【优选】战略绩效管理与平衡计分卡PPT文档.ppt

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1、卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营管理模式之一卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营管理模式之一卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径以结果为导向，使全面质量管理的每一份努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（国家质量奖计划主任）漫灌滴灌使使为为一种卓越经营的哲学与方法一种卓越经营的哲学与方法 股东供应商合作伙伴 员工 顾客社会股东供应商合作伙伴 员工 顾客社会综合满意综合满意创造平衡的创造平衡的价值价值卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营管理模式之一卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营

2、管理模式之一卓越绩效模式的特点卓越绩效模式的特点1、质量内涵的拓展质量内涵的拓展 产品/服务质量 工作/过程/体系/经营质量（经营经营关注方向、战略，具有全局性、长远性；上升到战略、文化层面）2、关注竞争力的提升关注竞争力的提升 战略策划、绩效评价、提升竞争力3、聚焦于经营结果聚焦于经营结果 以顾客为中心的结果、产品/服务的结果、财务与市场的结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果、利益相关方平衡。4、经营成熟度经营成熟度 不同于ISO9000符合项标准，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻求改进机会，追求卓越。卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营管理模式之一卓越绩效模式是

3、目前世界上主流的两种经营管理模式之一卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营管理模式之一卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营管理模式之一透视卓越绩效模式透视卓越绩效模式各种组织认清现状、找出长处与不足，并力求知己知彼的一种管理工具各种组织认清现状、找出长处与不足，并力求知己知彼的一种管理工具提供了一个沟通平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置，明确需要改进的领域。当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做些什么时，他

4、们就能够制定出改数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做些什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划。进本组织的有效且现实的行动计划。朱兰手册朱兰手册是一个奖励，有着强大的鼓舞作用是一个奖励，有着强大的鼓舞作用激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力付出了正确的努力的人们以应有的回报付出了正确的努力的人们以应有的回报张张力力落落差差期望水平现状水平组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况组织确定顾客和市场的需求、期

5、望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的 治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。领领 导导战战 略

6、略顾客与市场顾客与市场资资 源源过程管理过程管理测量分析改进测量分析改进经营结果经营结果透视卓越绩效模式透视卓越绩效模式卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营管理模式之一卓越绩效模式是目前世界上主流的两种经营管理模式之一卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式不能测量，就不能管理控制，就不能改进追求什么，就测量什么，测量什么就得到什么测测量量产产生生张张力力战略绩效管理是其中的核心部分，战略即是目标战略绩效管理是其中的核心部分，战略即是目标+策略策略(理清现状与外部环境)外部环境分析：SWOT、五种力量确定行业成功要素形成现实风笛模型分析可提升后的形态模型战略制定提升点的三维分解Y-y目标及策略制

7、定y级分解因果Y导入BSCBSC的关系完善y整体smart检验公司BSC导入部门明确客户及客户要求三维的分解导入BSC战略，就是要做正确的事战略，就是要做正确的事机会机会机会机会-O-O-O-O优势优势优势优势-S-S-S-S威胁威胁威胁威胁-T-T-T-T发挥优势、利用机会发挥优势、利用机会发挥优势、利用机会发挥优势、利用机会SOSOSOSO利用机会、克服弱势利用机会、克服弱势利用机会、克服弱势利用机会、克服弱势WOWOWOWO利用优势、回避威胁利用优势、回避威胁利用优势、回避威胁利用优势、回避威胁STSTSTST减少弱势、回避威胁减少弱势、回避威胁减少弱势、回避威胁减少弱势、回避威胁WTW

8、TWTWT（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）无形资产优势（4）人力资源优势（5）组织体系优势 （6）竞争能力优势潜在的发展机会可能是：(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场 (2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 (3)前向或后向整合；(4)市场进入壁垒降低；(5)获得购并竞争对手的能力；(6)市场需求增长强劲，可快速扩张 (7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会，等等(1)出现将进入市场的强大的新竞争对手；(2)替代品抢占公司销售额；(3)主要产品市场增长率下降；(4)汇率和外贸 的不利变动；(5)人口特征，社会消费方式的不利变动；(6)客户或供应商的谈判能力提高；

