事务型管理与变革型管理课件cfvm.pptx

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1、管理学（第四版）管理学（第四版）教材目录 第1 章 管理与管理工作 第3 章 计划 第11 章 理财工作管理过程 第4 章 组织 第5 章 领导 第6 章 控制 第7 章 管理思想的演变 第8 章 事务型管理与变革型管理 第9 章 人力资源管理过程 第10 章 销售工作管理过程 第2 章 管理决策 概述职能综合与 应用管理学（第四版）王凤彬 李东 编著管理学(第四版)第8 章 事务型管理与变革型管理 第1 节 管理者的作用第2 节 管理者的两类使命 第3 节 学习型组织管理学（第四版）王凤彬 李东 编著【本章要点】n n 管理万能论与管理象征论对管理作用的认识n n 管理者在组织内外部环境管理

2、中的角色n n 事务型管理与变革型管理的区别及其管理过程特点对比n n 在学习型组织构建中各项管理职能开展的方式与特点管理学（第四版）王凤彬 李东 编著引例：“蓝色巨人”的起死回生讨论题：1.组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？2.环境管理者与环境适应者的角色有何不同？3.结合郭士纳重建IBM 公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？管理学（第四版）王凤彬 李东 编著一、管理者是万能的还是无能的1.管理万能论第1 节 管理者的作用 现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢

3、得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。因此，人们形成了“管理万能论”的主张。观点1管理学（第四版）王凤彬 李东 编著一、管理者是万能的还是无能的1.管理万能论第1 节 管理者的作用 持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效

4、的改善。管理者是组织成败与兴衰的决定者。观点2管理学（第四版）王凤彬 李东 编著一、管理者是万能的还是无能的1.管理万能论第1 节 管理者的作用 管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影响作用的“管理万能论”的主张。观点3管理学（第四版）王凤彬 李东 编著2.管理象征论第1 节 管理者的作用.与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是

5、归因于管理者所无法控制的外部力量。“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。观点1观点2管理学（第四版）王凤彬 李东 编著2.管理象征论第1 节 管理者的作用 管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事

6、情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。观点3管理学（第四版）王凤彬 李东 编著3.折中论第1 节 管理者的作用持“折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击者组织并限制着管理者的自由。观点1管理学（第四版）王凤彬

7、 李东 编著 3.折中论第1 节 管理者的作用 组织文化与外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。我们强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些因素作为约束力量来看待。积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定的空间范围。观点2观点3管理学（第四版）王凤彬 李东 编著二、管理者是组织环境的管理者还是适应者（一）管理者与组织文化1.组织文化对管理实践的影响 组织文化就是指组织的价值观、行为

8、准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。组织文化由组织中相对持久和稳定的特征所构成，它形成了一个组织运行的内部的软环境。组织文化作为一种社会现象确实存在着，并且影响着组织成员的思想和行为。从管理者的角度来看，一个组织的文化尤其是强文化，会对其各项管理职能的开展产生重大的影响。第1 节 管理者的作用管理学（第四版）王凤彬 李东 编著第1 节 管理者的作用管理的 管理的基本 基本 职 职 能 能组织 组织 文化影响的具体表 文化影响的具体表 现 现计 计 划 划 计 计 划方案 划方案 选择 选择 中 中 应 应 包含的 包含的 风险 风险 度多大；度多大；计 计 划

9、划 应 应 由个人 由个人 还 还 是 是群体来制定；管理者 群体来制定；管理者 应 应 到市 到市 场 场、现场 现场 巡 巡 视 视，以了解，以了解 计 计 划前提 划前提条件的程度。条件的程度。组织 组织 员 员 工工作 工工作 应 应 有的自主 有的自主 权 权 程度；任 程度；任 务应 务应 由个人 由个人 还 还 是小 是小 组 组 来完成；来完成；部 部 门经 门经 理 理 间 间 的相互 的相互 联 联 系程度。系程度。领导 领导 采用哪种 采用哪种 领导 领导 方式更 方式更 为 为 适宜；适宜；对 对 物 物 质 质 激励和精神激励各自 激励和精神激励各自的重 的重 视 视

10、 程度；程度；对 对 非正式沟通渠道的 非正式沟通渠道的 态 态 度；是否所有的分歧意 度；是否所有的分歧意见 见 都 都 应 应 当消除。当消除。控制 控制 规 规 章制度 章制度 应 应 在何种程度上得到 在何种程度上得到 严 严 格 格 执 执 行；是允 行；是允 许员 许员 工控制 工控制自己的行 自己的行 为还 为还 是施加外部控制；工作 是施加外部控制；工作 绩 绩 效 效 评 评 价中 价中 应 应 采用何种 采用何种标 标 准；个人 准；个人 预 预 算超支将会 算超支将会 产 产 生什么反响。生什么反响。2.管理者对组织文化的管理 按照折中论的观点，管理者对组织内外部存在的各

