人力资源部XXXX年度规划报告(多图表)calr.pptx

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1、聚焦业务、夯实基础初建体系、支撑战略人力资源部2014年工作规划报告系统思路：能够想到什么问题与现状分析做什么谁来做怎么做目 录一 价值和定位二2013 年度工作回顾三2014 年度目标设定四 策略和举措五 行动计划 使命示意一、价值和定位人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现战略成功人力资源团队的工作精神：用心、共享、团队、感恩企业文化战略 战略领导力 领导力 组织 组织/运营 运营企业家精神企业信仰商业模式 商业模式/公司战略 公司战略/业务战略 业务战略/职能战略 职能战略公司治理 公司治理/管控模式 管控模式/组织结构 组织结构/业务流程 业务流程/信息系统 信息系统领导团队 领导团队

2、/人才规划 人才规划/标准确定 标准确定/优才选拔 优才选拔/人才发展 人才发展战略地图 战略地图/平衡记分 平衡记分卡 卡/战略中心型组织 战略中心型组织宗旨 宗旨 使命 使命价值观 价值观 信念 信念/企业精神 企业精神管理准则 管理准则愿景 愿景管理方式 管理方式领导行为 领导行为员工行为 员工行为5一、价值和定位基于文化的拓维管理之道目 录一 价值和定位二2013年度工作回顾三2014 年度目标设定四 策略和举措五 行动计划1 1、2013 2013年工作总结 年工作总结1.1 1.1外部人才引进 外部人才引进n n 2013 2013年截止 年截止12 12月 月15 15日，共引进

3、人才 日，共引进人才 1112 1112人（其中常规人才 人（其中常规人才937 937人、关键 人、关键人才 人才37 37人、应届毕业生 人、应届毕业生138 138人 人，不包括九龙晖）。二、2013年工作回顾月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 合计入职人数 109 82 180 98 99 82 135 99 84 77 671112人单位 年初人数 年末人数 离职人数 离职率软件 664 794 227 22%互动 362 396 191 33%美盛 143 162 86 35%营销 196 287 151 34%客服 148 182 195

4、52%职能 138 148 79 35%分子公司 162 106 28 21%合计 1813 2075 957 32%关键干部离职情况表级别 年初人数 年末人数 离职人数高管 4 5 0总监 15 14 3经理 28 32 4主管 51 57 9合计 98 108 16二、2013年工作回顾1 1、2013 2013年工作总结 年工作总结1.2 1.2、内部人才流失：、内部人才流失：2013 2013年公司共离职 年公司共离职957 957人，流失率达到 人，流失率达到32%32%，其中关键人才，其中关键人才16 16人，人，不包括九龙辉。不包括九龙辉。1、2013年工作回顾1.3 1.3干部

5、管理 干部管理n n 2013 2013年共提升干部 年共提升干部32 32名，其中总监级 名，其中总监级5 5人、经理级 人、经理级7 7人、主管级 人、主管级20 20人；人；n n 2013 2013年 年9 9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理 月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部 工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360 360度评估开始试运行。度评估开始试运行。1.4 1.4组织结构调整 组织结构调整n n 2013 2013年 年9 9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争

6、力为指导，推动梳理公司一级 月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构；架构与营销中心架构；n n 11 11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整 月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部 工作，人力资源部BUHR BUHR也参与其中。也参与其中。二、2013年工作回顾n n 培训场次 培训场次 达 达104 104次 次n n 累计人数 累计人数2235 2235人次 人次n n 培训课时 培训课时1066 1066小时 小时n n 人均培训 人均培训9.2 9.2课时 课时n n 年

7、度培训费用 年度培训费用 约 约143 143万元 万元n n 人均费用 人均费用722 722元 元10二、2013年工作回顾1 1、2013 2013年工作总结 年工作总结1.5 1.5、培训发展工作、培训发展工作2 2、2013 2013年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（TOP 5 TOP 5）2.1 2.1外部人才引进 外部人才引进n n 组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。n n 招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力 招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是

8、战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。尚未达到公司要求。2.2 2.2内部人才培养 内部人才培养n n 新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立 新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划 文化融入、职业规划”引导 引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。n n 人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部

9、沟通 机制、机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。干部信息管理等）未建立标准与机制。二、2013年工作回顾2 2、2013 2013年工作存在的问题与不足（年工作存在的问题与不足（TOP 5 TOP 5）2.3 2.3绩效管理体系 绩效管理体系n n 绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。是最大瓶颈。n n 组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨 组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区

