第3章ERP的计划管理XXXX14734.pptx

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1、企业资源计划企业资源计划ERPERP第3章 ERP的计划管理3.ERP的计划管理3.1 制造企业的生产类型3.2 ERP的计划层次3.3 经营规划3.4 销售和运作规划3.5 主生产计划3.6 物料需求计划3.7 能力需求计划销售管理 库存管理 采购管理存货核算应收款管理应付款管理总账MPS计划采购管理 库存管理 销售管理采购部门 仓储部门 销售部门子系统部门 生产计划部门物料需求计划 财务管理财务部门 成本部门计划管理物流管理成本管理财务管理成本核算管理分类产品规划生产管理生产管理车间MRP计划制造企业生产制造管理应用模式MRPII逻辑流程图 产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计

2、划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业 车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层 计划层 执行控制层经营规划123454个计划层次1个执行(控制)层次3.2 ERP的计划层次3.2 ERP的计划层次经营规划销售与运作规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划ERP的核心理念：计划！平衡！最终成品￥产品系列组装件加工件采购件 工 序1 经 营 规 划2 销售与运作规划(生产计划大纲)3 主生产计划(MPS)4 物料需求计划(MRP)5 生

3、产作业控制(SFC/PAC)决策层计划层执行层工作量 层 次 计划对象 计划展望期3-7年1-3 年3-18 周3-18 周日复核期年月周=季日-周时-日时段年月周-季日=周日能力资源计划企业资源粗能力计划能力需求计划(CRP)投入/产出 控制小大3.2 ERP的计划层次u计划与控制层次3.3 经营规划u是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括：新产品开发 产品质量标准 产品市场占有率 销售收入和利润 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设u在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。u是各计划层次的依据。3.4 销售与运作规划u销售与运作

4、规划目的是要得到一个协调一致的单一运作计划，以实现全年的经营规划为目标，使企业所有的关键资源能有效的利用。在较高的计划层次上，解决各个核心业务（部门）之间的协调，较好的处理供需矛盾。u方法：通过建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，均衡利用企业资源，保持稳定的企业生产。u制定：由来自市场、生产、工程、财务等部门主管共同制定，保证所有部门的运作都要与经营规划一致。销 售 规 划(三种产品系列 A、B、C)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 产品系列合计A15151515 16 14 14 14 14 16 16 16 180B 15 20 20 20 20 18 13 18

5、20 20 15 13 212C 5 5 5 5 5 5 555555 60合计 41 41 41 41 38 38 38 38 34 34 34 34 452月销售收入(￥000)产 品 规 划(以产品系列 B 举例)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 产品系列 B 合计销售规划生产规划库存规划台台 909080706080707090705050(50)1901801701701701701501501701801801902070￥(000)台200200200180180150130130150200200200212010020 20 20 18 18 15 13

6、13 15 20 20 20 2123.4 销售与运作规划销售规划与运作规划不一定完全一致，前者要反映季节性需求，后者着重考虑能力限制和均衡生产生产计划大纲能力生产规划销售规划库存量季节性销售波动示意图时间（月）数量（件）3.4 销售与运作规划销售规划与生产规划不一定一致销售与运作规划的结果生产计划大纲u作用：连接战略级的经营财务计划与详细计划(联结企业经营规划与主生产计划)是ERP中主生产计划制定基础ERP的计划输入点u计划期：13年生产计划大纲经营计划销售计划生产计划大纲需 求供 应 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划 编制主生产计划的主管

7、计划员是一个极其重要的岗位（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）3.5 主生产计划u主生产计划的重要性3.5 主生产计划u主生产计划的定义主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）用于确定企业的具体产品 具体产品在每一个具体时间段的生产安排。是对生产计划大纲的细化。ERP系统的真正运行是从MPS开始的。是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。制造业的需求响应策略 设计 采购 加工 装配 发运 交货订单设计（Engineer to Order，ETO）接单现货生产（Make to Stock，MTS）接单订单组装（Assemble to Order

8、，ATO）接单订单生产（Make to Order，MTO）接单BatchRepetitiveontinuous流程行业：3.5 主生产计划主生产计划在不同类型企业中作用不同 不同生产方式MPS的计划对象3.5 主生产计划3.5 主生产计划uMPS计划对象和方法产品开发 生产准备 采购加工 装配 发运交货期 接收订单测试 总提前期累计提前期加 工 提 前 期3.5 主生产计划定义：提前期以物料交货或完工日期为基准，倒推到原料采购或加工的开始日期的这段时间。或者指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。加工提前期完工日期 开始日期排队时间 准备时间 等待时间 传送时间加工时间加 工 提

