The Toyota Way 精实标竿企业的14大管理原则61871735ilo.pptx

《The Toyota Way 精实标竿企业的14大管理原则61871735ilo.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《The Toyota Way 精实标竿企业的14大管理原则61871735ilo.pptx（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、The Toyota Way精實標竿企業的14 大管理原則競爭環境下企業追求的境界l Right Customerl Right Costl Right Qualityl Right Productsl Right Place l Right Status l Right Timel Right Quantity 內部 外部 內化挑戰創新勇氣合作 關懷溝通客戶導向持續改善 尊重人性和諧的3C革新的3C每天貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風ToyotaWay精實製造 Lean ManufacturingToyota DNA雙螺旋改善（Kaizen）平準化豐田模式和豐田生產制度是豐田公司DNA

2、的雙螺旋即時生產（JIT）自働化了解與激勵員工 單件流程作業企業的DNA 就是企業的文化和流程Toyota Way 14 大管理原則 4P解決問題（持續改善與學習）Problem Solving員工與事業夥伴（尊重他們、挑戰他們、使他們成長）People/Partners流程（杜絕浪費）Process理念（著眼於長期的思維）Philosophy挑戰尊重與團隊合作現地實物改善 透過改善已達到持續的組織型學習。親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。決策不急躁，以共識為基礎，撤底考慮所有 可能選擇，快速執行決策 栽培能擁抱並實現公司理念的領導者。尊重、發展及挑戰公司員工與團隊。尊重、挑戰與幫助供應

3、商 管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目 標也在所不惜。建立浮現問題的無間斷流程。實施後拉式生產制度，以避免生產過剩。使各製程工作負荷水準齊一（平準化）一出現品質問題，就停止生產（自働化）使職務工作標準化，已達到持續改善。使用顯而易見的控管，使問題無所隱藏。只使用可靠的、經過測試的技術。豐田生產制度 TPS House Diagram即時生產 自働化（就地品管）使問題顯現透過杜絕浪費以縮短生產流程，達成下列目標：最佳品質、最低成本、最短期置期、最佳安全性、最高員工士氣人員與團隊挑選共同目標人事系統決策交叉訓練挑選共同目標人事系統決策交叉訓練減少浪費持續改善一出現問題 便自動

4、停止安燈（視覺訊號）人員與機器分開防止錯誤就地品管解決問題的根本 原因（五個為 甚麼）均一的生產（平準化）穩定且標準化的流程視覺管理豐田模式理念在正確時間生產正確數量的正確零組件花時間規劃持續性流程後拉式制度快速切換整合後勤作業以架構為基礎以人員為核心技術體系企業教育、開發、人力資源、5S全 面 質 量 管理防錯體系低成本自動化Lcia設 備 的 快 速切換SMED設備的合理佈置Layout標準作業作業標準多能工作業員良好的外部協作不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發揮人的作用看板管理 質量保證小批量生產 均衡化生產 同步化生產 JIT 生產模式 消除浪費降低成本 柔性生產提升競爭力經濟性適應性

5、 公司整體性利潤增加 全員參加的改善和合理化活動（IE）Toyota Way 的事業原則長期理念Stages(4)Stages(4)理念（著眼於長期的思維）解決問題（持續改善與學習）員工與事業夥伴（尊重他們、挑戰他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）管理決策以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜1、企業決策須以長期理念為基礎現在和將來都能賺錢淨利潤(NP)投資報酬率(ROI)現金流量(CF)企業目標:財務目標:作業目標:有效產出(T)存貨(I)營運費用(OE)製造週期企業理念與使命:客戶價值社會價值經濟價值Toyota Way 的事業原則正確的流程方能產生正確結果Stages(4

6、)Stages(4)理念（著眼於長期的思維）解決問題（持續改善與學習）員工與事業夥伴（尊重他們、挑戰他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）建立無間斷的作業流程以使問題浮現。實施後拉式生產制度，以避免生產過剩。各製程工作負荷水準齊一（平準化）建立立即暫停以解決問題，一開始就重視 品質的文化（自働化）職務工作與流程的標準化是持續改善與授 權員工的基礎。使員工及流程只使用可靠的、已經經過充 分測試的技術。顯而易見的控管，使問題無所隱藏。2、正確的流程方能產生正確結果有價值的作業流程投入作業 檢測 作業 檢測產出 流程績效的主要測度準則是什麼？流程績效同目標之間的差距是什麼？關鍵問題差異範圍的單位和量流程