10、。的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。2.4 2.4薪酬福利与激励体系 薪酬福利与激励体系n n 薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。n n 多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。2.5 2.5人力体系自身建设 人力体系自身建设n n 公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。n n 专业能力与领导力兼备的 专业能力与领导力兼备的HR HR人才稀缺（业界）。人才稀缺（业界）。二、2013年工作回顾目 录一 价值和定位二2013

11、 年度工作回顾三2014年度目标设定四 策略和举措五 行动计划1 1、KPI KPI绩效指标（绩效指标（50%50%）三、2014年组织目标指标 指标维度 维度项 项目 目关键绩效指标 关键绩效指标 指标定义 指标定义 计算方法 计算方法子 子项 项权 权重 重年度目标T1 T1 T2 T2 T3 T3数据型 数据型指标 指标1 1常规人才引进 常规人才引进达成率 达成率满足招聘需求，实际 满足招聘需求，实际到职人数比例 到职人数比例招聘达成率（招聘达成率（%）=实际到 实际到职人数 职人数/需求人数 需求人数100%100%20%20%60%60%75%75%90%90%2 2关键人才引进

12、关键人才引进达成率 达成率25%25%70%70%80%80%90%90%3 3 关键干部流失率 关键干部流失率关键干部离职人 关键干部离职人数比例 数比例（不含公司辞退）（不含公司辞退）关键干部离职人员总数 关键干部离职人员总数/（本期干部总数（本期干部总数+上期末干 上期末干部人数）部人数）*100%100%25%25%10%10%8%8%3%3%4 4 绩效考核覆盖率 绩效考核覆盖率实际参与绩效考核人 实际参与绩效考核人数比例 数比例绩效考核覆盖率（绩效考核覆盖率（%）=实 实际参考人数 际参考人数/年度平均人数 年度平均人数100%100%10%10%70%70%85%85%100%1

13、00%5 5年人均培训 年人均培训课时数 课时数员工年平均培训 员工年平均培训课时数 课时数 单个员工培训课时数 单个员工培训课时数/年 年平均人数 平均人数10%10%10 10 15 15 20 20 6 6 工资发放准确率 工资发放准确率 工资准确、及时发放 工资准确、及时发放 次数 次数 10%10%4 4 3 3 0 0 2 2、关键任务（、关键任务（50%50%）三、2014年组织目标考核 考核维度 维度权 权重 重编 编号 号关键任务 关键任务 说明 说明子权 子权重 重关键 关键任务 任务50%50%1 1干部任免机制、干部任免机制、评价标准构建 评价标准构建l l构建从干部提

14、名、干部评估到任免决策的三权分立 构建从干部提名、干部评估到任免决策的三权分立式干部任免管理机制。式干部任免管理机制。l l建立从文化价值观、业绩、领导力与管理能力、专 建立从文化价值观、业绩、领导力与管理能力、专业能力的干部评价标准。业能力的干部评价标准。15%15%2 2 干部领导力发展 干部领导力发展l l整体规划集团干部（含后备干部）领导力培养方案 整体规划集团干部（含后备干部）领导力培养方案并分阶段实施，初步搭建人才梯队。并分阶段实施，初步搭建人才梯队。25%25%3 3集团组织绩效与营销 集团组织绩效与营销绩效管理体系搭建 绩效管理体系搭建l l集团一级、二级部门负责人 集团一级、

15、二级部门负责人PPC PPC覆盖率达 覆盖率达85%85%以上。以上。l l营销体系绩效管理体系的建立。营销体系绩效管理体系的建立。15%15%4 4薪酬福利标准建立 薪酬福利标准建立与激励体系开发 与激励体系开发l l进一步完善薪酬福利相关制度标准。进一步完善薪酬福利相关制度标准。l l初步启动关键干部递延奖金中长期激励方案。初步启动关键干部递延奖金中长期激励方案。10%10%5 5人力资源自身能力建 人力资源自身能力建设 设l l人力资源部关键人才招聘到位。人力资源部关键人才招聘到位。l l总部人力资源部、总部人力资源部、BU BU人力资源团队作业分工。人力资源团队作业分工。l l团队自身

16、能力培养提升。团队自身能力培养提升。35%35%特别说明：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：A、总监级干部、B、营销办事处主任及办事处主任后备干部；C、公司后备干部三类干部专项培养方案。目 录一 价值和定位二2013 年度工作回顾三2014 年度目标设定四 策略和举措五 行动计划HR战略、价值导向及理念的设计师HR工具的使用者，政策的执行者。HR战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。高层管理者中基层管理者HR专业人员企业与员工双增值1 1、人力资源体系自身建设、人力资源体系自身建设1.1 1.1组织及队伍建设 组织及队伍建设n n 2013 2013年 年9 9月份，制

