392XHX--中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告exg.pptx
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1、2002年02月22日中国阳光投资集团有限公司组织结构及关键流程报告中国北京发展战略和组织机构设计咨询第1页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02目录q组织与人力资源q关键管理流程q制度建设发展战略和组织机构设计咨询第2页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁财务总监行政副总裁董事会秘书常务副总裁审计监察部投资发展部资金财务部人力资源部北京杜仲天津奥科亚北京阳光（天津木材）天津房地产总裁办公室（华东木材）上
2、海房地产华星大厦浦东木业注：1、以下的部门职责说明书和流程是按新华信建议的组织结构编写的各部门职责说明，在结合中国阳光目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资发展部投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部资金财务部、资产管理部人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部综合管理部总裁办公室2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任发展战略和组织机构设计咨询第3页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用以下组织结构股东大会
3、董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁 行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司。房地产项目公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任发展战略和组织机构设计咨询第4页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02目前阶段中国阳光本部的岗位编制中国阳光岗位编制(员工25人,24岗)公司高管层 投资发展部 审计监察部 董事长 总裁 常务副总裁 投资副总裁 行政副总裁 财务总监 董事会秘书 部门经理 投资高级经理 投资经理 部门经理 审计主管 1 1 1 1 1 1 1
4、1 1 1 1 1资金财务部 人力资源部 总裁办公室 部门经理 会计 出纳 部门经理 招聘培训主管 薪酬考核主管 办公室主任 内务主管 秘书 司机 前台秘书 宣传策划主管 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1发展战略和组织机构设计咨询第5页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制中国阳光岗位编制(员工35人,32岗)公司高管层 投资管理部 投资银行部审计监察部董事长 总裁 投资副总裁 行政副总裁 财务副总裁副总裁董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理投资咨询经理证券投资经理信托投资
5、经理部门经理审计主管1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1资产管理部研究发展部人力资源部 总裁办公室 资金财务部部门经理资产管理主管部门经理研究员部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管部门经理出纳会计1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1发展战略和组织机构设计咨询第6页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02投资管理部职责a)负责建立并完善公司项目投资制度。b)负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。c)负责组
6、织投资项目的具体实施。d)负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。e)协助投资副总裁制定年度投资计划。f)总裁或直接领导交办的其它工作。直接领导：投资副总裁发展战略和组织机构设计咨询第7页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02投资管理部投资经理职务说明书 职务名称：投资经理 职务编号：YG-TG-03直属上级：投资管理部经理 所属部门：投资管理部工资级别：直接管理人数：岗位目的：负责投资项目的收集、调研、分析与归档，数据库的建立与维护，参与投资具体实施工作内容：1.负责投资项目的收集与前期调研工作；2.具体负责公司投资项目信息库、专家库的建设
7、与维护；3.参与部门管理制度的制定；4.参与投资项目相关法律文件的起草；5.参与下属公司投资项目的论证过程；6.完成上级安排的其它工作。权限与责任：权限:1.投资项目的建议权。责任:1.对投资项目信息库、专家库的真实性与完整性负责。与上级的沟通方式：工作中疑难问题向投资管理部经理汇报同级沟通：同事间的问题讨论与信息交流所予下级的指导：岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历工作经验：1年以上项目投资工作经验岗位技能要求：专业知识：了解相关法律.法规及国家投资政策,具有一定的投资项目调研和分析相关知识能力与技巧：善于学习,有创新意识,有一定解决实际问题的能力发展战略和组织机构设计咨询第8页中国阳
8、光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素中国阳光公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风发展战略和组织机构设计咨询第9页中国阳光投资集团有限公司
