解决问题十步法版.ppt

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1、copyright2010reachone1问题分析解决十步骤某某某某管理培训有限公司 2011年11月29日基于问题解决的培训专家！学习改善行动，行动创造绩效！copyright2010reachone2解决问题十步法解决问题十步法特点：方法工具结构化强制性用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰“结构化”保证成员间在发言权力上的平等“结构化”保证了时间的利用效率“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集团及其成员的否定“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态“强制性”利于相对级别较低的个体对集体做出贡献（不是我否定谁，规则如此

2、）集体研讨方法原因分析工具方案评估工具风险分析工具copyright2010reachone3第一步：找症状，明确问题并确定目标任务要求典型质疑工具方法描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象目标必须具有挑战性坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好 处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？头脑风暴团队列名活动挂图或活动卡片copyright2010reachone4第

3、二步：自由讨论原因任务要求典型质疑工具方法找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么将显而易见的原因放在一边；问五层为什么用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其他可能的原因呢？你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？头脑风暴团队列名活动挂图或活动卡片copyright2010reachone5第三步：删除相关性小的原因任务要求典型质疑工具方法找到导致问题的关键原因集合，剔除不相关或相关性小的原因基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因对于被筛选掉内容，要重新问一次“为

4、什么说这一条不重要？”所有重要原因都必须经过调查确认是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其他可能的原因呢？你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？头脑风暴团队列名活动挂图或活动卡片copyright2010reachone6第四步：将原因系统化、逻辑化任务要求典型质疑工具方法找到重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设你是如何知道这个因果关系的？这背后的原因又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？如

5、果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图copyright2010reachone7鱼骨刺图：影印机 待影印文件制作人员 材料纸张影印不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉镜面有污点镜头失焦有抗影印的记号操作指示不够清晰滚筒夹杂碳粉文件本身不清楚copyright2010reachone8第五步：将原因按轻重缓急排队任务要求典型质疑工具方法找到最根本的原因（鱼骨刺图的末端或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序一定找到最根本的原因根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加

6、恶化的原因这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？这些原因的变化趋势如何？这些不重要原因存在，会发生什么？重要性/紧迫性矩阵copyright2010reachone9第六步：将原因转换为子目标任务要求典型质疑工具方法制定消除原因的具体目标目标要符合SMART原则子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。如果目标值更激进一点会怎么样呢？所有子目标实现后能得到什么呢？S M A R T原则copyright2010reachone10第七步：自由讨论解决方案任务要求典型质疑工具方法制定达成目标的可能方案针对一个子目标要有两套以上的方案不同方案之间是独立的，一般有排他性如果没有

7、任何限制，你会采取什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？你为什么认为只能选择这些方案呢？如果反过来做，又怎么样呢？翡翠帽头脑风暴copyright2010reachone11第八步：对解决问题的过程进行反思任务要求典型质疑工具方法问题、原因和目标进行整体回顾和反思重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心见反思的主要环节红帽子copyright2010reachone12反思的主要环节问题发生了什么事情？（困扰时间+情景）它是什么问题？（深层原因分析后归纳出来的问题）它不是什么

8、问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因可能遗漏了什么原因？现有的原因背后是否还有更深层的原因？原因的逻辑关系正确吗？是否考虑了所有的关键的原因？目标我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）12copyright2010reachone13第九步：评估并确定解决方案任务要求典型质疑工具方法设计评估标准并选择最佳的方案选中的方案要进行风险分析首先就评估工具达成一致评分可以采用每个人独立评分

9、方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？还有其他需要考虑的标准吗？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么？如何规避？收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表copyright2010reachone14第十步：制定行动计划任务要求典型质疑工具方法制定详细的可以操作的行动计划行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动（不超过2周）行动以宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序实现这个方案需要完成哪些工作？这项工作明确吗？还有呢？团队列名法头脑风暴行动计

10、划模板copyright2010reachone15GROW 模型Goal setting目标设定Will行动计划Options发展途径Reality现状分析 copyright2010reachone16第一步：设定要达成的目标(Goal Setting)长期目标（愿景型目标）中短期目标（绩效指标）通常会比较大而且充满挑战，如：成为行业领先者受外部因素影响较大，如：竞争对手的表现非常具有号召力。具有极强的激励性，是中短期目标的基础目标较小且较易达成，如：3个月销售10万辆车受内部因素影响较大，如：增加广告投入就可以增加销量与长期目标紧密相关，中短期目标达成，保证长期目标能够实现。copyri

11、ght2010reachone17第二步：现状分析(Reality)当前指标 中短期目标（绩效指标）指标层面的关键差距月销售车辆5万台销售利润率15%客户投诉率3%月销售车辆8万台、销售利润率17%客户投诉率3%销售辆每月差3万台销售利润率增长2%copyright2010reachone18第二步：现状分析(Reality)有利因素 不利因素该因素发挥能够显著有利于目标的完成有利因素必须真正具有影响竞争格局的力量，不是自己的优势都可以成为有利因素的该因素不消除将严重制约目标的达成不利因素的分析不要停留于表面现象，要挖掘不利因素背后的影响因素，找到最根本的制约力量copyright2010re

12、achone19因果分析网络图上半年统计表明，31%的车次运行延迟25%的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故市政道路施工，下半年结75%的抛锚车辆为超期80%的抛锚车辆未统计跑错路线的全部为今年上岗的外90%的交通事故为发生在新上岗公司已经有三年没有购置新车辆了60%的维修工人为半年内上岗的去年底有50多名老死机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交 高层激励基于短期盈利公司高层追求短期盈利公司控制人工成本，老员工待遇于行业25copyright2010reachone20第三步：达成目标的路径(OPTION)

13、一、这一步关键是找出能够缩短业绩差距的关键举措。寻找举措有以下原则：1.使用头脑风暴的规则2.举措应该可以发挥有利因素或克服不利因素3.举措应该有创造性，显而易见的解往往是无效的4.更多考虑可能性，而不是可行性5.智慧相互碰撞，发生聚合反应，而不是简单的意见汇总6.copyright2010reachone21达成目标可能方案：方案1方案2方案3方案4。第三步：达成目标的路径(OPTION)copyright2010reachone22方案评价：快速获胜 浪费时间重大机遇 专门努力不容易实施 容易实施收益小收益大选定的达成目标的方案是：第三步：达成目标的路径(Option)copyright2010reachone23模板：已选解决方案的风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因 预防措施 应急方案及启动点发生概率 严重性copyright2010reachone24模板：第四步：制定行动计划(Will)目 标：；小组成员：。序号 行动 责任人时间 进度跟踪检查负责人/时间开始 结束123456789 备注：1、如果不只是一个负责人，确定主要的负责人 2、进度检查通常为上级领导copyright2010reachone25质疑与反思体系