17、定了 月份，制定了 人力资源体系 人力资源体系3 3年工作规划 年工作规划 与 与 人力资源体系能 人力资源体系能力提升规划 力提升规划;以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源 以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源和区域 和区域HRG HRG三级人力资源组织体系 三级人力资源组织体系（3-HRM)3-HRM)。-把支部建在连队上！把支部建在连队上！四、策略与举措18HRD HRD营销中心人力 营销中心人力资源部 资源部总部人力资源部 总部人力资源部九龙晖人力 九龙晖人力资源部 资源部X XX X区 区域 域HRG HRGX XX X区 区域 域HRG HRG绩 绩

18、效 效管 管理 理组 组薪 薪酬 酬福 福利 利组 组招 招聘 聘管 管理 理组 组培 培训 训发 发展 展组 组员 员工 工关 关系 系组 组软 软件 件产 产品 品线 线HR HR组 组电 电商 商产 产品 品线 线HR HR组 组产品线总监 产品线总监组织规划与干部管理组增值与文化创意HR组营销中心总经理 营销中心总经理教育产品线 教育产品线 总经理 总经理组织如何保证？区办主任 区办主任分 分子 子公 公司 司HR HR分 分子 子公 公司 司HR HRn n 关键人才计划 关键人才计划：营销人力资源部：营销人力资源部HRD HRD、九龙晖人力资源、九龙晖人力资源HRD HRD、总部人

19、力资源部经理、总部人力资源部经理、战略招聘岗等关键岗位急需引进。战略招聘岗等关键岗位急需引进。n n 其中对业务体系人力资源团队、区域 其中对业务体系人力资源团队、区域HRG HRG实行了 实行了矩阵式管理 矩阵式管理。1 1 2 2 3 32 24 41、人力资源系统自身建设 人力资源系统自身建设1.2 1.2基础管理建设 基础管理建设n n 计划管理 计划管理 初步拟定 初步拟定 人力系统例会管理办法 人力系统例会管理办法 和 和 人 人 力系统述职管理办法 力系统述职管理办法，形成了，形成了“周 周例会 例会 月度计划 月度计划/总结 总结 年度述职 年度述职”业绩管理模式。业绩管理模式

20、。n n 制度建设 制度建设围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部 围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR HR、业务单元、业务单元HR HR在专业模 在专业模块工作中的职责与要求。块工作中的职责与要求。1.3 1.3专业能力提升 专业能力提升n n 通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。n n 通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。n n 通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。通过管理

21、咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。四、策略与举措四、策略与举措战略目标 竞争优势来源 关键成功因素 核心能力打造 核心人才需求2015年营收30亿、8亿利润G(治理结构）R(资源）渠道资源的整合 渠道资源掌控能力 渠道管理高级人才E（企业家）高素质的管理团队核心人才挖猎能力 人才培养体系化建设能力战略招聘高级人才 培训开发高级人才后备人才的成长P(产品/服务）准确的市场定位市场研究能力 市场调研高级人才产品设计能力 产品设计高级人才产品孵化能力 产品规划能力 产品规划高级人才技术平台化 平台化整合能力 平台管理高级人才快速的产品开发 软件开发能力 软件开发高级人才有效

22、市场推广 市场推广能力 互联网市场策划高级人才2、人才引进2.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）u核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核心能力体系。四、策略与举措2.2 2.2关键人才引进 关键人才引进序号 序号 工作项目 工作项目 具体内容 具体内容1 1明确关键人才需求 明确关键人才需求围绕公司战略目标、立足核心能力培育需要，组织各体 围绕公司战略目标、立足核心能力培育需要，组织各体系梳理关键人才引进需求计划，并明确其工作定位、汇 系梳理关键人才引进需求计划，并明确其工作定位、汇报关系、任职标准、目标企业等信息，输出 报

23、关系、任职标准、目标企业等信息，输出 2014 2014年关 年关键人才引进计划 键人才引进计划 2 2成立专家招聘小组 成立专家招聘小组 成立公司董事长、总经理、各体系负责人领导挂帅的专 成立公司董事长、总经理、各体系负责人领导挂帅的专家招聘、面试小组，提高关键人才面试效率 家招聘、面试小组，提高关键人才面试效率3 3拓宽招聘渠道 拓宽招聘渠道建立内部挖猎队伍，同时拓展猎头渠道，逐步拓展上海、建立内部挖猎队伍，同时拓展猎头渠道，逐步拓展上海、北京、深圳、广州猎头渠道，建立 北京、深圳、广州猎头渠道，建立5-8 5-8家长期战略合作 家长期战略合作伙伴。伙伴。4 4关键人才入职管理 关键人才入