9、2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容关键业绩指标确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容岗位关键业绩指标副总裁（总监）级工作报告部门经理级工作计划完成率、工作报告部门员工级业绩指标考评发展战略和
10、组织机构设计咨询第10页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用发展战略和组织机构设计咨询第11页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需3个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 核心能力打分标准分为不合格、低（20-50分）、中（5
11、0-80分）、高（80-100分）四等员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果 发展战略和组织机构设计咨询第12页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用发展战略和组织机构设计咨询第13页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果员工岗位出勤率高细心地达成任务做
12、事敏捷，效率高遵守上级指示不倦怠，及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任虚心好学，要求上进部门经理以上岗位经营计划的立案、实施是否准备充分是否长期的展望探索公司的未来是否能以负责人的眼光注意到全体是否重视经营理念是否有敏锐的利益感觉为达目标，是否能站在最前线指挥是否重视长期目标的实施是否能严守期限，达成目标发展战略和组织机构设计咨询第14页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用发展战略和组织机构设计咨询第15页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPO
13、RT02中国阳光公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占25%，工作态度占25%工作业绩 工作态度 工作能力创业期 58%20%22%成长期 49%20.5%30.5%成熟期 46%23%31%衰退期 68%16%16%更生期 46%23%31%权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同 中国阳光发展战略和组织机构设计咨询第16页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02举例说明投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.6分发展战略和组织机构
14、设计咨询第17页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02评分流程示意图负责评估人员最终决策人：董事会(可以是董事会授权代表)人事负责人：人力资源部经理指导人：总裁被评估人员副总裁最终决策人：总裁人事负责人：人力资源部经理指导人：副总裁/总监部门经理最终决策人：副总裁/总监人事负责人：人力资源部经理指导人：部门经理一般岗位最终决策人指导人评估流程示意人事负责人被评估人质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通提供分析支持和挡案记录，参与质询及评
15、估形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议发展战略和组织机构设计咨询第18页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02目录q组织与人力资源q关键管理流程（6大类27个子流程）战略管理流程人力资源管理流程项目评估与投资决策流程财务预算管理流程品牌管理流程公司内部管理流程q制度建设特别说明：由于中国阳光现阶段的部门设置和新华信建议的部门设置有差异，所以在本报告流程部分涉及的某些部门职责的替代行使如下：现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资管理部投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部资金财务部、
16、资产管理部发展战略和组织机构设计咨询第19页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02战略管理流程战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略子公司公司制定战略战略实施、监控总部质询/批准各子公司战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价中国阳光的发展战略，在总裁领导下起草公司战略规划在子公司工作小组的支持下，起草、指定子公司的战略规划对子公司战略规划逐一质询，提供方向性指导通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略9月10月11月随时进行随时进行战略 投资 财务人力 品牌 内部发展战略和组织机构设计
17、咨询第20页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02公司总体战略规划主要内容1.公司发展战略及战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响-主要发展机会-主要威胁3.本公司现状分析各子公司情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点人才4.公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组-放弃哪些产业-进入哪些新业务行业-各业务单元的发展侧重点主要战略举措-关、停、并、转-合资、兼并5.中国阳光财务目标预测总销售额投资资本回报6.主要资源需求预测资本投资人才
