业企业社会文化社会文化人口状况人口状况文化水平文化水平家庭大小家庭大小消费观念消费观念对闲暇时间的重视对闲暇时间的重视3.企业外部环境分析3.企业外部环境分析所在区域优劣势分析地方 （P）经济发达水平、劳动力供给、支柱产业特点（E）社会人口文化、习俗（S）电力、通讯、交通、水等基础设施（INSTRUCTURE）货币供应量、物价水平、居民收入水平；提高现有产品的转换成本了解对公司影响的性质（机会或威胁）及其相对重

8、要性。（5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。它是使新厂商进入后无利可图，但同时行业内原有厂商定价高于边际成本，赚取超额利润的因素。第七，政府的有关法律和 限制。以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。供应商：供应商的数量越少对你越不利。公司战略环境分析技术（附加）子公司战略：业务发展、业务组合、业务 、业务平台第二章 企业外部环境分析努力用向前和向后的整合来拉动利息率、汇率的变动；指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针 、法律法规等方面。4固定成本或库存成

9、本高在评分旁做出小组标记。3.企业外部环境分析全球环境分析全球环境分析 重要政治事件重要政治事件 关键全球市场关键全球市场 新兴工业化国家新兴工业化国家 不同文化和政治体制不同文化和政治体制3.企业外部环境分析行业环境行业环境3.2.行业周期行业周期3.2.行业竞争行业竞争3.2.3 行业赢利行业赢利 “行业行业”（Industry,产业）泛指所提供的产产业）泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。业群体。3.企业外部环境分析行业环境行业环境3.2.3.2.行业周期行业周期投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期3.企业外部环境

10、分析行业环境行业环境引入期。引入期。销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。风险很大，利润很低甚至亏损。成长期。成长期。顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。能力较强，利润呈加速增长。成熟期。成熟期。重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向重复购买成为

11、顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。利润不再增长甚至开始回落。衰退期。衰退期。销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。3.2.3.2.行业周期行业周期3.企业外部环境分析行业环境行业环境竞争激烈表现形式价格战渠道战促销战新品战联系行业周期阶段市场竞争主要影响因素3.2.2 3.2.2 行业竞争行业竞争3.企业外部环境分析行业环境行业

12、环境3.2.3 3.2.3 行业盈利行业盈利 迈克尔迈克尔波特在产业经济学与管理学之间波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的的“五力模型五力模型”：行业现有的竞争状况、供：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，公司

13、战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。以及行业中最具有吸引力的竞争位置。3.企业外部环境分析行业环境行业环境3.2.3 3.2.3 行业盈利行业盈利 波特出生于密歇根州的大学城波特出生于密歇根州的大学城安娜堡，父亲是位军官。波特在普安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位誉博士学位3.企业外部环境分析行业环境行业环境企业间竞争企业

14、间竞争主要压力？市场细分？市场细分？中国市场？中国市场？3.2.3 3.2.3 行业盈利行业盈利波特五力模型波特五力模型3.企业外部环境分析对行业的分析需要建立两个重要概念。对行业的分析需要建立两个重要概念。（1 1）进入壁垒；）进入壁垒；进入壁垒是指一个行业中原有企业相对与潜在进入企进入壁垒是指一个行业中原有企业相对与潜在进入企业的优势。这些优势体现在原有企业可以持续地使价格高业的优势。这些优势体现在原有企业可以持续地使价格高于竞争水平之上而又不会吸引新的企业加入该产业。它是于竞争水平之上而又不会吸引新的企业加入该产业。它是使新厂商进入后无利可图，但同时行业内原有厂商定价高使新厂商进入后无利

15、可图，但同时行业内原有厂商定价高于边际成本，赚取超额利润的因素。于边际成本，赚取超额利润的因素。3.企业外部环境分析第一，规模经济。第一，规模经济。第二，差异化。第二，差异化。第三，资金需求。第三，资金需求。第四，绝对成本优势。第四，绝对成本优势。第五，获得分销渠道。第五，获得分销渠道。第六，转换成本。第六，转换成本。第七，政府的有关法律和第七，政府的有关法律和 限制。限制。第八，特殊的资产。第八，特殊的资产。进入壁垒种类：进入壁垒种类：3.企业外部环境分析（2 2）退出壁垒。）退出壁垒。就是指企业退出某个行业时要就是指企业退出某个行业时要付出的代价和牵制企业退出的障碍。常见的主付出的代价和牵

