人才评价与领导力开发培训课程cadr.ppt

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1、人才评价与领导力开发课程摘要概述 标准 方法 开发中国古代的人才评价尚书舜典 史记五帝本纪 公元前2200多年前，尧对舜的考察评价。史记孙子吴起列传 春秋战国时期 吴王阖闾对孙子的考察 汝南月旦评 东汉初年 刘劭对曹操的评价。“策问”是由考官对当前的政治、经济、文化等方面提出问题，由应试者作出书面的对答，也就是对策。概述 标准 方法 开发东西方人才评价模式的差异 定性评价模式 定量评价模式 工具与模型主义 经验主义 定性-定量评价模式概述 标准 方法 开发测评是人才评价的主流手段先“测”后“评”测是评的基础，评是测的结果概述 标准 方法 开发对“人才测评”的两种理解广义理解是对各类人员进行测试

2、和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。概述 标准 方法 开发人才测评的关键要素目的（管理目的）标准（指标、水平、分数）方法（主观、客观、标准化、非标）测评者概述 标准 方法 开发人才测评在国内应用的四个阶段概述 标准 方法 开发人才素质测评的分类种类 内容测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评实施者 他人测评

3、与自我测评实施范围 个体测评与团体测评测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试测评参照系 常模测评、标准测评测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评概述 标准 方法 开发人才测评的方法与工具1、面试2、心理测验3、情境模拟4、评价中心5、360 度评价1、笔试2、面试3、情境测试4、工作样本5、综合测试概述 标准 方法 开发人才测评的流程概述 标准 方法 开发人才评价与人力资源管理的关系概述 标准 方法 开发评价人才的标准 社会标准与组织标准 客观标准与主观标准 岗位标准与个人标准概述 标准 方法 开发建

4、立人才标准要实现三个匹配概述 标准 方法 开发影响人才标准的八大因素 人才供给情况 企业发展阶段 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质、行为规范）工作任务需要（做好工作的基本条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）概述 标准 方法 开发做有文化的领导，做有文化的企业企业愿景：想成就什么？实现什么？核心价值观：原则是什么？行为规范：如何成就？文化表现：人物、故事、口号愿景：“是乃仁术”价值观：凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺”行为规范：“采办务真，修制务精”“真不二价”概述概述标准

5、标准方法方法开发开发人才标准路线图 概述 标准 方法 开发人才标准的定位与定义 定位指标定义指标两个步骤两种方法两条线概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发确定岗位的及格线任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识？能力？（技能）经验？3年以上概述 标准 方法 开发基于目标的行为分析模型目标 目标职责 职责核心任务 核心任务流程 流程行为 行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解 对核心职责的具体任务分解 完

6、成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发培训主管的能力与知识要求概述 标准 方法 开发确定岗位优异线胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技

7、术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典概述 标准 方法 开发构建胜任力模型的实践流程概述 标准 方法 开发中小型企业如何构建胜任力模型1.找到N个同一岗位上的优秀员工2.详尽地挖掘这N位优秀员工独有特点3.将您找到的所有特点进行分类归纳4.找到优秀员工所独有的素质指标5.用员工能听懂的语言描述这些指标6.分析体现每项素质的关键行为，并确定衡量标准概述 标准 方法 开发如何建立测评标准测评标准体系的内容 测评指标名称 每个测评指标的

8、定义 测评指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级概述 标准 方法 开发定义测评指标 描述 个性化理解 行为化语言 可测性 可观察 可改变、可指导概述 标准 方法 开发素质等级描述概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发素质指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系（出现其中一个即可）递进关系或前后关系（均要出现方可）概述 标准 方法 开发完整的指标定义结构指标名称企业解释：站在企业的角度阐述指标意义操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为类指标典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的

9、评价等级测评方法：为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升概述 标准 方法 开发五、如何建立量化的测评标准硬标准软标准 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 将软指标进行细化和量化 将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发个性测验的数据运算 个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。概述 标准 方法 开发246

10、8101214161820222426283032（冒险性3022）（顾虑性2110）（谨慎性91）高 分 冒 险 性 外 向：比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中 分 顾 虑 性 中 间 状 态：不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低 分 谨 慎 性 内 向：喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员

11、、艺术家、探险家冒险性匹配度 标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%概述 标准 方法 开发主要测评技术的效度对比概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发心理测验心理测验是在标准的情境下，取出个人行为样本来进行分析和描述的一种方法。概述 标准 方法 开发常见的心理测验测验名称 测验名称 测验类型 测验类型 测验目的及使用范围 测验目的及使用范围明尼苏达多项人格问卷 明尼苏达多项人格问卷 自陈量表 自陈量表适用于临床对病态人格的诊断卡特尔 卡特尔 16 16 种人格因素测验 种人格因素测验自陈量表 自陈量表描绘个体16种人格因素特征,适用正常人艾森克人格问卷 艾森克人格