9、(7)市场需求减少；(8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击，等等（1）缺乏具有竞争意义的技能技术；（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；（3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等战略工具：战略工具：SwotSwot分析分析弱势弱势弱势弱势-W-W-W-W最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；二是如何建立公司的未来资源。分析结论：公司的生存状态属于 型。态势分析与发展建议：合计合计 /160分分战略发展分析五种力量分析行业分析公司经营管理分析SWOT战略发展建议！社会经济环境n寡头垄断型n居安

10、思危型n如履薄冰型n水深火热型企企业业生生存存状状态态类类型型n不进则退型目标管理目标管理SwotSwot分析与风笛模型分析与风笛模型策略整理工具风笛模型风笛模型介绍风笛模型介绍 风笛模型是企业经营成功的策略选择分析工具。在众多的企业成功要素中寻找出六项企业在本行业中的关键成功要素，这六种成功要素的组合基本上存在3种企业成功模式：全能冠军模式、专业特长赢家模式、专门客户赢家模式。选择最适合企业自身优势的成功模式，并找出未来经营的主要驱动因素与发展方向，理清企业自身的经营现状与目标状态，基本可以找出未来发展的基本策略。旨在明确未来旨在明确未来3-53-5年的的工作重点与改进点（战略层面），提升企

11、业竞争力年的的工作重点与改进点（战略层面），提升企业竞争力目标管理目标管理风笛模型与战略描述风笛模型与战略描述旨在明确未来旨在明确未来3-53-5年的的工作重点与改进点（战略层面），提升企业竞争力年的的工作重点与改进点（战略层面），提升企业竞争力示例示例绩效管理绩效管理战略战略绩效管理的基本过程绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效绩效报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步 战略目标、业务单位目标

12、和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步 员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步 月/年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，依据评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，q公司需要将目标有效地分解至每个岗位；q 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；q 公司需

13、要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等q 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。目标管理目标管理自上而下分解组织目标；自上而下分解组织目标；自下而上执行推动目标达成。自下而上执行推动目标达成。目标分解落实自下而上实现卓越绩效模式的落脚点卓越绩效模式的落脚点公司平衡计分卡及其分解指标部门平衡计分卡及其KPI 指标岗位KPI指标示例示例 财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略价 值 创 造 近年来 已经被很多跨国公司所采用，国家也在以政府奖励的名义推广，并证明有效的

14、平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。平衡计分卡BLC平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左

15、 右 寻 求 平 衡 平衡计分卡BLC平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远 景 与 战 略 来 源：”平 衡 记 分

16、卡：将 战 略 转 化 为 行 动“平衡计分卡BLC平 衡 记 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 的“因 果”推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7平衡计分卡BLC平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法，它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统。平 衡 记 分 卡 明确

17、并解释战略含 义明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致计 划 与 目 标 设 立 沟 通 与 联 系 战 略 反 馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑平衡计分卡BLC平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 常常常常 用用用用 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户

18、 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 平衡计分卡BLC财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值。财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：其 他 三 个“角 度”的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标。股 东 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 财财财财 务务

19、务务 角角角角 度度度度平衡计分卡BLC对 于 不 同 的 企 业，财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期、市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。财 务 考 核 指 标 收 入 增 长 降 低 成 本/提 高 生 产 率 资 产 利 用 率 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品、新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额(占 销 售 额 的%)研 发(占 销 售 额 的%)目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和

20、产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例 与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率间 接 费 用 (占 销 售 额 的%)营 运 资 本 周 转 率(现 金 现 金 的 循 环)投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本(产 品 的 单 位 成 本、每 项 交 易 的 单 位 成 本)回 收 期 收成 期 保持期 企 业 所 处 生 命 周 期 成长期 交叉销售：发现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品；交叉销售：发现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关

21、服务或产品；EVAEVA（Economic Value AddedEconomic Value Added）是经济增加值的英文缩写，指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心）是经济增加值的英文缩写，指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。营运资金周转率是指年销货净额与营运资金之比，反映营运资金在一年内的周转次数。营运资金周转率是指年销货净

22、额与营运资金之比，反映营运资金在一年内的周转次数。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 财财财财 务务务务 角角角角 度度度度平衡计分卡BLC扩 大 收 入 来 源组织过程管理的主要方面。开 发 战 略 技 能(4)企 业 的 平 衡 记 分 卡 方 案 由 企 业 内 部 小 组 设 计 与 推 广分析结论：公司的生存状态属于 型。(6)客户或供应商的谈判能力提高；考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。案 例 分 析 学 习 与 发 展 角 度平 衡 记 分 卡-考 核 指 标人 均 营 业 收 入 额以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的

