第11章供应链的组织与运行管理15390.pptx

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1、第11 章 供应链的组织与运行管理一、传统企业组织结构特征分析二、供应链管理过程的监控与协调（一）CPFR 功能介绍（二）SCOR 的概念与应用问题的提出：传统的企业组织形式与业务流程适合于市场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。一、传统企业组织结构特征分析 1、专业化分工 2、企业的组织是按等级制构成的优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。传统企业典型的“金字塔”型组织结构总经理销售部 制造部 财务部用户需求订单落

2、实1.传统物流管理组织结构 按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。传统型组织结构 总经理财务 制造 市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采 购物料仓储运 输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预 测2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。简单功能集合的物流组织结构 总经理财务 制

3、造 市场营销库 存 控 制（除场 地 以 外 的 所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输物资配送预 测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储3.物流功能独立的组织形式 随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20 世纪60 年代末、70 年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。物流功能独立的组织结构 总经理财务 制造 市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输 预测制成品

4、库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）4.一体化物流组织形式 20 世纪80 年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的基本形态 一体化物流组织结构 物流经理总经理计划 控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购 制造支持 物流配送5.从功能一体化向过程重构转移 BP

5、R 提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 1）从整体上把握工作流程的重新设计 2）确定首要的企业流程重构的项目 3）分析和评价现行作业流程 4）选择合适的信息技术手段 5）设计和建立作业流程的原型系统 6）取得合作伙伴的支持和配合例：利丰集团的供应链流程设计利丰集团的供应链消费者需求产品设计与开发原料采购生产及质量检验顾客服务消费者信息反馈零售分销、批发 跨境及市场运营 本地物流利丰上游工作中游工作下游工作二、供应链管理过程的监控与协调 为了改善供应链的绩效，提高预测的准确性，减少库存、提高消费者

6、满意程度，必须有效加强供应链管理过程的监控与协调。CPFR(collaborative planning,forecasting and replenishment)面向供应链的策略-合作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速反应的技术。SCOR(supplychain operations referencemodel)是第一个供应链流程参考模型，采用SCOR 能够有效地对供应链管理过程进行监控与协调。1、CPFR 产生的背景 供应商如何管理库存？如何补货？供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道 而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为了减少成本、增加效率和获得竞争不得不重新构思、重新定义和重新组

7、织供应链合作伙伴关系和模式。（一）CPFR 功能介绍2、CPFR-产生历史 CPFR 的形成始于沃尔玛所推动的CFAR CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet 通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。CPFR 是在CFAR 共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。该系统是在1995 年，由沃尔玛与其供应商Warner Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链

8、软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners 等5 家公司联合成立了工作小组，进行CPFR 的研究和探索，1998 年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP 等7 家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。从CPFR 实施后的绩效看，Warner-Lambert 公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800 万美元。3、CPFR 的特点（1）协同。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，协同的第一步就是

9、保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。（2）规划。即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。（3）预测。CPFR 强调买卖双方必须做出最终的协同预测。CPFR 所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。（4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系

10、统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被认为是补货的主要因素。4、CPFR 的主要内容 1)企业间商务流程定义与规范协同规划、预测、补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）；2)CPFR 导入规范（Roadmap of CPFR）；3)绩效评估指标（Metrics,Key Performance Indicators）；4)协同商务信息系统布署型态(deployment scenarios)；5)协同商务系统技术规格系统发展规范 发展准则 规划技术 建

11、设技术 标准商业信息与资料传输指导方针 系统安全 措施5、CPFR 的主要功能(1)CPFR 买卖双方关键角色架构(Key CPFR Scenario Lead Roles)对于买卖双方，提供四组角色扮演的架构。依供应链成员的权力结构与专长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以及协同补货三个阶段。状况 销售预测 订单预测 下单预测A Buyer Buyer BuyerB Buyer Seller SellerC Buyer Buyer SellerD Seller Seller Seller(2)协同规划预测补