12、问卷 自陈量表 自陈量表评价个体在内外倾向、情绪性、精神质方面的特征爱德华个性偏好量表 爱德华个性偏好量表 自陈量表 自陈量表测量个体的需要、兴趣倾向加州心理问卷 加州心理问卷 自陈量表 自陈量表适用于评价正常个体人格特征大五人格因素问卷 大五人格因素问卷 自陈量表 自陈量表评价个体外向性、宜人性、谨慎性、神经质、和开放性。罗夏墨迹测验 罗夏墨迹测验 投射测验 投射测验临床精神病的人格评估主题统觉测验 主题统觉测验 投射测验 投射测验临床精神病的人格评估完成句子测验 完成句子测验 投射测验 投射测验评价人格特征和适应状态画树测验 画树测验 投射测验 投射测验评价人格特征概述 标准 方法 开发心

13、理测验存在的问题 常模 信度 效度 自称量表 投射概述 标准 方法 开发心灵风格问卷-分数 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6+分数外向 内向强硬 温柔顺从 创新严谨 散漫镇定 情绪化印象控制概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发能力测验元能力：多重能力倾向（一般能力倾向）实践智力：对被试者的绩效具有直接影响，且在社会生活中能够学习、体验并可以改善的素质指标。概述 标准 方法 开发职业兴趣测验概述 标准 方法 开发概述

14、标准 方法 开发投射测验概述 标准 方法 开发BCP 面试BBehavior;行为CCircumstances;情境PProject;投射BCP 根据面试维度，综合利用三种 题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。概述 标准 方法 开发（一）BCP 面试面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验概述 标准 方法 开发面试题目的类型题目 目的 样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政

15、治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？概述 标准 方法 开发妙用导入性问题简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者概述 标准 方法 开发面试技术革命B：行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C：情境面试让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。被试者在特定情况下会如何完成任务

16、概述 标准 方法 开发行为面试题目结构题干：引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？为什么会这么做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？概述 标准 方法 开发追问情境(Situation)：了解事情发生的背景。目标(Target)：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。概述 标准 方法 开发情境(Situatio

17、n)追问这件事情在什么情况下发生的？这件事情发生的背景是什么？这件事情发生在什么时间？这件事情发生的地点在哪里？都有谁参与了这件事情？概述 标准 方法 开发目标(Target)追问你的角色和任务是什么？为什么会让你做这件事情呢？你在这件事情中发挥了哪些作用？概述 标准 方法 开发行动(Actions)追问你是如何完成任务的？完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手问题？你是如何解决的？你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？概述 标准 方法 开发结果(Results)追问通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做法？做法概述 标准 方法 开发基于素

18、质剖面的追问测试指标：目标管理题 干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？关键行为 追问目标敏感性 你在什么情况下决定学习这项技能？将目标进行有效转化你计划如何实现这个目标？将目标进行有效分解根据对象解释目标 你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？根据客观实际调整目标实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？你是如何应对的？概述 标准 方法 开发情境面试假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案 例：一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处

19、理这件事情？概述 标准 方法 开发情境题目的追问你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？你是如何考虑的？你这样做的道理是什么？你这样做出于什么样的想法？想法概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发设计两种风格的面试评分表专业人员使用的评分表非专业人员使用的评分表概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。概述 标准 方法 开发投射面试题目范例 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领

20、导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？概述 标准 方法 开发基于胜任力的面试评价技巧 完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问 对面试对象进行有效地引导 基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论概述 标准 方法 开发无无领导领导小小组讨论组讨论概述 标准 方法 开发无领导小组讨论的特点 团体测评方式（每次可测试5-7人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过

21、程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。概述 标准 方法 开发小组讨论题目类型概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发讨论的测试过程指导语（告知）说明角色：角色与角色确认说明任务：个人发言，集体讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论说明规则：充分讨论后形成一致性意见概述 标准 方法 开发指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任

22、务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则

23、有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是：点 分，现在计时开始。概述 标准 方法 开发个人发言概述 标准 方法 开发集体讨论概述 标准 方法 开发推荐代表汇报存在的探讨关注谁是真正的领导？关注最后的集体意见？考官的图式思维关注补充意见决策的原因决策的方式概述 标准 方法 开发考官分工主考：四件事清晰地宣读指导语合理地控制讨论时间组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官：四件事观察被试者的过程表现记录被试者与测试维度相关的表现对被试者的素质进行评价讨论评价争议概述 标准 方法 开发考官观察要点概述 标准