11、种条件的约束，虽然并非完全能够加以控制，但也绝非是无能为力的。许多企业在重塑组织文化上的成功，在相当程度上证明了管理者对一度被认为是相对固定或稳定的组织文化的管理能力。90 年代初，IBM 新上任的CEO 路易斯 郭士纳通过组织文化的变革来推动病入膏肓的“蓝巨人”企业扭转了乾坤。第1 节 管理者的作用管理学（第四版）王凤彬 李东 编著2.管理者对组织文化的管理 一般来讲，推行组织文化变革中，管理者应注意考虑以下几个问题：第1 节 管理者的作用问题1（1）当组织文化不再支持组织的使命时，管理当局对既有的组织文化应该采取什么样的态度？如何处理继承性与创新性的关系？问题（2）什么样的有利条件可能促进

12、组织文化的变革？组织文化变革会在何种条件下遇到强大的阻力如何创造组织文化变革的有利条件？管理学（第四版）王凤彬 李东 编著2.管理者对组织文化的管理第1 节 管理者的作用问题（3）如果组织已经具备或基本具备推行文化变革的条件，那么管理当局应该采取什么样的方式和步骤来推行组织文化变革？问题（4）组织文化变革与其他变革方案之间的关系怎样？管理学（第四版）王凤彬 李东 编著（二）管理者与组织的外部环境 在对待组织与外部环境的关系上，归纳起来有两大类型的管理者：1.持“封闭系统”观的管理者 持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工作的影响。20 世纪50 年代之前的管理者和管理

13、研究者们就基本上忽视了组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。第1 节 管理者的作用管理学（第四版）王凤彬 李东 编著第1 节 管理者的作用外 部环境环境的忽视者 环境的被动适应者 环境的主动管理者组织组织组织 封闭系统观 开放系统观强调组织是在与外部环境的相互联系、相互作用中求得生存和发展的。忽视组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统组织与外部环境的关系：管理学（第四版）王凤彬 李东 编著 2.持“开放系统”观的管理者“开放系统”管理者对组织外部环境有两种不同处理方式：（1）消极、被动的适应 虽然注意到环境对组织运行的影响，但只是被动地

14、作出反应，以达到对变化了的环境的更好适应。这种观点片面强调外部环境对组织活动的制约作用，认为管理者对外部环境的变化是无能为力的，只能寄希望于通过对环境的了解和预测，使组织的活动能适应和服从外部环境。第1 节 管理者的作用 封闭系统观 开放系统观第1 节 管理者的作用（2）积极、主动的管理 积极地采取措施对外部环境施加影响和控制，以使其朝着有利于自己的方向变化。持这种观点的管理者在认识到环境对组织的制约作用的同时，也看到了自己对环境施加管理的能动作用，设法采取各种措施对环境加以引导、影响或者控制。封闭系统观 开放系统观管理学（第四版）王凤彬 李东 编著如何成为环境的主动管理者?一个优秀的有效的管

15、理者，不仅要设法使组织适应其所处的外部环境，同时还要采取措施管理这种外部环境尤其是不利的外部环境。第1 节 管理者的作用1.对外部环境的适应鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者生存，不适则亡”，这是自然界的一条普遍规律。因此，企业必须设法满足环境的要求才能生存下来并继续生存下去；企业要想得到长期生存和发展，必须在环境中找到适合自己的位置，并适时根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域。管理学（第四版）王凤彬 李东 编著第1 节 管理者的作用2.对外部环境的控制企业对于所处的经营环境并不是完全被动、无能为力的，而可以发挥一定

16、的能动作用。尤其在影响微观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。有无数事例表明，企业特别是大企业，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且还可以影响到一般环境。管理学（第四版）王凤彬 李东 编著管理或控制外部环境的策略第1 节 管理者的作用1.建立有利的外部关系企业同其他组织建立正式的联系，可以降低其经营过程中的脆弱性和不确定性。具体实施办法包括：收购与兼并 签定合同与联合经营 聘用外部董事与企业顾问人员 广告宣传与公共关系等管理学（第四版）王凤彬 李东 编著管理或控制外部环境的策略第1 节 管理者的作用2.改变环境领域或创造新环境企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行和厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和转业改行是改变经营领域的两条基本途径。其他控制环境的办法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，以及不正当的捐助、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋、无理拒绝成交乃至非法设置障碍等。有不少企业就是通过各种含蓄的甚至法律以外的手段，达到其交换或转嫁不利环境因素的目的。管理学（第四版）王凤彬 李东 编著