7、輸出測度 CTC 問題CTC 問題的操作定義是什麼？客户認知變異範圍客户看到的是什麼？跨部門流程图產生CTC 输出的流程為何？服務品質成本實現價值分销商 内部 OEM 用户客户期望客戶的主要期望記分卡要測度什麼？差距 項目群項目群項目項目項目項目項目縮小差距所需要的專案是什麼？貫性且不間斷豐田生產制度的核心：杜絕浪費l 生產過剩l 在現場等候的時間l 不必要的運輸l 過度處理或不正確的處理l 存貨過剩l 不必要的移動搬運l 瑕疵l 未被使用的員工創造力價值系統的八大類浪費 政（決）策的浪費傳統改善與精實改善原物料市場EB A C D去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置期，可以促成最佳品質、降低成

8、本，以及改善安全性與員工士氣管理 材料 生產 支援Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell 供應商客戶CellCellCellCellCellCellCellCellCellCell整合 整體規劃 分部實施移動 時間移動？數量移動？設計 需求Cell單件流程作業 One piece-flow cell9570 80 5540 120D80 75鼓緩衝原料原料由 鼓 決定生產計畫 由 緩衝保證有效產出 由 繩子控制發料交運緩衝組裝緩衝由鼓的節拍（takt time）來決定物流速度(Drum-Buffer-Rope)看板系統做為需求緩衝不生產不需要的零組件平準

9、化來控制流程啟動3、後拉式生產避免過剩企業(資金)資金流出 財務與成本控制(資金流/工作流)資金流入供應市場採購原物料加工半成品裝配成品銷售成品分銷商商品需求市場企業(物料)需求資訊/工作流供給資訊/增值流/物流/工作流支援條件:知識管理/人力資源管理/全面品質管理/資金營運管理供需鏈=價值鏈INFORMATION MATERIALMPSMRPpurchasecustomerssupplierspowoforecast傳統作法實施前階段階段階段 1階段 2階段 3客戶訂單 製令單 採購訂單Pull Push PushPullPull Pull PullPull PushJIT 的實施階段INF

10、ORMATION MATERIALMPSMRPpurchasecustomerssuppliersreferenceJUST-IN-TIME 實施後階段JIT 的成功關鍵l 及時供補的理念是持續的改善和消除所有可能的浪費，一定要組織內所有單位的每一個人都投入心力一起來做才會成功。l 並不是引進看板系統就能號稱JIT，看板其實比較像是JIT 的結果而不是JIT 的原因。l 在使用看板之前一定要先做改善，也就是消除部分的浪費。引進看板之後再繼續的改善，消除更多的浪費。4、使工作負荷平均（平準化）加工任務計劃/確認/發行產能需求計劃 工作中心產能 生產途程可用產能需用產能需用負荷平衡負荷工作中心平均

11、產能未結訂單計劃訂單負荷小時時段多少負荷?需用產能?可用產能?平衡負荷?只生產下工程需要的數量 排程依據 最慢的那個工作中心三個MMuda浪費Mura不均衡Muri負荷過重在客戶需求時彈性生產降低未能售完的風險平衡員工與機器設備使用使上游流程及供應商面臨平順的需求骰子遊戲l 前後7 道工序 l 平均産能3.5 件/天（Max=6,Min=1）l 7 道工序一天內可以完成 l 每月（20 天）産量多少？生產企業的實際情況遊戲紀錄Day WCR1 WIP Ro MoWCR2WIP Ro MoWCR3WIP Ro MoWCR4WIP Ro MoTotal Ship WIPD1 3 10 7 0 10

12、 7 2 5 5 0 8 5 5 0D2 4 10 9 1 10 8 5 5 5 0 8 5 5 0D3 6 10 8 1 10 8 8 5 5 0 8 5 5 0D4 4 10 12 2 10 9 10 5 6 0 8 6 6 0WCR1 工作中心 WIP 庫存Ro 標準產出 Mo 真正產出Ship 交貨量材料 產品 過程1 過程2 過程i 過程j 過程m 過程n從原材料到成品的流動過程遊戲結果l 實際交貨量3.5*20l 原因在於l 造成大量時間在等料加工、等待設備l 最終的結果是各道工序效應的累加，而且是負的效應的累加統計波動依存關係：一個事件或一系列的事件必須等待其他事件發生之後才能發