23、三个方客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别：G3培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 开 发 我 们 员 工 的 能 力，以 满 足 现 在 和 未 来 的 需 要。部 分 采 用 手 工，部 分 采 用 电 脑 记 录展 现 给 客 户？考核结果形成之后，及时与本人见面；平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 客客客客 户户户户 角角角角 度度度度客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动。客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别：客 户 满 意 度 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户

24、这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标来 源:“”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“平衡计分卡BLC平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 内内内内 部部部部 流流流流 程程程程内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企 业 经 营 水 平 的 关 键 流 程。内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别：选 择/确 定 市 场 开 发 产 品 提 交 产 品/服 务 客 户 服 务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研 发 流 程 经 营 流 程 售 后 服 务 流 程

25、形 成 产 品/服 务 核心是效果、效率：如及时率、准确率、投入产出比率；核心是效果、效率：如及时率、准确率、投入产出比率；以及保障效率效果的流程建设及其效率等。以及保障效率效果的流程建设及其效率等。平衡计分卡BLC平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 学学学学 习习习习 与与与与 发发发发 展展展展 学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标，他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。员 工 保 留 率员 工 生 产 率结 果 员 工 满 意 度 系 统 与 技 术员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业

26、文 化员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率系统与技术的着力点：技术创新、管理系统优化必然要带来有效的人均产值的提升，和综系统与技术的着力点：技术创新、管理系统优化必然要带来有效的人均产值的提升，和综合效率的提升（员工、客户的满意）合效率的提升（员工、客户的满意）平衡计分卡BLC指 标 的 因 果 关 系（或者是函数关系）：战 略 是 一 组 因 与 果 的 假 设。这 种 因 果 关 系 可 以 用“如 果 那 么 ”来 表 述。如：如 果 我 们 提 高 员 工 的 技 能，那 么 产 品 质 量 和 服 务 将 得 到 提 高。如 果 产 品 质 量 和

27、服 务 提 高，那 么 按 时 交 货 率 将 得 到 改 善。如 果 按 时 交 货 率 得 到 改 善，那 么 客 户 忠 诚 度 会 提 高。如 果 客 户 忠 诚 度 提 高，那 么 资 产 回 报 率 将 得 到 改 善。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡-考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 产 品 质 量 和 服 务 按 时 交 货 率 增 加 客 户 忠 诚 度 资 产 回 报 率 员 工 技 能 平衡计分卡BLC举 例:指 标 的 因 果 关 系 X X 银 行 收 入 增 长 战 略(采 用 平 衡 记 分 卡 的 方 法)来 源：哈 佛 商 学 院，实 施

28、 平 衡 记 分 卡 提 高 收 益 提 高 技 能 计 划 报 酬 系 统 与 业 绩 考 核 的 相 关 性 员 工 满 意 度 理 解 不 同 层 面 的 客 户 需 要开 发 新 产 品 产 品 的 交 叉 销 售增 加 客 户 满 意 度扩 大 收 入 组 合 学 习 与 发 展内 部 流 程客 户 财 务 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡-考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 平衡计分卡BLC前 置 与 后 置：v一 张 好 的 平 衡 记 分 卡 应 该 是 结 果(后 置 指 标)和 符 合 组 织 经 营 战 略 的 业 绩 驱 动 因 素(前 置 指 标)

29、的 有 机 组 成 。v没 有 业 绩 驱 动 因 素 的 结 果 指 标 无 从 证 明 它 们 是 否 能 达 成 或 如 何 达 成。v结 果 指 标 表 明 组 织 内 部 的 改 善，最 终 将 反 映 出 财 务 指 标 的 改 善 。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡-考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 平衡计分卡BLC战 略 结 果 考 核 指 标(后 置 指 标)员 工 生 产 率 1.每 个 员 工 的 销 售 收 入，或 2.每 个 销 售 人 员 的 销 售 收 入 业 绩 驱 动 因 素(前 置 指 标)各 产 品 线 销 售 人 员 需 要 的 培

30、 训 小 时 数 提 供 的 新 岗 位 在 一 个 月 内 到 岗 战 略 思 想重 新 设 计 员 工 的 发展 流 程 1.明 确 战 略 任 务2.建 立 核 心 能 力 蓝 图 3.评 估 现 有 员 工 的 能 力 4.预 测 需 求 5.确 定 差 距 6.建 立 员 工 发 展 计 划战 略 目 标：“开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”前 置 与 后 置 举 例：平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡-考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 平衡计分卡BLC平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡-举举举举 例例例例 总 而 言 之，虽 然

