华信惠悦咨询 美的集团职位分析与职位说明书研讨会bnls.pptx

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1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M美的集团职位分析与职位说明书研讨会华信惠悦咨询公司2004年12月2前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识；针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作；培训未来的培训者 明确各自角色和计划3前言：我们在做什么组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合薪酬结构设计限于试点范围激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范

2、围(100 个)职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。人力资源战略功能完善招募体系培训体系试点范围试点范围能力模型与测评试点范围的三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20个）人资规划与发展体系试点范围能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群薪酬体系将在职位体

3、系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施人力资源管理流程以及与之相关的流程帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。4前言：项目范围涵盖4个平台，5个事业，共9个试点。董事会股份公司 制冷事业本部威尚电机事业本部空调电机洗涤电机工业电机公司电子电器压缩机生活电器微波炉风扇饮水机橱具日用电器热水器洗碗机威特电子真空公司威特工业微波公司商用空调国内营销公司家用空调技术中心海外事业部美的东芝开利合资公司美的荣事达合

4、资冰箱公司美的房地产公司威灵房产物流公司赛意公司云南汽车湖南汽车产业支持部 汽车发展部管委会首席执行官管理委管理委行政与人力资源 战略管理市场部财务部IT运营管理部审计部财务部人力资源审计部IT财务部人力资源出口部运营管理部研发中心管理科会计结算部管理委 管理委管理部财务部国内销售部国外销售部 品质部制造部研发部 市场部战略发展部人力资源部财务部审计检查部法务部IT部行政部工程部后勤服务中心战略与发展提名与薪酬审计与监察5前言：项目进程我们分为3个阶段开展工作，以实现预期目标阶段性目标发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力

5、资源管理成为企业的“事业伙伴”。l 企业人才规划和发展l 能力培养l 优化人力资源服务流程效率l 有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发展 人才激励和绩效管理l 理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略l 人力资源行政事务处理标准化、高效化提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能理清人资策略第一期项目 第二期项目 第三期项目实现人力资本管理功能6前言：我们目前的结论和建议美的人力资源战略建议MDSMiDeaSMutual Respect多元和尊重的文化同员工分享企业成功SharingDevelopment发挥专长的成长7前言：实现建议的

6、举措致力于成 致力于成为员工的 为员工的最佳雇主 最佳雇主，打造企业 打造企业吸引和保 吸引和保留人才的 留人才的竞争优势 竞争优势！愿景 愿景战略 战略 成功要素 成功要素多元和尊重人的企业文化1-1.强化企业发展阶段的新文化1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感1-2.再造新的领导能力，并成为文化推动表率发挥员工特长 提供发展与成长机会，创造良性绩效循环2-2.建设专业发展与通才发展的多重职业通道2-1.强化人才投资理念，建立上下互动管理2-3.加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献，与企业共同分享成功果实3-2.建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构3-1.建设考核与发展均衡的绩

7、效理念与体系3-3.差异化的薪酬激励方案2-4.建立知识管理机制，加速知识传播和更新3-5.多元化的福利挽留政策MiDeaS8研讨会议程职位模块培训美的案例练习129:05-10:0010:00-4:00步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求10:00-11:3011:30-12:001:30-2:002:00-2:302:30-3:30明确各自角色与工作计划3 3:30-4:009研讨会议程职位模块培训美的案例练习12职位分类职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划310区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分

8、职位晋升通道及职位重要性管理人员ManagerialM类专业人员ProfessionalP类 主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义 举例 总经理 项目经理 全球薪酬福利总监 车间主任 财务总监 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握

9、某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督 首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营分析11区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员OperationalO类定义 举例 生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监

10、督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作行政人员AdministrativeA类 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导本科学历或同等经验不是必须 行政助理 综合岗 销售支持岗 人事管理岗12MPAO各自的职等段（示例，仅供参考）职等职等段协助 独立 领导

11、1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20专长管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各职位的角色与贡献2 3 1 421 22 23 24 25总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 202 3T 1 4T21 22 23 24 25部门决策5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业决策企业决策层管理人员Managerial专业人员Professional行政人员Administrative操作人员Operat

12、ional示例13职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）GGS职等M类 P类 A类 O类等级 职衔 等级 职衔 等级 职衔 等级 职衔集团 管理平台 事业部 公司21-22 M7 总裁19-20 M6 副总裁 总裁17-18 M5 总监 总监 总经理15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 P5 首席XX专家13-14 M3 高级经理 高级经理 高级经理 高级经理 P4 高级XX专家11-12 M2 经理 经理 经理 经理 P3 中级XX9-10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX专员 A4 资深文员7-8 P1 助理XX A3 高级文员 O4 资深技工5-6 A2 文员 O3 高级