13、生 依存關係平準化無間斷流程後拉式制度工作標準化視覺管理控管前置期維持穩定均衡的客戶需求使客戶需求和均衡的時間表相配合訂定提供不同種類產品（服務）所花費的標準時間企業涵蓋的生產計劃模式運送 製造 裝配 採購存貨生產 等待總生產時間運送 製造 裝配 採購裝配生產等待總生產時間運送 製造 裝配 採購接單生產等待總生產時間運送 製造 裝配 採購訂購生產等待總生產時間A.存貨式生產(make-to-stock，MTS)B.接單式裝配(assemble-to-order，ATO)C.接單式生產(make-to-order，MTO)D.依客戶訂購而生產(build-to-order，BTO)5、建立立即暫

14、停，以解決問題庫存（WIP）看板張數減少存貨讓問題浮現出來運輸問題缺勤問題動作浪費 準備時間長機器故障計畫性差生產線不平衡 品質問題其他問題傳統思維：忽視產能現場排程變長現場忙於錯誤的事情重要的工作被延遲部份零件的提前期增加材料提前發放到系統交貨表現受影響庫存增加不重要的工作被放在前面產生加班營運費用增加需求變化增加產能被忽視不能停線在源頭解決問題l 使用單件流程作業和安燈制度定點生產線停止制度l 親自到現場查看l 分析問題l 問五次為什麼l 使用對策與防範錯誤來解決問題l 標準化作業因為豐田公司早就已經明白，在源頭解決問題為下游的運轉省錢省事省力。不斷地發現問題、隨時解決問題，就可以消除浪費

15、現象，生產效率隨之節節攀升。6、職務工作的標準化l 生產間隔時間（以客戶要求的速度完成一項工作的時間）l 順序步驟（執行工作的順序步驟或流程順序）l 存貨量（以客戶需求的數量 拉式需求+緩衝）7、使用視覺控管維持（Sustain）管理者定期稽核以維持紀律標準化（Standardize）訂定規範已完成前3 個S整理（Sort）把極少使用到的項目標示成紅色標籤並從工作區域移開條理（Straighten）為每一項零組件或工具規劃固定放置位置整潔（Shine）保持整潔杜絕浪費視覺控管的基礎5S8、使用成熟可靠的技術制度化合理化標準化資訊化解決問題最終還是靠人Toyota Way 的事業原則發展員工與事

16、業夥伴為組織價值Stages(4)Stages(4)理念（著眼於長期的思維）解決問題（持續改善與學習）員工與事業夥伴（尊重他們、挑戰他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）栽培那些徹底了解並擁抱公司理念 的員工成為領導者，使他們能教導 其他員工。栽培與發展信奉公司理念的傑出人 才與團隊。重視公司的事業夥伴與供應商網 路，挑戰它們，並幫助它們改善。9、栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工10、栽培與發展信奉公司理念的人才與團隊能力高意願低能力低意願低能力高意願高能力低意願高意願能力團隊促進者授權予你們官僚作風經理人遵守規定！學習型組織的建立者這是我們的目標與方向，我會指引並教導你們。嚴格的工頭或督導者做這

17、些及這麼做，現在動手吧！由下而上由上而下栽培發展指揮控管一般管理專長對工作有深入了解豐田的領導者豐田生產制度的觀點 人員長期資產 學習到的技能機器折舊 失去的價值人員的增值 持續成長管理技術理念豐田生產制度=以經營管理制度，透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短前置期等目標。技術 穩定 即時生產 自動化 改善 平準化管理 真北（基準方向）集中管理注意力的工具 親自到現場查看 解決問題 展示說明之技巧 計畫管理 支持的文明技術/根本思維 顧客至上 員工是最重要的資產 改善 親自到現場查看 重視工廠現場 向團隊成員提出反饋意見，並獲得他們尊重。效率思考 真實狀況（vs.表面狀況）整個團隊

18、參予（vs.個人參予）11、重視公司的事業夥伴，挑戰與幫助他們改善l 尋找堅實伙伴,以長期互惠方式共同成長。l 和供應商形成伙伴關系,但維持本身內部的能力。l 和供應商共同努力學習豐田生產制度。l 以豐田生產制度挽救生病的供應商。l 發展一個延伸學習的企業:對供應商授權賦能。豐田會做一些事使供應商的營運作業更加順利，他們來我們的公司進行評估，設法降低我們的成本。和豐田做生意，更有賺錢的機會。Toyota Way 的事業原則持續解決根本問題組織型學習的驅動力Stages(4)Stages(4)理念（著眼於長期的思維）解決問題（持續改善與學習）員工與事業夥伴（尊重他們、挑戰他們、使他們成長）流程（