12、货之九大步骤(Nine-Step Process Model)1）建立合作关系（Establish Collaborative Relationship）其内容应为：明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协同合作的范围、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源包括：人员、信息系统、专业能力。例外状况判定的法则，如何解决歧见。2）建立联合商业计划（Create Joint Business Plan）包括：买卖双方交流运行计划、共同定义合作之角色、合作销售目标、达成目标的战术，等。协同预测：协同预测可分为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测

13、可能的订单。3）建立销售预测（Create Sales Forecast）使用最终消费者的消费资料(consumption data)，预测产品在特定期间的销售。4）识别销售预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Sales Forecast）如：爆发性产品，出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别要时时监控，以调整策略。5）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items）当异常发生时，上下游企业应设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲击。6）建立订单预测（Create Order Forecast）

14、结合销售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、特定地点品项的订单预测 7）识别订单预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Order Forecast）8）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步骤类似Step 5。9）下单补货（Generate Order）根据事先议定在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单，该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应商及时将该部份转化为产能。(3)CPFR 导入规范（Roadm

15、ap of CPFR）CPFR 导入流程(Roadmap)有五个步骤，前三个步骤为准备工作，第四步骤为执行导入方案，第五步骤为导入方案之绩效评估。1）评估供应链的现况（Evaluate the Current Conditions）包括：合作的企业文化、对于IT运用的优先级、具体方案的采用状况。2）定义方案的范围和目标（Define Scope and Objectives）确定方案的预测、订单、科技方面 的责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、物流中心。绩效评估量化指标的确定。3）准备协同合作的相关事宜（Prepare for Collaboration）合作所需资源：人员、信息技术、

16、企业流程。异常事项处理原则的细部规划，教育培 训 4）执行协同规划、预测、补货九大步骤（Execute）5）评估方案绩效及下阶段的规划与活动（Assess Performance and Identify Next Steps）(4)CPFR 计划的扩展（Extending CPFR）增加合作的品项（Adding SKUs）增加信息的明细度（Increase level of detail）加入新伙伴（Add Trading Partners）自动化协同合作流程（Automate the process）(5)CPFR 计划之绩效评估指标（Metrics,Key Performance Ind

17、icators）在评估协同合作绩效前，买卖双方须同意下列事项：指标所使用的资料来源 指标的定义与计算方式 执行评估的频率 设定执行评估的负责单位相关评估指标如：服务水准（Service level）准时达交数量占承诺量的百分比、促销需求满足率 库存水准（Inventory）预测的正确性及承诺值的准确度（Forecast Accuracy）衡量共识预测值与实际销售额的差距、实际需求与实际订单的差距、促销需求预测的准确度 前置时间的绩效（Lead-time）未预期的变动时间多寡（Unplanned changeover）存货过时的问题（Obsoletes）6、CPFR 实现的基础(1)合作伙伴框架

18、结构和运作过程以消费者为中心，面向供应链；(2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个供应链计划；(3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。（二）SCOR 的概念与应用 供应链运作参考模型(SCOR)Supply-Chain Operation Reference Model1、供应链运作标准模式 SCOR 的目标 为提高供应链效率提供指导 SCOR 定义：一个以流程为核心的参考模式 三个要素 框架 提供供应链的表述 性能指标提供测量供应链绩效的指标 最佳实践和IT 解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆 提供一种描述供应链

19、的共同语言SCOR 眼中的供应链 1.供应链是一个由计划、采购、制造、配送与退货这五个重复的功能所组成。2.Enable 支持每一个供应链功能 3.每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。供应商 客户（内部或外部）Make交付 采购 制造Deliver Make SourceDeliverSource Deliver(internal or external)您的公司客户的客户r供应商的供应商rSource计划顾客供应商P1 供应链规划规划 规划P2 来源规划 P3 制造规划P4 传递规划采购 制造 传递S1 储存的产品的采购M1 储存产品的制造M2 订单产品的制造M3 订单定制产品的制造