31、每 一 个 目 标 和 考 核 指 标 都 是 以 流 程 为 基 础 而 设 立 的，但 最 终 均 严 格 地 与 财 务 结 果 相 连 接。为 XYZ电 脑 制 造 商 设 计 的 框 架 性 的 平 衡 记 分 卡 收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财 务 角 度客 户 角 度 学 习 与 发 展 角 度内 部 流 程 角 度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率”提 高 利 润 率扩 大 收 入 来 源增 加 客 户 对 我 们

32、产 品 的 信 心通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求交 叉 销 售 产 品转 向 适 当 的 渠 道提 供 快 速 回 复开 发 新 产 品问 题 最 小 化开 发 战 略 技 能与 个 人 发 展 挂 钩创 造价 值提 高 员 工 的 生 产 效 率 沟 通 战 略 信 息举举 例例 ：来 源:”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”平衡计分卡BLC平平 衡衡 记记 分分 卡卡 在在 中中 国国 企企 业业 的的 实实 践践 平衡计分卡BLC平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国

33、国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践趋 势-越 来 越 多 的 企 业 高 级 管 理 人 员 认 识 到 绩 效 考 核 的 重 要 性 随 着 一 波 组 织 结 构 重 组 与 流 程 重 组 的 热 潮，许 多 企 业 的 高 级 管 理 层 认 识 到 有 效 地 计 划、考 核 与 管 理 经 营 活 动 是 企 业 长 期 目 标 达 成 的 关 键。他 们 需 要 能 帮 助 他 们 将将 计计 划划 、考考 核核 和和 管管 理理 紧紧 密密 相相 联联 的的 方方 法法 与与 工工 具具 或或 解解 决决 方方 案，案，从从 而而 帮帮 助助 他他 们们

34、 达达 成成 长长/短短 期期 目目 标标 。平 衡 记 分 卡 正 是 这 样 一 种 工 具。平衡计分卡BLC存 在 的 问 题-(1)企 业 高 级 管 理 层 对 平 衡 记 分 卡 价 值 的 认 识 不 足 通 常，平 衡 记 分 卡 仅 仅 被 当 作 一 种 绩 效 考 核 的 工 具，或 平 衡 记 分 卡 被 当 作 绩 效 管 理 的 工 具很 少 的 公 司 将 平 衡 记 分 卡 当 作 战 略 管 理 的 工 具 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践平衡计分卡BLC存 在 的

35、 问 题-(2)企 业 的 远 景、目 标 不 清 晰 缺 乏 符 合 组 织 发 展 的 远 景、战 略 具 有 远 景、战 略 和 年 度 经 营 目 标，但 不 明 确 只 有 短 期 经 营 目 标平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践平衡计分卡BLC存 在 的 问 题-(3)企 业 的 组 织 架 构、业 务 流 程 不 支 持 平 衡 记 分 卡 方 法 的 应 用 一 些 企 业 的 组 织 架 构 存 在 的 主 要 问 题 包 括：权 责 不 清，沟 通 不 畅，定 位 不 准，如：部

36、门 之 间 职 责 重 叠 或 出 现“真 空”地 带；一 些 企 业 的 业 务 流 程 存 在 的 主 要 问 题 包 括：流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全，造 成 管 理 脱 节 等。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践平衡计分卡BLC存 在 的 问 题-(4)企 业 的 平 衡 记 分 卡 方 案 由 企 业 内 部 小 组 设 计 与 推 广 内 部 小 组 成 员 与 企 业 内 高 级 管 理 人 员 进 行 访 谈 时，难 以 了 解 到 清 晰、明 确 的 企

37、 业 发 展 战 略 由 于 对 战 略 的 了 解 不 全 面，内 部 小 组 常 常 难 以 正 确 选 择 业 绩 考 核 指 标，尤 其 是 考 核 指 标 之 间 的 因 果 关 系 设 计 出 的 绩 效 管 理 方 案 难 以 符 合 企 业 的 真 正 需 要 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践平衡计分卡BLC存 在 的 问 题-(5)企 业 内 部 对 平 衡 记 分 卡 的 宣 传、沟 通 及 培 训 不 够 对 高 级 管 理 层 的 宣 导 对 中 层 管 理 人 员 的 宣

