项目风险管理(7).pptx

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1、项目风险管理 82315575 82315575风险管理在项目管理中的重要作用风险和风险管理的主要概念连续风险管理的基本过程和应用风险管理的基本工具主要内容背景l 为什么要进行项目风险管理l 什么是项目风险连续的项目风险管理过程l 风险识别l 风险评价l 风险计划l 风险监督与控制案例讨论为什么要进行风险管理现代项目的特点：l 更复杂的系统l 更高的性能要求l 固定的预算l 更严格的计划风险的属性普遍性：由于项目所处内外部环境的不确定环境下，项目的风险是与生俱来的。随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。相对性：风险依赖于决策目标。可变性：在不同的组织和项

2、目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。可管理性：风险是可识别、可评价、可跟踪和可管理的。应采取主动的方法方法。进行风险管理可以做到：在风险成为问题前对其进行早期的识别和控制找寻根本原因，而不要仅仅处理表面症状更有效地利用资源集成项目管理的各种工具lNASA 将风险视为项目管理的第四要素提高项目成功的机会风险管理在项目管理各要素中的作用费用管理 进度管理 人力资源 范围管理 质量管理项目管理 风险 管理 采购管理NASA项目管理手册NPG 7120.5A 项目经理必须：开发和执行风险管理计划执行连续的风险管理过程知道主要的风险并对它们加以控制l 主要的风险是指高概率和高危害度

3、的不利事件风险管理不是贴“膏药”的过程它应该在项目计划阶段就开始它应该在项目计划阶段就开始项目管理计划包括的内容:综述进度计划费用预算进度计划 综述质量计划风险管理计划风险的概念风险的基本含义是损失的不确定性风险涉及风险事件发生的可能性（概率）风险涉及风险事件发生后后果的严重度风险=可能性后果严重度定性或定量 定性或定量风险大小严重度概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区严重度欧空局对风险的分类 风险以其对项目各方面引起的后果作为风险特征。风险后果可分为以下各类：l 人员伤亡l 飞行失败l 环境污染l 任务目标

4、或性能的降低l 成本增加l 进度拖延l 使用者不满意欧空局划分的风险严重度 风险后果可以其严重度来定量，后果的严重度可按下列尺度来分类：灾难性的；危险的；重大的；显著的；可忽略的；风险分析矩阵高 中低高 低 中IMPACTPROBABILITY最大风险主要风险主要风险值得注意的风险值得注意的风险值得注意的风险较小风险较小风险较小风险影 响 程 度发生概率连续的风险管理过程对可能导致损失的项目不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效地处置，以最低的成本为项目的顺利完成提供最大的安全保障的科学管理方法。风险管理的特点（续）应连续地应用于项目生命周期中；它是前摄的，目的在于预测；项目风险管理是有代价

5、的，但对整个项目来说是节省经费；项目风险管理将随着项目进展而变化；它包含个人和企业级学习的许诺。风险管理规划目的：l 规划和设计如何进行风险管理活动。描述：l 在整个项目生命期内，项目组和成员如何组织和执行风险识别、风险评价、制定风险应对计划以及风险跟追和控制等项目风险管理活动。风险管理规划依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.项目管理计划工具与技术1.规划会议和分析成果1.风险管理计划风险管理规划风险管理规划的主要内容l 风险管理流程 定义每一项风险管理活动需经历的必要过程和程序l 风险管理的角色和职责 风险管理活动的负责人及相关人员l 风险管理方法 项目所使用的风险管理

6、方法 使用的数据来源风险管理规划风险管理规划的内容（续）l 风险数值描述 预先定义定量风险分析中不同数值的标准与含义l 基准风险阀值 确定“接受”和“不接受”的标准，明确定义由谁以何种方式采取应对行动l 汇报形式 规定风险管理各个过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。风险管理规划风险管理规划的内容（续）l 风险应对计划的内容与格式 确定风险应对计划的格式，它是风险管理最主要的动态文档l 风险跟踪 规定如何以文档的方式记录项目风险管理的过程，此风险管理文档将有利于当前项目的管理、项目的监察、经验教训的总结及日后项目的指导。第一步:风险识别 风险识别是管理者识别风险来源、确定风险发生条件、描

7、述风险征兆的过程。风险识别需要确定三个相互关联的因素：风险来源：时间、费用、技术等。风险事件：给项目带来消极影响的事件；风险征兆：即触发器，是指实际的风险事件的间接表现。风险识别依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.风险管理计划5.项目管理计划工具与技术1.文件审查2.信息搜集技术3.核对表分析4.假设分析5.图解技术成果1.风险登记册风险识别方法检查表法Checklist头脑风暴法流程图故障树FATP73失效模式后果与严重度风险采用标准化的检查表能带来什么好处将企业长期积累下来的经验保留于标准化的检查表中，防止因有技术人员的流失而使其掌握的技术也随之流失；便于操作人员的训