9、 前 期非增值作业 增值作业批量工业工程师车间控制加工提前期的五种时间类型3.5 主生产计划相关基本概念 1、提前期 以物料交货或完工日期为基准，倒推到原料采购或加工的开始日期的这段时间。2、计划展望期 主生产计划（MPS）所覆盖的时间跨度。此长度之外（计划的最末时间后），是下一个计划的时间范围。计划展望期应大于产品的总提前期。3、时段（Time Period）时段就是时间段落、间隔，划分时段是为了说明在各个时间段内的计划量、产出量、需求量，从而可以区分出计划需求的优先级别。周计划 01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07

10、/17 09/30 10/31 11/30 12/29500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000季度计划 1 2 3 4 5500 2500 3000 3000 月度计划 周月滚动计划1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 10001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 100

11、0 1500 2000 0 1000 后三个季度：月计划 第一季度：周计划时段划分与需求量显示3.5 主生产计划u主计划制订流程RCCP清单销售计划（生产计划大纲）MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES 物 料 号：10000 物料名称：X 提 前 期：1 周 现有库存量：8安全库存量：5批 量：10 时 段 毛需求计划接收量预计库存量 净需求计划产出量计划投入量当期6/10 6/17 6/24 7/01 7/08 7/15712888 8101010101010105 76 6 13 2 5610(10)(10)(10)注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净

12、需求考虑了补充安全库存量8+10-126-8=-2 6-8=-22+5=7主生产计划需求计算相关的基本概念：A：预测量 某产品类的生产计划大纲总生产量预期分配到该项产品的部分。B：毛需求量 初步的需求数量（三个时区不同确定方法）C：计划接收量 指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时 间的产出数量D:预计可用库存量该时段的现有库存量+计划接收量(执行中的 定单，预期到货，即将入库)本时段毛需求量+计划产出量E：净需求量：本时段毛需求可用库存计划接收量 安全库存F：计划产出量 系统根据批量规则计算得到的供应数量G：计划投入量 根据计划产出量、物料提前期及物品的合格率等 计算得到的投入数量H：

13、可供销售量 某时段的计划产出量该时段的订单量I：安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充3.5 主生产计划3.5 主生产计划产品开发 生产准备 采购 加工 装配 测试 总提前期累计提前期加工提前期时界、时区的设置依据：关键时刻关键时刻周期起始周期结束总装提前期3.5 主生产计划3.时界（Time Fence）与时区(Time Zone)时界：MPS计划控制的时间分界点。为了兼顾MPS的稳定性和灵活性。需求时界（Demand Time Fence-DTF）：时区1和时区2的分界点；计划时界（Planning Time Fence-PFT）：时区2和时区3的分界点；又叫计划确认时界（

14、Firm Planning Time Fence-FPTF）时区：两个分界点之间的时间区域称为时区。时区1：需求时区 需求时区，是产品的总装提前期的时间跨度；时区2：计划时区 计划时区，在产品的累计提前期内，超过时区1以外的时间跨度；时区3：预测时区 预测时区，超过时区2以外的时间跨度。时区(Time Zone)和时界(Time Fence)u企业订单在时间上的分布时段：1234567 8 9 10 11 12 13 1415161718192021 50台60台 30台 40台 15台35台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界当

15、前时刻下达订单 确认订单 计划订单3.5 主生产计划u 时区、时界的设置对MPS的影响1.对主生产计划数据来源的影响2.对主生产计划计划变更的影响3.5 主生产计划MTS类型的企业预测量 预测量合同量 合同量毛需求计划接收量 预计库存量 预计库存量时 段 当期1 2 3 4 55128 65 5 5552 2777 10 9 5 5 5 566 5135 5 5 551113 12108 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7净需求计划产出量计划投入量 计划投入量可供销售量7101010101010 2020 1010 2 5 13 3 8 2 6 1 428885 02/03 02/