38、传 与 培 训 对 普 通 员 工 的 宣 传 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践平衡计分卡BLC存 在 的 问 题-(6)企 业 在 技 术 上 的 投 入 或 准 备 不 足 大 部 分 的 国 内 企 业 采 用 下 述 前 两 种 方式，影 响 了 数 据 统 计 的 及 时 性、完 整 性 与 准 确 性。完 全 采 用 手 工 记 录 绩 效 数 据 部 分 采 用 手 工，部 分 采 用 电 脑 记 录 很 少 公 司 完 全 采 用 管 理 信 息 系 统 采 集 并 统 计 数 据、

39、生 成 各 类 报 表 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践平衡计分卡BLC存 在 的 问 题-(7)内、外 部 管 理 统 计 信息匮 乏 企 业 内 部 缺 乏 经 营、管 理 数 据 的 积 累 市 场 上 难 以 找 到 行 业 基 准 数 据平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践平衡计分卡BLC解决方法概要-(1)帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识(2)明确企业的远景、战略与目标(3)平衡记分卡

40、方案的设计与推广应该是“外脑+内脑”(4)强调企业内部对平衡记分卡的宣传沟通及培训 (5)加强企业在技术上的投入 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 在在在在 中中中中 国国国国 企企企企 业业业业 的的的的 实实实实 践践践践平衡计分卡BLC 案案 例例 分分 析析 平衡计分卡BLC案案案案 例例例例 分分分分 析析析析 背背背背 景景景景ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略,维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势。为此，公司高

41、层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。平衡计分卡BLC 战 略 目 标 考 核 指 标 业 绩 标 准 F1 资 本 收 益 率 提 高 ABC 公 司 的 资 本 收 益 率 并 维 持 该 水 平，超 过 我 们 的 竞 争 对 手。F2 提 高 边 际 收 益 对 高 边 际 收 益 的 产 品 线，通 过 提 高 销 量 来 增 加 公 司 的 边 际 收 益。F3 总 成 本 最 小 化 通 过 组 合 价 值 链 中 的 各 个 环 节，获 得 最 低 的 完 全 分 摊 的 总 成 本，以 达 到 并 保 持 竞 争 优 势。

42、资 本 收 益 率 总收入.销售收益率 目标产品线的销量 相对于计划的成本 资 本 收 益 率 总 成 本 最 小 化 收 入 增 长 案案 例例 分分 析析 财财 务务 角角 度度 资 本 收 益 率 12%平衡计分卡BLC ABC公司有两部分市场：零售和大客户树 立 良 好 的 品 牌 形 象 恪 守 信 用 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 大大 客客 户户 希希 望望 成成 为为 业业 务务 合合 作作 伙伙 伴伴零零 售售 商商 一一 般般 要要 求求 供供 货货 准准 时时 、产产 品品 规规 格格 齐齐 全全 树树 立立 品品 牌牌 以以 吸吸 引引 更更 多多 的的 客客

43、 户户案案 例例 分分 析析 客客 户户 角角 度度平衡计分卡BLCC1 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 从 产 品 质 量 和 创 新 的 角 度，沟 通 并 显 示 ABC 公 司 的 信 誉，使 得 客 户 价 值 最 大 化 C2 恪 守 信 用 通 过 为 我 们 的 客 户 准 时 交 货、备 齐 不 同 规 格 的 货 物，来 加 强 我 们 的 信 誉。C3 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 与 我 们 的 分 销 商 建 立 密 切 的 工 作 关 系，确 保 我 们 的 客 户 对 我 们 的 产 品 满 意。在 关 键 客 户 市 场 与 竞 争 者 比 较 售

44、 价来 自 新 产 品 的 收 入目 标 市 场 的 客 户 保 有 率 大 定 单 占 销 售 额 的 比 例客 户/分 销 商 调 查树 立 良 好 的 品 牌 形 象 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 恪 守 信 用 案案 例例 分分 析析 客客 户户 角角 度度 战 略 目 标 考 核 指 标 业 绩 标 准 平衡计分卡BLC 客 户 需 求 得 到 满 足 I1领 导 产 品 创 新 为 了 改 善 我 们 在 行 业 中 的 地 位 而 创 新。I2 供 货 商 管 理 更 紧 密 地 与 我 们 的 供 货 商 合 作 以 保 持 一 种 牢 固 的、互 惠 互 利 的 合