20、D1 储存产品的传递D2 订单产品的的传递D3 订单定制产品的传递S2 订单式制造产品的采购S3 订单定制产品的采购2、SCOR 功能与流程退回来采购P5 退回规划退回传递如何使用SCOR?SCOR 主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构 描述:标准的 SCOR 业务流程可以描述任何供应链 测量:标准的 SCOR 绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验 评价:评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。PlanSource Make DeliverEnablePlanSource Make DeliverEnablePlanSource Make DeliverEnableEnterp

21、rise 1Enterprise 0Enterprise 23、SCOR 的基本功能 每个SCOR 功能概括了一个不同类型的供应链活动 规划（Plan）采购（Source）制造（Make）传递（Deliver）Enable 退回(Return)下面分别进行介绍（1）供应链的“规划”功能 定义 所有使资源与需求匹配的业务流程 类型 需求/供应规划 获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理 预算Manage planning infra

22、structure（2）供应链的“采购”功能 定义 关于接收物料和产品的业务流程 主要类型 采购 获取，接收，检验，入库出库，管理来货 管理供应商 管理采购设施 供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运（3）供应链的“制造”功能 定义 用于生产制造或修理的业务流程 类型 生产执行 物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品 管理生产设施 工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力（4）供应链的“传递”功能 定义 外向物流有关的业务流程 类型 定单管理 下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发

23、票 仓库管理 分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货 运输管理 管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口 规划产品安装，安装，核实安装结果 传递设施管理 传递渠道管理制度，定单制度，库存管理，运输质量管理（5）供应链的ENABLE 功能 定义 支持所有供应链业务流程的功能 类型 管理信息技术，平台 设施管理工具与技术 支持规划、采购、制造、传递功能的IT 和物理设施 流程 支持规划、采购、制造、传递功能有关的业务流程与资源4、SCOR 的层次1234焦点 应用供应链的整体具体的供应链一般业务流程具体企业的流程供应链战略供应链结构公司内部或公司间的 流程，实践，系统结构公司间的供应链改进

24、SCOR 的四层结构在供应链管理上的特征 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26 种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。绩效指标 绩效指标的定义水平 1 指标5、供应链绩效指标与SCOR 水平-1 指标6、SCOR 水平2 不同的常见的供应链类型 储

25、存产品的制造（M1）预测驱动的 将产品储存以便供应顾客 订单产品的制造（M2）需求拉动的 顾客下单后再组织生产 订单定制产品的制造（M3）设计为主的定制产品 顾客下单后，再组织设计和生产SCOR 水平2 业务流程 水平 2 图用于描写：表示物流与信息流如何在供应链中流动 确定流程之间的相互依赖 确定流程之间的相互影响 识别供应链之间的因果关系SCOR 供应链图Latin American Latin AmericanSuppliers Suppliers(D1)Warehouse WarehouseOther Suppliers Other Suppliers(D1)Manufacturing

26、 ManufacturingEuropean Supplier European Supplier(S1)(SR1,SR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)Warehouse WarehouseWarehouse WarehouseWarehouse Warehouse(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3)SCOR 水平 2 业务流程图ConsumerP2P4

27、P3P4S1 D1 S1P2P2P3P4M2 S2 D2M1 D1 S1S2D1M1欧洲 RM 供应商其它 RM 供应商S1Alpha 区域仓库RM 供应商 顾客 ALPHAP1 P1 P17、SCOR 项目过程 组成项目队伍 制定项目目标 将供应链转换成SCOR 模式 分析所得的SCOR 图 确定改进的机会 实施选定的供应链改进8、三种SCOR 分析方法 目视分析法 绘制供应链运作图 寻找重复的部分，间隙或绩效问题 基本分析法 在目视分析法的基础上，加上内部绩效数据 与公司战略和项目目标相比较 识别问题 对解决方案的收益进行定量评价 标杆分析法 在基本分析法的基础上，加上竞争者和业内绩效数据