16、制企业退出的障碍。常见的主要有：要有：第一，未用资产；第一，未用资产；第二，退出费用：第二，退出费用：第三，策略影响：第三，策略影响：第四，心理因素：第四，心理因素：从企业利润的角度，进入壁垒与退出壁垒构从企业利润的角度，进入壁垒与退出壁垒构成了四种不同的组合成了四种不同的组合:3.企业外部环境分析 进入壁垒：进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险企业进入一个行业时未来可能遭受的风险退出壁垒进入壁垒低高低高壁垒与获利能力的关系壁垒与获利能力的关系 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退从行业获利的角度看，进入壁垒高

17、、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，行业的进入壁垒越高，回报就高，行业越有回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。3.企业外部环境分析3.企业外部环境分析（一）（一）潜在竞争者的威胁潜在竞争者的威胁当当某某一一行行业业，尤尤其其是是某某一一新新兴兴行行业业获获得得高高额额利利润润时时，会会刺刺激激行行业业内内现现有有公公司司，生生产产能能力力，会会大大量量吸吸引引行行业业外外公公司司的的进进入入。这这样样，价价格格可可能能会会，行行业业的的利利润润率率。从行业现有公

18、司角度，总希望少一些新的进入者。从行业现有公司角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？它们来自哪里？以哪些方式进入？3.企业外部环境分析可能的进入者和进入方式：可能的进入者和进入方式：行行业业内内的的竞竞争争者者，可可以以是是生生产产完完全全相相同同产产品品的的公公司司，也也可可以以是是生生产产其其他他产产品品系系列列的的公公司。司。行行业业外外一一些些公公司司，可可以以是是与与行行业业有有技技术术、市场关联的，也可以是完全没有联系的公司。市场关联的，也可以是完全没有联系的公司。进入方式：项目进入方式：项目 、并购等、并购等3.企业外部环境分析（二）（二）现有企业的竞争现有

19、企业的竞争竞争？竞争？对手？对手？竞争对手？竞争对手？3.企业外部环境分析（二）（二）竞争对手分析竞争对手分析（一）维度：（一）维度：1、产品研究与开发、产品研究与开发2、生产过程、生产过程 3、采购、采购 4.、人力、人力 5、市场、市场 6、财务、财务 7.个性和文化个性和文化3.企业外部环境分析（二）（二）竞争对手分析竞争对手分析产生激烈竞争的因素产生激烈竞争的因素1工业增长缓慢工业增长缓慢2众多的竞争对手众多的竞争对手 3竞争对手实力相当竞争对手实力相当 4固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高5缺少差异化缺少差异化 6生产能力过剩或退出障碍高生产能力过剩或退出障碍高 3.企业外部环

20、境分析（二）（二）现有企业的竞争现有企业的竞争各个公司是互相依存的。这种作用与反作用的结果可能各个公司是互相依存的。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。改善。如果这种行动及反击的过程升级。产业中所有公司都有如果这种行动及反击的过程升级。产业中所有公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。在评分旁做出小组标记。3竞争对手实力相当2确定行业中竞争者的权重成功经营的相对重要性程度。它是使新厂商进入后无利可图，但同时行业内原有厂商定价高于边际成本，赚取超额利润的因素

21、。行业外一些公司，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的公司。企业在进行外部环境分析时要有目的地抓住关键外部因素分析。第七，政府的有关法律和 限制。（五）供应商的议价能力可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。提高现有产品的转换成本4固定成本或库存成本高互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。2确定各因素的权数（在一个行业中对公司成功的重要性）家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入；第二章 企业外部环境分析销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。潜在的竞争对手：识别潜在的对手出

22、现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。公司战略环境分析技术（附加）3.企业外部环境分析（三）替代品的压力（三）替代品的压力替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家公司且市场范围有限或难以同，当一个行业只有少数几家公司且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，

23、如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。彩显代替黑白管。3.企业外部环境分析（1 1）替代品）替代品辨识替代品辨识替代品本本质质在在于于寻寻找找那那些些与与该该产产品品实实现现相相同同总总体体功功能能的的产产品品或或服务