45、 作 关 系。I3 升 级 和 设 备 利 用 为 设 备 升 级 并 确 保 最 优 以 降 低 运 营 成 本。I4 增 加 维 护 效 率 增 加 我 们 的 维 护 以 使 停 机 时 间 最 短。I5 定 货 流 程 效 率 优 化 定 货 流 程 效 率 优 化 以 使 供 货 更 灵 活，成 本 更 低。确 定 客 户 需 求 领导产品创新 供货商管理 升级 和 设 备 利 用 效 率 增 加 维 护 效率定 货 流 程 效 率 优 化 产品开发 供给 生产满足需求产 品 开 发 周 期 管 道 运 输 的 产 品 开 发 项 目 数长 期 合 作 伙 伴 签 约 数单 个 产

46、品 成 本 设 备 升 级%预 防 目 的 的 设 备 维 护 时 间 占 总 维 护 时 间 的%故 障 引 起 的 停 机 时 间 单 个 定 单 的 交 货 成 本 单 个 定 单 的 交 货 时 间案案 例例 分分 析析 内内 部部 流流 程程 角角 度度 战 略 目 标 考 核 指 标 业 绩 标 准 平衡计分卡BLCG1 信 息 技 术 的 应 用 使 用 信 息 技 术 以 使 我 们 的 员 工 信 息 共 享G2 创 立 变 革 文 化 增 加 对 员 工 的 授 权，鼓 励 团 队 成 员 间 的 合 作 并 支 持 变 革。G3 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队

47、 开 发 我 们 员 工 的 能 力，以 满 足 现 在 和 未 来 的 需 要。员 工 使 用 信 息 技 术 的%文 化 调 查 消 除 技 能 差 距 培 训 小 时 数 创 立 变 革 文 化 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 信 息 技 术 的 应 用 案案 例例 分分 析析 学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 战 略 目 标 考 核 指 标 业 绩 标 准 平衡计分卡BLC财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 流 程 角 度 学 习 与 发 展 角 度 资 本 回 报 率 达 到 12%总 成 本 最 小 化 增 加 销 售 收 入 树 立 良 好 的 品 牌 形

48、 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 恪 守 信 用 领 导 行 业 的 创 新 定 货 流 程 优 化 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 信 息 技 术 的 应 用 开 发 变 革 文 化培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队案例分析案例分析-平衡记分卡因果关系图平衡记分卡因果关系图 平衡计分卡BLC卓越绩效模式的落脚点卓越绩效模式的落脚点公司平衡计分卡及其分解指标部门平衡计分卡及其KPI 指标岗位KPI指标示例示例营业部关键业绩考核评估表关键 指标说明或计算方法指标说明或计算方法目标值目标值 实际完成值实际完成值权重权重

49、（1）实际得分实际得分（2）加权得分加权得分(3)=(1)x(2)(3)=(1)x(2)业绩指标超越值计划值确保值财务 贷款收息计划完成率X=（实际收息率/计划收息率）100%营业收入完成率X=（实际营业额/计划营业额100%贷款计划完成率X=（实际完成额/计划完成额100%新增存款计划完成率*X=（实际完成额/计划完成额100%客户 客户满意度 X=（实际满意客户比率/计划客户满意比率）100%优质客户保有量（市场占有率）X=（实际优质客户保有量/计划优质客户保有量）100%内部运营 工作计划完成情况考核本行要求的工作计划的完成情况（指制度建设、员工培训、文化建设等内容），由主管领导按照及时

50、性、效用性进行打分。呆、坏帐回收率X=（实际回收率/计划回收率）100%季度人均交易笔数X=（实际值/计划值）100%季度ATM交易笔数/ATM机数X=（实际值/计划值）100%每笔交易所需的可控非工资性费用 X=（计划值/实际值）100%每笔ATM交易所需的可控非工资性费用 X=（计划值/实际值）100%成长 人均产值达成率X=（实际值/计划值）100%，可用存款指标代替 合计100%*新增存款任务：全年新增存款任务为8000万元，1季度新增存款任务2400万元；2季度4800万元；3季度6400万元；4季度8000万元。备注：当实际完成值确保值，实际得分=实际完成值0.7；当在确保值实际完