24、方法 开发考官记录记录什么？有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法概述 标准 方法 开发评分方法平均法加权评分法（根据考官差异设定权重）讨论评分法（定性-定量评分法）标杆评分法（以某位考官的评分为准）概述 标准 方法 开发素质标杆概述 标准 方法 开发现场布置概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发设计无领导小组讨论的流程1.明确被试人群特点（职责、工作情境）2.从胜任力模型中筛选测评指标，并挑选适宜在讨论中展现的素质剖面。3.“工作情境”分析。4.基于“工作情境”的个人因素和问题因素定位关键事件。5.查阅被试者岗位的工作说明书，确定关键事件在岗位职责中出现的频率。6.基于被试者人群特点与

25、测试目的确定讨论题目类型。7.根据讨论题型要求对讨论题目进行题型加工。8.设计需要被试者个人与被试群体完成的任务。9.设计测试各环节的时间要求。10.根据题型、任务要求与时间要求设计讨论指导语。11.结合测试指标与素质剖面，确定讨论评分要点与评分表。12.题目试测与修订。13.题目检查与制定题本。概述 标准 方法 开发开发工作情境理论组织因素1.组织沿革2.组织机构3.组织战略4.组织文化5.领导风格个人因素1.关键职责2.权力权限3.涉及业务4.关联人物问题因素1.组织需要解决的问题2.个人面临的挑战现实工作情境未来工作情境设计工作目标岗位职责变化业务流程变化权利业务变化组织因素问题因素战略

26、性工作分析 战略性工作分析概述 标准 方法公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。概述 标准 方法 开发公文筐测验适宜测试的指标计划能力组织能力协调能力控制能力分工意识分析能力决策能力文字表达能力与事有关的能力：如何处理各类事务 与事有关的能力：如何处理各类事务与人有关的能力：如何与人交往 与人有关的能力：如何与人交往被试者的管理风格与管理经验 被试者的管理风格与管理经验概述 标准 方法 开发公文筐测验的结构 指导语角色定位案

27、例情境1.组织结构与人员构成2.行业背景3.产品或服务4.盈利情况5.存在的问题6.时间表概述 标准 方法 开发公文筐测验的内容文件的内容：日常琐事、重大事件文件的来源：上级和下级、组织内与外部文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。概述 标准 方法 开发案例与练习明天集团公司副总裁 孙俊威概述 标准 方法 开发公文筐测试的要点注意关联维度建立与评分标准对应的处理标准建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据无法确定的素质要在其他测验中重点观察。概述 标准 方法 开发公文筐测验的批阅将文件对应到素质剖面评分等级与标准的对应二次评价的验证概述

28、标准 方法 开发概述 标准 方法 开发公文筐测验的文件类型批阅类：让被试者了解，相互关联的信息决策类：拿出处理意见完善类：信息不完整，需要完善概述 标准 方法 开发角色扮演角色扮演是一种情景模拟测评方法，是评价中心的一个练习，通常要求应试者扮演一个特定的角色处理典型的日常工作事务来观察其表现，以此考察其心理素质和潜在能力。概述 标准 方法 开发角色扮演的测试要点 测试指标及典型行为与评分标准 情境设计 任务设计 考官训练概述 标准 方法 开发角色扮演的题目类型 沟通类题目一对一沟通群体沟通 问题解决类（典型问题）应变类（压力情境）概述 标准 方法 开发360 度评价 360度评价遭遇的批评 不

29、客观、流于形式 360度评价存在的问题 评价指标不具体 评价者培训缺失或不到位 影响面广概述 标准 方法 开发如何有效实施360 度评价 评价目的主要应用于发展与诊断 评价指标要细化到行为 为评价者进行深入培训，使其掌握评价原则与方法。并不是所有岗位都需要360度评价概述 标准 方法 开发为什么开发领导力 什么是领导力？领导力在企业中的价值？概述 标准 方法 开发决策力决定了企业方向是否正确。决策力决定了企业方向是否正确。执行力决定了企业做法是否正确。执行力决定了企业做法是否正确。领导力决定了企业成长的动力。领导力决定了企业成长的动力。领导力是领导者 领导力是领导者具备的持续推动 具备的持续推