24、职管理 针对关键人才入职、制定专项跟踪计划，确保其稳定性 针对关键人才入职、制定专项跟踪计划，确保其稳定性并尽快融入公司文化。并尽快融入公司文化。u关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）四、策略与举措2.3 2.3种子人才引进（应届毕业生）种子人才引进（应届毕业生）类别 类别 项目 项目 具体内容 具体内容应届 应届毕业 毕业生 生应届毕业生标准 应届毕业生标准（优先考虑）（优先考虑）成绩在专业排名前 成绩在专业排名前30%30%、具有优秀发展潜质、具有优秀发展潜质在高校校级以上创意设计、软件设计、创业大赛等专业赛事获奖 在高校校级以上创意设计、软件设计、创业大赛等专业赛

25、事获奖者 者高校学生会干部 高校学生会干部招聘需求 招聘需求 根据各产品线、营销、技术、职能体系需求 根据各产品线、营销、技术、职能体系需求目标对象 目标对象 武汉、长沙的 武汉、长沙的985 985、211 211为重点院校对象 为重点院校对象招聘方式 招聘方式高校宣传 高校宣传 有公司总监挂帅，在目标院校进行主题宣传，并通 有公司总监挂帅，在目标院校进行主题宣传，并通过学校就业办确定应届毕业生优秀种子 过学校就业办确定应届毕业生优秀种子人才选拔 人才选拔 有带对总监面试，并承担应届毕业生招聘责任 有带对总监面试，并承担应届毕业生招聘责任人才录用 人才录用 招聘小组与应届毕业生签订三方协议，

26、提前毕业 招聘小组与应届毕业生签订三方协议，提前毕业6 6个 个月进入校园加速度关怀体系 月进入校园加速度关怀体系薪酬待遇 薪酬待遇 提供相对具有竞争力的薪酬标准和发展平台 提供相对具有竞争力的薪酬标准和发展平台四、策略与举措2.4 2.4常规人才招聘举措 常规人才招聘举措n n 继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；n n 加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（1 1月 月1 1日发布新制度）；日发布新制度）；n n 针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（针对软

27、件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（1 1月份完成）；月份完成）；n n 举办拓维招聘日活动（举办拓维招聘日活动（4 4、9 9、12 12月人才流动高峰期各举办一次）；月人才流动高峰期各举办一次）；n n 统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才 统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才资源池；资源池；2.5 2.5编制与需求管理：编制与需求管理：“动态管理、进退有据 动态管理、进退有据”n n 推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。n n 建立编制与需求

28、管理相关制度。建立编制与需求管理相关制度。3 3、组织规划与干部管理、组织规划与干部管理提名权评估权决策权各业务系统 人力资源部 人才委员会干部晋升提名报告近两年业绩报告干部晋升评估报告 干部任命决策表四、策略与举措3.1 3.1干部任免体系 干部任免体系：逐步建立 逐步建立“三权分离 三权分离”的干部任免机制，营造公平、公正、相对公 的干部任免机制，营造公平、公正、相对公开的人才经营氛围。开的人才经营氛围。3.2 3.2干部评价标准：干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专 逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专业能力多维度的干部任职评价体系。业能力多

29、维度的干部任职评价体系。业绩领导力与管理能力专业能力文化认同与价值观四、策略与举措p 业绩：结合绩效考核结果。p文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用360评价工具。四、策略与举措3.3 3.3干部培养责任制 干部培养责任制n n 李董指出 李董指出“干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程 干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程”，“各级业务领导是本 各级业务领导是本部门人力资源第一责任人 部门人力资源第一责任人”，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去；考核中去；n n 以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调

30、查，并将结果反馈给部门主 以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管；管；n n 以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力 以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360 360调 调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；n n 将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整 将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的重要依据之一。的重要依据之一。情感沟通文化宣导温暖回

31、归全面引导明确责任悉心指导定期盘点长期关注1.入职前沟通2.归航培训 3.部门导入 4.后期跟踪*关键点：导师制入职前三个月入职一个月入职后三个月 入职三年内校园加速度 4 44、培训发展：、培训发展：、培训发展：新员工以 新员工以新员工以“文化入模 文化入模文化入模”为核心、干部以 为核心、干部以为核心、干部以“领导力提升 领导力提升领导力提升”为核心的 为核心的为核心的分层分级开展培训。分层分级开展培训。分层分级开展培训。4.1 4.14.1：社招新员工培训内容框架。：社招新员工培训内容框架。：社招新员工培训内容框架。4.2 4.24.2：应届毕业生软着陆计划。：应届毕业生软着陆计划。：应