8、练，易于实施，使得工作人员在较短的时间内就可掌握正确的工作方法，尤其在人员流动大的组织，更为需要；易于追查产生问题的原因。遇到项目质量异常发生时，依检查表逐步追究，可在最短的时间内，找到产生问题的原因之所在，即时调整，可收到事半功倍的效果。如何形成标准化的检查表？项目启动大会检查表Checklist项目名：检查人：检查日期：有效检查项：通过项：通过率：各种潜在的风险源图7-2 L-15 项目风险体系结构图项目风险源立项风险技术风险管理风险人力风险环境风险责任心风险能力风险人员稳定性风险工艺风险设施风险设计风险元器件风险材料风险计划风险协调风险控制风险组织风险政治风险经济风险自然风险市场风险项目

9、风险检查表Checklist风险的方面 检查的内容 是 否人力方面 1、人员都到位了吗？2、他们有经验、能胜任专业技术要求吗？3、项目组成员能够投入足够的时间和精力吗？4、人员的分工明确吗？5、关键人员变动或离开怎么办？技术方面 1、新技术是否已进行充分的先期演示？2、它可靠吗？3、技术状态的变更控制有效吗？4、硬件、软件功能划分合理否？5、在产品生产出来之前，该技术是否会过时？项目风险检查表Checklist（续）风险的方面 检查的内容 是 否管理方面 1、项目获得管理层和其他各方的支持吗？2、项目的需求分析是否得到客户的确认？3、项目利益相关者清楚吗？他们的影响力清楚吗？4、进度计划合理吗

10、？5、生产保障条件具备吗？6、资源是否冲突？资金方面 1、资金是否到位？万一资金不能按时到位该怎么办？2、是否制定成本控制措施？3、项目干系人在财务预算时的信心如何？4、公司的现金流是否能够支撑该项目？5、项目会满足NPV、ROI 和回报估计吗？项目风险检查表Checklist（续）风险的方面 检查的内容 是 否物资供应方面 1、项目所需的物资都具备吗？2、物资出现质量事故时有补救措施吗？其它方面 1、天气将对项目造成什么影响？2、合同合法、有效吗？3、项目组织在合同中的责任、义务清楚吗？依据各阶段目标进行风险识别立项 方案论证 设计 试制 试飞 批产立项1.成立Team2.用户需求分析3.市

11、场用户分析4.产品建议（描述及在公司战略和业界位置、装备部队时间、初步计划）5.项目管理相关支持立项评审策划1.开发范围：产品功能点、子系统定义2.文档策划3.项目成本预估4.质量策划5.项目管理方案：计划、风险、项目章程方案论证评审系统设计1.总体框图2.子系统设计3.子系统确认4.子系统原型和规格部件设计1.确定部件规格2.制作部件/子系统原型设计方案评审部件试制1.确认试制相关事宜2.主导、跟踪部件开发3.知识整理部件测试及工程化1.测试方案2.样品、批量测试系统样品测试样机评审系统工程化1.物料准备2.生产准备3.系统批量评测4.产品培训工程化评审评审后工作1.系列BOM生效2.物料采

12、购完成工程研制阶段飞行鉴定1.飞行准备2.飞行试验3.数据分析试飞评审工程研制阶段相关工作项目总结各阶段评审参加人员名单提供评审意见人员名单参加评审会人员名单 评审决策人 旁听人员方案论证阶段评审设计评审试制评审批产评审强调：如果评审人员不能参加，可以由其授权人代为参加，给出意见或由其参会前给出意见项目风险识别的结果风险来源表：罗列出已被识别的项目风险，并对其加以说明。应包括：l 风险事件可能的后果；l 说明时间发生该风险？l 次数是多少？项目风险征兆；项目风险的类型说明；第二步：风险评价 风险评价是指在风险识别的基础上，对每种风险损失发生的概率、损失程度进行定性或定量的分析，并根据风险对项目

13、目标的影响程度对项目风险按由大到小分级排序的过程。风险评估的方法定性分析 是评估已识别出的项目风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险对项目目标可能的影响对风险进行排序，一般分为高、中、低三档。定量分析l 量化分析是在定性分析的基础上，量化每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，并得出每种风险大小及其严重程度。定性风险分析依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.风险管理计划4.风险登记册工具与技术1.风险概率与影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估成果1.风险记录册（更新）定量风险分析依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.风险管理计划4.风险登记册5