30、动企业成长的能力。企业成长的能力。领导力环境是让 领导力环境是让企业中有能力的 企业中有能力的领导者脱颖而出 领导者脱颖而出的机制 的机制概述 标准 方法 开发领导力开发模型概述 标准 方法 开发定义领导力 定义领导力标准 标准领导力 领导力评估 评估评估反馈 评估反馈与计划 与计划领导力 领导力提升 提升影响因素：影响因素：企业战略 企业战略 核心竞争力 核心竞争力 企业文化 企业文化 管理者期望 管理者期望 顾客期望 顾客期望 绩效目标 绩效目标阶段成果：阶段成果：领导力模型 领导力模型工作方法：工作方法：行为事件访谈 行为事件访谈战略演绎 战略演绎影响因素：影响因素：评估指标 评估指标

31、评估标准 评估标准 评估手段 评估手段 评估工具 评估工具 评估程序 评估程序 评估人 评估人阶段成果：阶段成果：LS LS评估报告 评估报告工作方法：工作方法：评价中心 评价中心AC AC影响因素：影响因素：反馈计划 反馈计划 反馈内容 反馈内容 反馈技巧 反馈技巧 反馈步骤 反馈步骤 反馈共识 反馈共识 反馈人 反馈人阶段成果：阶段成果：个人改善计划 个人改善计划工作方法：工作方法：BEST BEST访谈 访谈影响因素：影响因素：改善目标 改善目标 改善点 改善点 改善方式 改善方式 改善周期 改善周期 改善责任 改善责任 改善评估 改善评估阶段成果：阶段成果：领导力模型 领导力模型工作方

32、法：工作方法：行为事件访谈 行为事件访谈战略演绎 战略演绎组织 组织领导 领导力开 力开发制 发制度 度继任 继任计划 计划岗位 岗位轮换 轮换跨界 跨界合作 合作项目 项目小组 小组等 等领导力改善模型概述 标准 方法 开发领导力模型 影响领导力模型的因素 如何开发领导力模型 领导力模型的操作化概述 标准 方法 开发胜任力理论的反思 胜任力理论存在时限性的特点 胜任力理论忽略了现实绩效与组织期望的差距（只代表现在）胜任力指标需要“设计”概述 标准 方法 开发领导力模型的开发流程绩优者 绩优者 绩优的原因 绩优的原因 绩优的结果 绩优的结果访谈法 调查法内在特点组织因素 样本因素能力清单行为问

33、卷主题分析 主题分析 指标操作化 指标操作化 指标验证 指标验证圈定指标划分指标类别优化指标数量定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重对比测试指标删减概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发概述 标准 方法 开发领导力评价中心 依据组织领导力战略设立，用于诊断、评估领导者素质特点的系统评价程序。领导力评价中心的成功取决于领导力标准、评价技术与专业评价人员三个关键要素。概述 标准 方法 开发领导力评价中心领导力模型 领导力模型胜任力指标的 胜任力指标的七层结构 七层结构领导力量表 领导力量表无领导小组讨论 无领导小组讨论公文筐测验 公文筐测验角色扮演 角色扮演 领导力指标操作化手册概述 标

34、准 方法 开发评价方法的整合原则 定位于指标与剖面 任何指标都要进行验证性评价 结果要求决定评价方法以情境测试为主 基于整体情境的情境模拟测试 先简后繁 先低后高概述 标准 方法 开发评价中心数据的层次 单个测验 单个指标 个人数据 群体数据发现被试者短板并寻求发现被试者短板并寻求最合理有效的提升手段最合理有效的提升手段领导力培训不能凭决策领导力培训不能凭决策者的意愿而是客观事实者的意愿而是客观事实概述 标准 方法 开发评价数据的整合技巧 依据考官水平预设得分权重 依据测试方法效度预设得分权重概述 标准 方法 开发领导力提升计划 评价报告的解读 发现个人的素质特点 提升个人领导力的手段 制定个

35、人领导力改善计划 发现领导群体的共性问题 制定提升群体领导力的群体对策概述 标准 方法 开发领导者提升需求概述 标准 方法 开发个体领导力提升计划1.素质不足的成因：为什么沟通效果不好？2.导致素质不足的行为：缺乏倾听3.确定改进目标：掌握倾听技巧4.确定改进方式：主管教练与自我训练5.确定改进周期：3个月，启始时间：2009年3月第二周6.确定改进责任：本人及直接主管7.改进效果评估：模拟面谈8.评估日期：2009年5月第二周9.评估人：人力资源部概述 标准 方法 开发领导力培训计划概述 标准 方法 开发改善组织领导力环境 内部竞聘 岗位轮换 继任者计划 领导教练 行动小组 跨界合作将领导力转化为实际绩将领导力转化为实际绩效才是领导力开发真谛效才是领导力开发真谛让优秀领导人才脱颖而让优秀领导人才脱颖而出才是组织活力的根本出才是组织活力的根本概述 标准 方法 开发演讲完毕，谢谢观看！