13、技工3-4 A1 实习职员 O2 技工1-2 O1 工人针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化示例14职能分类及职群价值链（Value Chain）M.E.Porter竞争优势(1980)利润研发设计采购 生产与质量营销销售服务战略规划与资本运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能支持职能利 润职群15两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；对于核

14、心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 主要支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量16美的职群和职种（讨论稿）职群职种表职群（function）职种（sub-function）一 二 三 四 五 六一、支持职

15、能（5）战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察二、业务职能（5）研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 17职位分类矩阵(层级一):示例类别业务职能 支持职能研发 生产 质量管理 营销销售供应链 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政支持M类 研发部总监平

16、台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品质总监品质总监助理销售总监业务经理渠道管理经理客户服务经理战略发展总监企划部部长资本营运经理财务总监会计经理人力资源总监人力资源总监助理信息部部长IT规划经理行政总监工程部部长法务部长审计监察室经理P类 首席工程师电气工程师主任工程师成本分析体系管理销售代表市场调研技术支持供应商管理经营分析投资管理财务分析资金管理考核培训招聘网络管理ERP实施公关宣传律师A类 资料管理工艺文件管理筛选员塑料检验员800话务员赠品管理配件运输管理出纳 人事管理 资料管理 文秘接待话务O类 生产组长技术工人搬运工保洁员司机示例18职位分类矩阵（层级二）：示例职位分类矩

17、 阵职群 人力资源职种 职类领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事M类 人力资源总监招聘经理 培训经理 薪酬福利经理绩效经理 人事主管P类 招聘专员 课程设计培训组织薪酬专员 绩效专员 HR系统维护A类 人事手续O类 示例19职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋升通道、培训课程设计等等20研讨会议程职位模块培训美的案例练习12职位分类职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划321职位分析与职位说明书目录简介职位说明书样本1分解部

18、门职责2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求22什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么为什么贯彻公司战略界定职位职责职位价值评估招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称23制定职位说明书的依据公司战略组织结构设置职位角色 角色职责 职责 职责任务 任务 任务知识、技能、经验、教育任务 任务 任务 任务 任务 任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职

19、责做正确的事情正确地做事24职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监角色1：战略合作伙伴 角色3：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色2：业务变革促进者职责2：组织结构调整 职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查 任务n：优秀员工嘉奖25职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析职位说明书固定薪酬 市场比较职位评估职等结构26单位生产成本下级5在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位产品成本的计算公式零差错制造系统：客户投诉率下降10员工目标对经理职责的贡献制造经理经理目标（部分）员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 对供应商进行ABC分析，提交

20、供应商筛选的建议方案。预期成本下降率应达8以上。在德国引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。引进全球化的客户投诉响应标准。平均投诉处理时间下降50。优化生产启动系统。定制品制造的启动时间下降15。定制品上市时间减少10 D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3Zielvereinbarung Zielbeurteilung 分析库房容量，消除工厂现场的超容现象。-在所有国家安装工人自我控制系统。整合全球工厂的弹性生产安排系统。工厂的能量消耗降低15。在法国引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。引入通过因特

21、网连接的24小时主要客户订单跟踪系统。在主要产品领域实施跨部门合作项目，以提高生产部门和研究部门的合作。全球不合规格的产品下降25。在一个国家引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。提高生产工人的质量控制系统。-D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbaru

22、ng:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3

23、Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielv

24、ereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 2Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 4Zielvereinbarung ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschri

25、tte 19_ 1Zielvereinbarung Zielbeurteilung职位分析与职位说明书对绩效考核的影响制造经理的关键职责：负责在严格控制产品成本的基础上，提升产品质量，提高运作效率27分析企业业务及规模所需信息：营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度职等段归类 回答二至五个问题：区分管理与专业技术职位，确定职等区间评估职位等级对七个方面进行评估：影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题华信惠悦全球职等系统的三步评估法28职等职等段辅助 独立 管理1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1

26、8 20监督管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各职位的角色与贡献2 3 1 421 22大型规模的公司职等架构（示例）总裁中层管理人员基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2023T14T21 22 23 24 25部门决策5FS19企业决策5BS企业决策层高层管理人员辅助 操作专长专家23 24 251 界定规模2 确定职等段3 确定职等29职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求30撰写