19、杜絕浪費）親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。決策不急躁，以共識為基礎，撤底考慮所有可能選擇，快速執行決策。透過不斷地省思（反省）與持續改善，以變成一個學習型組織。12、親臨現場查看以徹底了解情況根由Root Cause为什麽?为什麽?为什麽?为什麽?为什麽?答案：真正原因十分接近真相的原因表面原因看到的现象五個為什麼方法The Five Why Method三現主義豐田管理原則1.永遠記得最後目標2.對自己與他人明確指派任務3.根據證實、證明過的資訊與資料來思考與陳述4.充分利用其他人的智慧與經驗以傳送、收集，或討論資訊（現地現物的形式）5.快速與他人分享你的資訊6.快速報告、通知、諮詢

20、7.以可評量的方式分析並了解你的能力缺失8.持續不懈地致力於改善9.思維跳脫框限或超脫常識與標準規則10.時時留意保護自己的安全與健康豐田技術中心總裁 山品匡史13、決策不急躁，以共識為基礎快速並宣佈尋求個人意見後，做出決策並宣佈尋求團體意見後，做出決策並宣佈團體共識，管理者核准團體共識，據充分權力參與層級時間反饋偏好的方法 決策方法視情況而定 決策原則是儘可能在每個情況下尋求最大的投入參與14、不斷省思與持續改善，成為學習型組織論語【訴而】有顏回者好學，不遷怒，不貳過，不幸短命死矣，今也則亡，未聞好學者也。論語【里仁】觀過，斯知仁矣論語【子罕】毋意，毋必，毋固，毋我。不憑空揣度，不死鑽牛角，

21、不拘泥固執，不主觀武斷。論語【為政】學而不思則罔，思而不學則殆。論語【陽貨】好仁不好學，其璧也愚；好知不好學，其弊也蕩；好信不好學，其弊也賊；好直不好學，其弊也絞；好勇不好學，其弊也亂；好剛不好學，其弊也狂。務實的解決問題七步驟原因原因原因為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？3.找出問題所在區域/找出原因點2.釐清問題1.一開始對問題的認知（大、模糊、複雜的問題）真正的問題直接原因找出原因點（POC）根本原因了解情況調查原因5.對策6.評估對策成效7.把新流程方法標準化基本因果調查4.五個為什麼？調查根本原因重視品質的觀念PD CA品質&企業體質YDVPDCA幹勁固有技術管理改善技術Y=f

22、(T,D,V)T 時間DToyota Way 的事業原則把豐田模式應用於你的組織Stages(4)Stages(4)理念（著眼於長期的思維）解決問題（持續改善與學習）員工與事業夥伴（尊重他們、挑戰他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）運用豐田模式使技術與服務組織轉型l 在組織中辨識流程所遭遇的問題對策 問題緊密連接的流程，使問題無從隱藏不怕做不到 就怕想不到精實轉型三步驟 點的改善 價值流程進行系統分析與改革 精實企業第一步驟l 明確定義範圍l 訂定目標l 繪製現況流程圖l 收集所有相關文件l 在團隊的房間張貼改善前的現況流程圖第二步驟l 誰是此流程的客戶？l 分析現況 創造價值的活動 非創造價值

23、的活動 非創造價值，但必要的活動l 提出未來情況的遠景l 執行開始動手做！l 評估評量執行成效第三步驟持續改善l P-D-C-Al 檢討執行計劃中延續執行事項目前進展情況l 檢討流程評量指標，以確保達成改善l 討論其他改善機會l 持續改善流程繪製併實行價值流程圖LOVEM-ELine Of Visibility Engineering Methodology-Enhanced借助豐田模式建立精實學習型企業l 成功的具體秘方l 管理方案或計劃l 一套執行工具l 只適合生產現場的制度l 可於短期或終其執行l 一貫的思維模式l 全面管理原則l 著重全面顧客滿意度l 團隊合作與改善的環境l 永不停止追

24、尋更好的方法l 在流程中內建品質控管l 有組織的、有紀律的工作場所l 逐漸演進改善迷失：豐田生產制度不是事實：豐田生產制度是KANBANl KANBAN 是一件美麗的洋裝l 有人看到一位名叫TOYOTA 的小姐穿著一件漂亮的洋裝，她立刻衝到街上買了一件類似的衣服l 很快的，她發現她太肥了，根本穿不進去l 想穿這件漂亮KANBAN 裝，先瘦身再說！a key problem員工與事業夥伴流程（杜絕浪費）理念（著眼於長期的思維）組織？產銷協調？成本？品質？料況？管理？方法？.？Your Business解決問題Thinking How to do？精實？l 不是仿效l 更不僅是豐田工具而是發展適合公司組織的原則並勤勉地實踐這些原則已達成.高績效為客戶及社會持續.創造價值演讲完毕，谢谢观看！