18、7.和前一年战略规划的差异及总结战略 投资 财务人力 品牌 内部发展战略和组织机构设计咨询第21页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02主要内容成果负责人9月第周 9月第周 9月第周 9月第周重新评价中国阳光的发展战略市场环境与 公司现状分析未来五年战略与财务目标设定汇总总结修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价中国阳光的发展战略.宏观经济环境与产业环境分析.公司业绩，市场竞争地位分析1.判定公司未来五年战目标及措施.公司财务目标预测.主要资源需求预测.按照总裁的意见作修改.和前一年战略规划的差异及总结研究发展部，投资副总裁研究
19、发展部、资金财务部投资副总裁、财务总监总裁，投资副总裁中国阳光的发展战略设想.市场机会威胁分析报告.公司经营业绩与竞争地位分析报告公司战略规划初稿 公司战略规划讨论稿总裁投资副总裁，财务总监/财务副总裁总裁 董事会 上交战略 投资 财务人力 品牌 内部总部战略规划制定流程（每年9月份完成）发展战略和组织机构设计咨询第22页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02总部战略规划制定流程研究发展部 投资副总裁 资金财务部常务副总裁、财务总监/财务副总 总裁 董事会回顾评价战略审核战略设想审核 审核准备 准备 环境分析报告业绩分析报告审核目标措施审核战
20、略初稿审核审核整合N NNNNNNYYYYYYY战略 投资 财务人力 品牌 内部现阶段/下一阶段发展战略和组织机构设计咨询第23页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02子公司战略规划主要内容1.子公司五年战略（方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争-地理市场-业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措-市场扩张-新客户、渠道的建立2.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报3.配合子公司战略的主要资源需求预测资本投资人才4.和前一年战略规划的差异及总结战略 投资 财务人力 品牌 内部发展战略和组织机构设计咨询第24页
21、中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02在中国阳光的支持下，子公司战略小组组织各自五年规划在各子公司规划的基础上，考虑子公司新产品、新项目、新市场扩张，制定子公司战略规划组织子公司各部门负责人进行质询，提出修改意见，子公司战略规划小组负责修改、总结子公司战略规划 制定子公司战略规划 质询/总结/修改10月10日前10月20日前 10月底前工作内容负责战略规划小组、总部研究发展部、各子公司经理组织协调子公司战略规划小组、总部研究发展部辅助子公司战略规划小组上交子公司战略规划小组 子公司总经理子公司总经理、总裁、总部研究发展部成果各子公司五年发展战
22、略设想 子公司战略规划初稿子公司战略规划战略 投资 财务人力 品牌 内部子公司战略规划的确立（10月份完成）发展战略和组织机构设计咨询第25页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02在中国阳光、子公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理性、挑战性的重要环节。研究发展部负责战略规划的修改完善，最后报董事会批准。11月上旬 11月20日之前 11月22日11月30日前修改，总裁审批上报董事会批准公布战略规划质询会战略 投资 财务人力 品牌 内部质询/批准/公布战略规划流程（11月份完成）发展战略和组织机构设计咨询第26页中国阳光投资集团有限公
23、司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02提前量 3周 45周 1周会后后续活动：研究发展部经理总结、分发会议上关于各专业公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批需提前准备的材料：材料研究发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求研究发展部经理下达的公司总体战略规则（讨论稿）各子公司战略规划会议规则：各子公司的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各专业公司规划有质询权，总裁对修正要求有终决权战略 投资 财务人力 品牌 内部年度战略规划质询会会议规则发展战略和组织机构设计咨询第
24、27页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02战略实施、监控的主要内容对于战略实施的监控，通过主要关键业绩指标来体现销售收入及增长率实现利润及增长率净资产收益率投资收益年度预算成本费用战略 投资 财务人力 品牌 内部发展战略和组织机构设计咨询第28页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02项目评估与投资决策流程图投资决策委员会 总裁 投资副总裁 投资管理部经理 投资经理项目收集/汇总是否符合投资原则是否进行尽职调查是否进行价值评估项目团队接触项目尽职调查项目团队接触审阅项目材料是否要求补充材料是
25、否进行价值评估补充相关材料项目商业计划书是否进入谈判项目投资谈判谈判结果是否投资办理投资手续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告项目尽职调查报告董事会是否投资否是是否超出决策权限否 是签发投资决议战略 投资 财务人力 品牌 内部发展战略和组织机构设计咨询第29页中国阳光投资集团有限公司2002-02-22 CHINA-SUNTRUSTREPORT02年度投资计划制订流程投资决策委员会 总裁 投资副总裁 投资管理部拟定年度投资实施方案是否同意存档是 否批准集团战略规划，设定初步财务业绩期望董事会 资金财务部拟定年度投资指导意见提供公司财务状况支持提供投资业务支持审核是否同意是 否审核年度投资
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