27、职位说明书的前提条件职位设置职位说明书部门职责部门职责1部门职责2部门职责3部门职责31第一步：将部门职责分解到职位(I)-厘清部门定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位关注人关注流程关注战略关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner)人力资源战略 组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织 培训组织 绩效管理组织 员工职业生涯管理组织 员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(Ad

28、min Expert)薪酬福利计算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理案例：某集团人力资源部部门定位32第一步：将部门职责分解到职位(II)-明确部门职责和职位设置人力资源总监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经理战略合作伙伴业务职能合作伙伴(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务专家各岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主管业绩管理 制造其他集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角

29、色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量某集团人力资源部部门职责及职位设置33第一步：将部门职责分解到职位(III)-部门关键职责层层分解过程一级关键职责（一句话概括部门设置目的）二级关键职责（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围+设置目的）三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）n 负责全行人

30、力资源战略和政策设计及组织实施，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持n 集团高层领导的人力资源战略合作伙伴n 人力资源规划n 组织结构调整及变革n 企业文化建设n 核心人才评估与继任计划n 全集团人力资源技术提供者 n 薪酬福利体系设计与完善n 招聘配置体系设计与完善n 业绩管理体系设计与完善n 培训开发体系设计与完善n 集团本部业务职能合作伙伴 n 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持n 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持n 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持n 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持n 集团本部人事行政服务者 n 人事手续办理n 人力资源信息系统维护

31、案例：某集团人力资源部部门职责分解请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系34第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（A）HR总监 组织发展经理组织发展主管职能HR经理 职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管 员工手续HR系统维护n人力资源规划参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人

32、力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对业绩管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案n组织结构调整及变革主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团

33、组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主导集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员

34、工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n核心人才评估与继任计划主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集团层级领导人的评估和继任计划协助实施集团层级领导人的评估和继任计划主导集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案n为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持识别阻碍业务发展的重要人力资源问题，并提供

35、有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度35第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（B）HR总监 组织发展经理组织发展主管职能HR经理 职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员 培训开发专员人事主管员工手续 HR系统维护n薪酬福利体系设计与完善审核薪酬政策，确保薪酬政策支持战略要求协调集团各部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出所负责部门对薪酬设计的需求，并推动落实负

36、责提出能够有效激励和保留员工的薪酬方案n业绩管理体系设计与完善审核业绩管理政策，确保业绩管理政策支持战略要求协调集团各部门业绩管理需求，并推动落实负责提出所负责部门业绩管理需求，并推动落实负责提出能够有效激励员工的业绩管理放案n招聘选拔体系设计与完善审核招聘政策，确保招聘政策支持战略要求协调集团各部门招聘的需求，并推动落实负责提出所负责部门招聘需求，并推动落实负责提出能够有效选拔员工的招聘选拔放案，确保人才选拔质量和速度n培训开发体系的设计与完善审核培训开发政策，确保培训开发政策支持战略要求协调集团各部门培训需求，并推动落实负责提出所负责部门培训需求，并推动落实负责提出能够有效培养和发展员工的

37、培训和制野生涯管理放案n人事手续办理审批重大人事手续审批重要人事手续，确保员工服务的质量负责办理各类人事手续，如员工调动、发放工资等，确保员工服务质量n人力资源信息系统维护负责提出HR系统和信息需求负责维护HR信息系统，并负责简单的HR信息分析，确保信息的准确性和效率36第一步：将部门职责分解到职位(VI)-四种基本角色对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责

38、R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议37第一步：将部门职责分解到职位（IV）-您可以从下面的动词中选择动词思考者决策者执行者了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释角色选择动词图：FAIRImplementApprove ResearchFacilitate决策的过程执行的过程38第一步：将部门职责分解到职位（IV）：一般来说，职位性质不同，适

39、用的动词不同职位性 质 部门战略和部门层级重大制度、决策需要较强创造性的复杂工作有既定程序、标准可依的工作部门负责人（M 类）部门业务规划制定者和全部门业务执行的领导者制定、主持制定、审核、审批/批准、授权、指导、组织/领导、研究、分析主持、审批、授权、组织/领导主持、组织、审批、授权其他中层管理人员（M类）/资深专家（P类）是本部门核心技术领域的专家，并在部门业务规划制定方面提供技术性专家意见，并能够组织、检查、协调、指导本领域其他职位工作参与制定、起草、建议、监督、修改、审核、研究、分析组织、指导、执行、评估、研究、分析、提供咨询、计划、协调、审核组织、审核/审批、指导、建议、评估、分析、