28、 与标杆绩效比较（1）目视分析法1.在供应链图上寻找改进的机会2.为了对SCOR 水平-2 活动进行评价，挑选绩效指数3.头脑风暴，寻找解决方案4.构造目标供应链图目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图Latin American Latin AmericanSuppliers Suppliers(D1)Warehouse WarehouseOther Suppliers Other Suppliers(D1)Manufacturing ManufacturingEuropean Supplier European Supplier(S1)(SR1,SR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR

29、3)(D2)(DR1)Warehouse WarehouseWarehouse WarehouseWarehouse Warehouse(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3)目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图ConsumerP2P4P3P4S1 D1 S1P2P2P3P4M2 S2 D2M1 D1 S1S2D1M1欧洲 RM 供应商其它 RM 供应商S1Alpha 区域仓库RM 供

30、应商顾客 ALPHAP1 P1 P1项目目标：缩短反应时间20%目视分析步骤2：寻找改进机会ConsumerP2P4P3P4S1 D1 S1P2P2P3P4M2 S2 D2M1 D1 S1S2D1M1欧洲 RM 供应商其它 RM 供应商S1Alpha 区域仓库RM 供应商 顾客 ALPHAP1 P1 P1更多的使用提前期短的供应商项目目标：缩短反应时间20%目视分析步骤3：选择供应链绩效指标ConsumerP2P4P3P4S1 D1 S1P2P2P3P4M2 S2 D2M1 D1 S1S2D1M1欧洲 RM 供应商其它 RM 供应商S1Alpha 区域仓库RM 供应商 顾客 ALPHAP1 P

31、1 P1平均10天（快的5天，慢的15天）周期时间5天 5天总计20天目视分析步骤4：头脑风暴解决方案ConsumerP2P4P3P4S1 D1 S1P2P2P3P4M2 S2 D2M1 D1 S1S2D1M1欧洲 RM 供应商其它 RM 供应商S1Alpha 区域仓库RM 供应商顾客 ALPHAP1 P1 P15天周期时间 5天 5天总计15天停止使用欧洲供应商目视分析步骤5：绘制目标供应链图ConsumerP2P4P3P4S1 D1 S1P2P2P3P4M1 D1 S1D1M1欧洲 RM 供应商其它 RM 供应商S1Alpha 区域仓库RM 供应商顾客 ALPHAP1 P1 P15天周期时

32、间 5天 5天总计15天（2）基本分析法1.在供应链图上寻找改进的机会2.为了对SCOR 水平-2 活动进行评价，挑选绩效指标3.收集内部供应链绩效指标数据4.检查内部绩效数据，寻找改进机会5.检查业内最佳实践的绩效指标6.头脑风暴，寻找解决方案7.构造目标供应链图（3）标杆分析法1.在供应链图上寻找改进的机会2.为了对SCOR 水平-2 活动进行评价，挑选绩效指数3.收集内部供应链绩效指标数据4.确定标杆数据的样本空间5.收集标杆的供应链绩效指标6.检查内部绩效数据，寻找改进机会7.将内部绩效与标杆绩效比较8.检查业内最佳实践的绩效指标9.头脑风暴，寻找解决方案10.构造目标供应链图 消费食品 项目时间(开设到结束)3 个月 投资-$50,000 美元 第一年回报-$4,300,000 美元 电子行业 项目时间(开设到结束)6 个月 投资-$3-5 百万美元 项目回报-$230 百万美元美国的一些SCOR 项目美国的现状 2000 年，大部分企业处在阶段-1 2002 年，大部分向阶段-2 进军小结 SCOR 提供了一种改进与评价供应链的模式 SCOR 的特点 五个业务流程类型 绩效指标 最佳实践与标杆 图视分析法作业 1、CPFR 的作用、主要内容是什么？2、什么叫SCOR?他的主要作用是什么？