24、。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。替代的经济性替代的经济性性价比？效价比？性价比？效价比？3.企业外部环境分析（2 2）用户转向替代品的转换成本）用户转向替代品的转换成本收集替代品的信息收集替代品的信息对替代品的检验（假冒伪劣产品）对替代品的检验（假冒伪劣产品）根据替代品重新设计价值活动根据替代品重新设计价值活动使用替代品的培训及学习成本使用替代品的培训及学习成本使用替代品失败的风险使用替代品失败的风险配套设施的配套设施的3.企业外部环境分析（3 3）替代策略）替代策略:努力提高性价比努力提高性价比降低用户的转换成本降低用户的转换成本努力用向前和向后的

25、整合来拉动努力用向前和向后的整合来拉动促进互补品的改进或基础设施的改进（相机促进互补品的改进或基础设施的改进（相机、汽车）、汽车）以替代品的新功能来扩大市场以替代品的新功能来扩大市场3.企业外部环境分析（四）反替代策略（四）反替代策略:识别替代品识别替代品降低现有产品的价格、改进现有产品降低现有产品的价格、改进现有产品改进互补品来改善产品的性价比改进互补品来改善产品的性价比改进现有产品的形象改进现有产品的形象提高现有产品的转换成本提高现有产品的转换成本为公司的产品寻找不受替代品影响的新用途。为公司的产品寻找不受替代品影响的新用途。目标转向最少受替代威胁的细分市场。目标转向最少受替代威胁的细分市

26、场。当替代品与公司产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以当替代品与公司产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。获取关联优势。3.企业外部环境分析思考：思考：当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，怎么办？时，怎么办？寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。3.企业外部环境分析（五）顾客的议价能力（五）顾客的议价能力顾客是公司产品或服务的购买者，是服务的对象。顾客是公司产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国可以是个人

27、、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是公司成功经营的基础、前和分析其购买行为及特点是公司成功经营的基础、前提。提。3.企业外部环境分析（五）（五）顾客的议价能力顾客的议价能力顾客具有较强的讨价还价能力的情况顾客具有较强的讨价还价能力的情况（1）相相对对于于供供应应商商而而言言，顾顾客客的的数数量量小小，规规模模大大（购购买买），也即顾客非常集中；，也即顾客非常集中；（2）顾顾客客的的转转换换成成本本较较低低，较较易易找找到到其其他他供供应应商商或或替替代代品；品；（3）顾顾客客的的

28、产产品品是是标标准准化化的的，缺缺少少差差别别化化，顾顾客客对对价价格格非常敏感；非常敏感；（4）顾客具有后向一体化的资源、能力；）顾客具有后向一体化的资源、能力；（5）顾顾客客充充分分了了解解供供应应商商的的产产品品信信息息，如如制制造造过过程程、成成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。3.企业外部环境分析（五）顾客的议价能力（五）顾客的议价能力选择对价格不敏感的客户选择对价格不敏感的客户选择盈利能力强的顾客选择盈利能力强的顾客（别墅或经济适用房，对象是谁？）（别墅或经济适用房，对象是谁？）3.企业外部环境分析（五）（五）供应商的议

29、价能力供应商的议价能力供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润长而失去利润思考：怎样提高企业对供应商的议价能力？思考：怎样提高企业对供应商的议价能力？协议，合作，企业向上游产业延伸等协议，合作，企业向上游产业延伸等3.企业外部环境分析行业吸引力经常是能否盈利的关键因素行业吸引力经常是能否盈利的关键因素五种力量通过定价影响行业吸引力五种力量通过定价影响行业吸引力用场景

30、分析法为不同的前景做准备用场景分析法为不同的前景做准备 一个乐观的场景一个乐观的场景 一个悲观的场景一个悲观的场景 一个最可能的场景一个最可能的场景找出对企业获利影响最大的因素并制定找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略相关战略3.2.2 3.2.2 五力特点五力特点3.企业外部环境分析以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。以行业盈利潜力为关注目标。着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。3.2.2 3.2.2 五力特点五力特点未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用

31、及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。3.企业外部环境分析3.2.2 3.2.2 五力不足五力不足3.企业外部环境分析公司战略环境分析技术（附加）公司战略环境分析技术（附加）了了解解对对公公司司影影响响的的性性质质（机机会会或或威威胁胁）及及其其相相对对重重要性。要性。一、外部因素评价矩阵（一、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）矩阵）1列出公司的机会、威胁（主要的），一般应为列出公司的机会、威胁（主要的），一般应为520个。个。2确定各因素的权数（在一个行业中对公司成功的重要性）确定各因素的权