32、届毕业生软着陆计划。四、策略与举措28管理层级管人 理事 课程领导技巧团队建设战略规划公司治理企业文化组织发展管理技巧管理体系个人管理人际沟通清晰思考简报技巧 战略规划与执行 战略规划与执行 构建高效组织 构建高效组织 组织能力杨三角 组织能力杨三角 公司治理与变革 公司治理与变革管理 管理 情景领导艺术 情景领导艺术团队建设有效沟通绩效管理有效激励战略执行 高效能人士的 高效能人士的7 7个良好习惯 个良好习惯从业务到管理时间管理目标与计划PPT技巧t t四、策略与举措4.34.3、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立各级干部的领导力与管理能力任职标准，、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立

33、各级干部的领导力与管理能力任职标准，针对不同层级岗位展开分层分级的培养。针对不同层级岗位展开分层分级的培养。u内驱力是个人成长的最好方式！29分层、分级n建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、主管和后备干部级n关注后备干部培养，初建MTP进阶课程模式n夯实公司课程体系，2014年预计开发审定四大类别约25门新课程，精细打造5门精品课程完善、帮带n初建责任切分体制n培训发展组与BU HR形成合力n实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、制度化鼓励、优化n通过简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感n提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库n2014年预计新培养25-30名内部讲

34、师，打造公司明星讲师培训体系课程体系责任体系 讲师体系4.4 4.44.4、通过内部讲师招募、通过内部讲师招募、通过内部讲师招募/优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训 优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。流程、制度，初步构建培训体系。流程、制度，初步构建培训体系。四、策略与举措5 5、绩效管理、绩效管理四、策略与举措5.1 5.1一级、二级部门组织绩效体系 一级、二级部门组织绩效体系（1 1）逐步建立基于组织架构和责任体系的组 逐步建立基于组织架构和责任体系的组织绩效评价体系。织绩效评价体系。收入、

35、回款、成本 能力维度一级、二级组织架构和责任体系团队建设 文化价值观能力维度指标围绕体系的核心竞争力打造提炼，如产品线的产品能力、营销中心的渠道能力、市场能力、技术线技术能力等5 5、绩效管理、绩效管理四、策略与举措5.1 5.1一级、二级部门组织绩效体系 一级、二级部门组织绩效体系（2 2）各部门协同，职能部门支撑业务部门）各部门协同，职能部门支撑业务部门 实现战略目标 实现战略目标公司管理团队“能力维度”指标负责人业务部门企业管理部财务部“经营性”指标负责人虚拟战略项目组“团队建设”指标负责人“文化价值观”指标负责人业务部门企业管理部业务部门人力资源部人力资源部牵头5 5、绩效管理、绩效管

36、理四、策略与举措5.2 5.2 个人绩效管理 个人绩效管理：建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考 建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考核相结合的分层分级管理体系 核相结合的分层分级管理体系分层分级考核 考核内容 考核周期 考核方式一级、二级部门负责人一级、二级部门组织绩效（包括价值观）半年+年度年度组织绩效考核半年度/年度述职主管及以下员工工作目标价值观季度+年度季度回顾式考核年度综合评价5 5、绩效管理、绩效管理四、策略与举措5.2 5.2 个人绩效管理 个人绩效管理：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后的

37、绩效氛围 的绩效氛围,逐步建立高绩效文化 逐步建立高绩效文化A+杰出 A 优秀 B 良好 C 需改进 D 不合格10%20%50%15%5%奖励 鼓励 鞭策方式一：绩效调薪方式二：晋升优先权方式一：优先轮岗机会方式二：优先培训机会其它方式正向激励 负向激励方式：末位淘汰（如连续两个季度绩效为D）四、策略与举措6 6、薪酬激励、薪酬激励6.1 6.1完善薪酬管理基本制度 完善薪酬管理基本制度n n 完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；n n 2014 2014年度调薪；年度调薪；n n 外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；n n 检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；6.2 6.2建立关键岗位 建立关键岗位“递延奖金 递延奖金”中长期激励项目 中长期激励项目目 录一 价值和定位二2013 年度工作回顾三2014 年度目标设定四 策略和举措五五行动计划行动计划请各位领导指导、谢谢！