40、协调、审核专业人员（P 类）能够独立完成某项重要任务，这些任务往往没有既定的程序和标准，需要独立发挥创造性进行工作收集、分析、协助/分析 执行/完成/履行、研究、分析执行/完成/履行、分析、评估、审核操作人员（A 类/O类）根据既定的标准和程序独立完成工作，或协助别人完成工作提供信息 协助/支持、收集、提供信息、整理执行/完成/履行39职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求40第二步：填写职位基本信息部门名称：职位名称：职位编码：职位级别：职位分类：职位群：直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级：职位在职人员直

41、接督导的职位提供公司批准的标准名称用于人力资源部的职位管理暂空职位基本信息 举例部门名称：集团财务部职位名称：集团财务总监职位编码：职位级别：M5职位分类：管理类职位群：财务会计直接上级：总裁直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗41职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求42第三步：描述职位设置目的(I)n简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？这个职位有

42、何长期目标？n格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述职位工作达到的目的注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程职位设置目的 举例集团营销总监：“根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现”信息系统主管：“根据全公司的信息规划要求,向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，以通过科技手段提高工作效率与生产力”43第三步：描述职位设置目的（II）根据 以实现目的 做（角色）市场份额业绩 利润 效率 生产率质量

43、 服务支持期限安全持续性战略法律原则 政策 策略 方针 价值观方法 技术 体系作法 习惯 程序条件模式 规定 常规 指示 规则 准则思考者决策者执行者了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释44职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求45第四步：描述职位关键职责(I)如何描述职位关键职责

44、举例n 职位关键职责基本上可以来自于部门职责分解，所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程n 强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非具体的工作任务n 每个职责是相同目的的任务的合并n 每一职位应不超过八项职责，否则将是任务的罗列n 每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变n 按时间的占比列举职责，每一职责所占工作时间至少占5%招聘助理的任务 职责 接收和记录辞职申请 每周更新空缺职位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络确认广告 定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，以便在短时间招募到合适的人才46第四步：描述职位关键职

45、责（II）管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：计划与绩效实现 预算管理 人员管理总经理 制定所辖单位战略规划，并监督执行，负责所辖单位相关的外部协调、内部各部门的业务指导，确保所辖单位绩效指标的达成制定所辖单位的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导部门负责人 制定本部门计划，并监督执行，负责本部门相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本部门绩效指标的达成制定本部门的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行

46、满足业务和财务管理的要求管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导室负责人 制定本室工作计划，并监督执行，负责本室相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本室绩效指标的达成管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导47职位分析与职位说明书目录简介1分解部门职责职位说明书样本2填写职位信息3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求48第五步：描述任职要求(I)类别 维度 举例资格要求 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中/技校、大专、本科、硕士、博士专业 本职位最适合的专业要求，如：计

47、算机、金融专业等等工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如：5年以上空调行业销售经验，其中2年以上中层管理经验资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事务所的审计师需要注册会计师证书任职要求 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解团队领导 领导及指导他人所需负担的责任解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向影响领域 职位影响可能会波及到的范围49第五步：描述任职要求(II)维度

48、解释专业知识 广度 学科知识：可在学校习得的知识如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等技术知识：可通过在公司工作习得的知识如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、ISO9001、ISO13485、SPC、5S、MDD、CE等质量管理知识深度 可以有四种程度：了解基本知识掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用掌握原理和实践应用,能够制定方针政策精通原理和实践应用，是公认的专家业务专长 对对公业务了解任职者

49、需要的掌握的业务专长包括五个层次：了解本岗位工作，如司机。了解/深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产工人的工作；了解/深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作；了解/深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作；了解/深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略规划岗需要了解多个部门的运作；深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作；对行业的了解对行业的了解包括：不需要了解行业对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征

50、；对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响；对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向50第五步：描述任职要求(III)维度 解释团队领导 深度 深度包括5个层次：自我管理；偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训；协调团队工作并检查进度；全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和薪资调整建议，并提升团队成员的能力；广度 广度包括3个层次(请列出管理团队的数量和人数的多少)：管理一个团队，如室经理；管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理；管理不同职能的多个团队，如副总经理解决问题 从信息获取的难度