14、.项目管理计划*项目进度管理计划*项目费用管理计划工具与技术1.数据收集和表示技术2.定量风险分析和模型技术成果1.风险登记册（更新）项目风险计量的标度风险发生的可能性极不可能 可能？极有可能1 2 3 4 5 6 7 8 9 10风险发生的严重性极不严重 严重？极严重1 2 3 4 5 6 7 8 9 10风险发生的可控性可控 可控？不可控1 2 3 4 5 6 7 8 9 10风险影响严重度分级风险对项 目不同目标影响严重度的估计项目目标很低0.05低0.1中等0.2高0.4很高0.8费用 明显的费用增加20%的费用增加进度 明显的进度推迟 进度推迟20%范围不被觉察的范围减少小区域的范围

15、更该大区域的范围更该不能接受的范围更该结束时项目范围已面目全非质量不被觉察的质量下降不得不进行的质量下降经客户同意的质量下降客户不能接受的质量下降结束时项目已不能使用确定风险发生的概率根据历史资料；利用理论概率发布；设定主观概率。概率影响矩阵风险评估的结果通过风险评估的过程，将得到一份量化的风险优先序的清单。风险识别 风险评估 级别编号风险事件 风险源可能性严重性风险级别1 人员的分工不明确 人力风险 2 7 14 32 使用未经验证的技术 技术风险 2 10 20 33 进度计划太紧 管理风险 6 6 36 24 生产保障条件不具备 管理风险 6 5 30 25 用户需求变化 管理风险 8

16、10 80 1第三步：制定风险应对计划 风险应对计划就是针对风险定性、定量分析结果，为降低项目风险的负作用而制定的风险应对措施。风险应对计划必须与风险的严重性、应对风险所需成本的有效性、完成任务的适时性，项目环境下的现实性，得到项目参与方的认可，并且有专人负责。风险应对规划依据1.风险管理计划2.风险登记册工具与技术1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.威胁或机会的应对策略4.应急应对策略成果1.风险登记册（更新）2.项目管理计划（更新）3.与风险相关的合同协议风险应对措施（1）风险回避（2）风险转移（3）减轻风险（4）风险自留回避风险回避风险是在风险潜在威胁发生可能性太

17、大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。回避风险的具体方法有：l 放弃或终止某项活动；l 改变某项活动的性质；l 放弃某项不成熟工艺等。转移风险转移风险，又称合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。转移风险可分为：l 控制型非保险转移：出售、分包、开脱责任合同。l 财务型非保险转移：免责约定、保证合同。l 保险与担保。减轻风险损失控制是指减少损失事件的概率，在风险事件发生后减少损失的程度。l 损失预防。指设法消除或减少各种风险因素

18、，以降低损失发生的可能性。l 损失抑制。指损失发生时或损失发生后，为了缩小损失幅度所采取的各项措施。风险自留风险自留又称承担风险，它是一种由项目组织自己，承担风险事故所致损失的措施。自留风险的类型；l 主动自留风险与被动自留风险l 全部自留风险和部分自留风险自留风险是最省事的风险规避方法，在许多情况下也最省钱。制定风险应对计划的成果风险应对计划l 已识别的风险及其特征；l 风险应对措施；l 风险主体及其相应的责任分配；l 应对措施的预算和时间；l 意外事故应急计划和反馈计划确定残余风险确定次生风险其它优先级风险事件 可能性影响应对措施负责人风险因素 结果1用户需求变化 整个项目范围将会改变，项

19、目成本、进度随之变化高 高 尽快制定项目基准计划，并得到客户的同意和承诺；制定项目变更控制流程项目经理2进度计划太紧 不能保证项目的质量和范围中 高 加大人力资源投入，说服客户单纯追求进度的想法计划部3生产保障条件不具备项目进度会受到影响中 低 提前开展采购工作 物资部风险应对计划表例子第四步：风险监控 风险监控就是跟追已识别的风险，监视残余风险，识别新出现的风险，修改风险计划，保证风险计划的实施，并评估风险减轻的效果。风险监控依据1.风险管理计划2.风险登记册3.批准的变更请求4.工作绩效信息5.绩效报告工具与技术1.风险再评估2.风险审计3.变差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备金分析6.状态审查会成果1.风险登记册（更新）2.请求的变更3.推荐的纠正措施4.推荐的预防措施5.组织过程资产（更新）6.项目管理计划（更新）WDW确 保 所 有 计 划 的 实 施监控项目管理程序项目控制监控风险监控项目管理程序可交付成果的管理和监控综合项目计划的管理项目风险管理过程的监控 项目管理过程的实施可交付成果的管理和监控综合项目计划的管理 监控，继续和更新综合项目计划项目风险管理系统 管 理目标系 统方法管 理组织风 险信息项目文化：（1）连续的风险管理；（2）所有团队成员的参与；（3）团队领导和管理人员应该支持和鼓励非过失文化的发展，从而发扬这一行为。（4）知识管理，学习经验；项目文化