32、数（在一个行业中对公司成功的重要性）0.0 不重要不重要1.0 很重要：很重要：各因素权数总和为各因素权数总和为13按四分制打分按四分制打分重大威胁重大威胁 1；轻度威胁；轻度威胁 2；一般机会；一般机会 3；重大机会；重大机会 4。4加权分数加权分数=权数权数分数分数5公司的总加权分公司的总加权分最高最高 4；最低；最低 1；平均；平均2.5。最高：有吸引力，对外在机会和威胁做出了出色的反应。最高：有吸引力，对外在机会和威胁做出了出色的反应。最低：无吸引力，不能很好的利用机会，规避威胁。最低：无吸引力，不能很好的利用机会，规避威胁。二、竞争态势矩阵（二、竞争态势矩阵（CPM）通通过过对对行行

33、业业关关键键战战略略要要素素评评价价矩矩阵阵、分分析析比比较较，展展示示行行业业内内各竞争者之间的相对竞争力量强弱，机会与风险的大小。各竞争者之间的相对竞争力量强弱，机会与风险的大小。3.企业外部环境分析3.企业外部环境分析1识别行业关键战略要素，识别行业关键战略要素，515个。个。常常见见的的有有：市市场场份份额额，产产品品组组合合度度，规规模模经经济济性性，价价格格优优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。2确确定定行行业业中中竞竞争争者者的的权权重重成成功功经经营营的的相相对对重重要要性性程程度度。权重变化范围权重变化范围

34、0.01.0，各要素权重的和为，各要素权重的和为1。3评评价价各各竞竞争争者者在在每每个个关关键键战战略略要要素素上上表表现现的的力力量量的的强强弱弱：最最弱弱1，较弱，较弱2，较强，较强3，最强，最强4。以客观资料为依据。以客观资料为依据。4各各个个竞竞争争者者在在每每个个战战略略要要素素上上的的综综合合加加权权评评价价值值=权权重重评评价值价值3.企业外部环境分析用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业助战略地位，这些用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业助战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。主要竞争者的特定优势与弱点。3.企业外部环境分析EFE矩阵矩阵3.企业外部环境分析CPM矩阵矩

35、阵3.企业外部环境分析练习：为四川大学建立一个EFE矩阵目的：目的：越来越多的学院和大学正在开始进行战略管理。各类院校正在越来越多的学院和大学正在开始进行战略管理。各类院校正在自觉、系统地识别和评价所在地的高等院校所面对的外部机会自觉、系统地识别和评价所在地的高等院校所面对的外部机会与威胁。与威胁。指导：指导：步骤步骤l：各组商量建立四川大学的：各组商量建立四川大学的EFE矩阵矩阵步骤步骤2：在黑板上标出本组的总加权分数，其他所有小组亦同。：在黑板上标出本组的总加权分数，其他所有小组亦同。在评分旁做出小组标记。在评分旁做出小组标记。步骤步骤3：通过对比看看哪一组给学校战略以最高评价，哪一组：通

36、过对比看看哪一组给学校战略以最高评价，哪一组给以最低评价，就它们间的区别进行讨论。给以最低评价，就它们间的区别进行讨论。3.企业外部环境分析练习：为管理学院建立一个CPM矩阵目的：目的：你所在的学校正在与全国的同类学院进行竞争。竞争你所在的学校正在与全国的同类学院进行竞争。竞争主要发生在对学生、教员、职工、馈赠等资源方面。主要发生在对学生、教员、职工、馈赠等资源方面。本作业旨在使你练习对你全国知名高校管理学院进行本作业旨在使你练习对你全国知名高校管理学院进行全面的思考。全面的思考。3.企业外部环境分析3.企业外部环境分析 当您的企业处于一个有利可图或前景当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行

37、业当中，必然也会有其他企业看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？己的领土，你该如何做？一、威胁来自哪里？一、威胁来自哪里？现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。已瞄准了你，你决不可掉以轻心。供应商：供应商的数量越少对你越不利。供应商：供应商的数量越少对你越不利。客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。分，这是最大的威胁。潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非潜在的竞争

38、对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的夺走你的“饭碗饭碗”。互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。态势与诚意十分重要。或规则：或规则：、规则的变化会立即形成新的利益格、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸飞来横祸”。3.企业外部环境分析感谢您的关注Thanks for your attentionThanks for your attention谢谢观看谢谢观看