16、10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14(10)(10)(10)(10)(20)MTO类型的企业计划管理主生产计划（MPS）u毛需求的计算：毛需求预测量 适于存货型(MTS)企业毛需求合同量 适于订货型(MTO,ATO)企业毛需求预测或合同中最大者 适于既有预测又有合同企业毛需求预测量合同量毛需求（需求时区）合同量，毛需求（需求时区外）预测量毛需求（需求时区）合同量，毛需求（需求时区外）预测量或合同量最大者毛需求（需求时区）合同量，毛需求（计划时区）预测量或合同量最大者，毛需求（预测时区）预测量计划管理主生产计划（MPS）

17、毛需求量的计算，取决于企业的类型、生产政策和当前时区。本例中，在需求时区毛需求量就是实际需求，计划时区，毛需求是预测和实际需求中最大者，预测时区，毛需求就是预测值。需求时界 计划时界时 区 1 2 3时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12时间跨越长度总装提前期 累计提前期(加工/采购)累计提前期以外订 单 订单与预测取舍 二者之大值 二者之和预 测定单状况 下 达 下 达 及 确 认 计 划计划变动 难易难、代价极大系统不能自动更改 人工干预 改动代价大系统自动更改计划变动 审批权高层管理者主生产计划员 计划员临时需求 临时需求小于 可供销售量临时需求小于可供销售量 通过

18、主生产计划员无限制 需求依据计划期 起点仅订单仅预测时区(Time Zone)和时界(Time Fence)物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段 当期1 2 3 4 55128 65 5 5552 2777 10 9 5 5 5 566 5135 5 5 551113 12108 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7净需求计划产出量计划投入量可供销售量7101010101010 2020 101

19、0 2 5 13 3 8 2 6 1 428885 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14(10)(10)(10)(10)(20)时段控制计划稳定性时段根据需要人为设定需求时界内按合同量需求时界外按预测/合同大者计划展望期不低于产品总提前期计划的预见性强主生产计划（MPS）报表MPS运行顺序1 检查系统参数 时段设置 安全库存量 批量规则(基本、增量)需求时界 计划时界2 确定毛需求原则3 确认定单4 系统运行输出 预计库存量 计划产出量及计划投入量 可供销售量主生产计划是一个不断更新的滚动计划：不论是

20、计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP。更新的频率和需求预测的周期、客户订单的变更等因素有关。修改计划是不可避免的，并且是经常性的工作。如果能及时维护，将会减少库存，保证准时交货，提高生产率。主生产计划的增加或修改进行的时间越早，对低层物料的MRP及CRP的影响就越小；而当物料订购之后，修改计划产生的影响就会较大，生产费用也将会受到影响。MPS的维护 当月 次月 第三月正确理解滚动计划当月手工管理、按月结算“月计划”概念的束缚滚动计划只要信息充分，滚动无限MPS的维护 企业资源计划企业资源计划ERPERP3.6 物料需求计划3.6 物料需求计划u物料需求

21、计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和采购件的网络支持计划和时间进度计划。3.6 物料需求计划u基本原理与关键信息基本原理：（1）由最终产品（Master Product）的主生产计划导出有关物料的需求量和需求时间。（2）根据物料的提前期确定投产或订货时间。MRP需求数据来源 主生产计划数据 独立需求数据uMRP的计算模型MRP解决的是相关需求，其中有关字段的计算关系，和MPS的计算类似。MRP是MPS的展开。计划管理物料需求计划（MRP）MRP处理的问题与所需信息：计划管理物料需求计划（MRP）MRP输入数

22、据：计划接收量：MPS现有库存：已分配量：已分配，未出库，不能使用损耗系数：组装损耗系数、零件废品率、材料利用率等MRP输出数据：采购订单：采购什么、采购多少、何时开始采购、何时到货制造订单：制造什么、制造多少、何时开始制造、何时完工计划管理物料需求计划（MRP）订货生产什么?什么时候生产?生产多少?主生产计划（MPS）需求预测生产什么?什么时候生产?生产多少?物料需求计划（MRP）材料产品结构用料标准提前期物料清单（BOM）在库量预定接受量仓储位置收发料记录库存记录（INV）采购外包制造：什么物料?什么时候？数量多少?分段执行：制造工令采购委托加工计划：应发哪些订单哪些订单需提前或延缓安排哪

23、些物料应催收执行计划管理物料需求计划（MRP）生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理能力信息库存管理销售管理BOM 库存信息计划信息uMRP运算的一般流程计划管理物料需求计划（MRP）u计算公式：毛需求项目独立需求父项的相关需求，父项的相关需求父项的计划订单数x项目用量因子净需求毛需求量期初库存计划接收量已分配量安全库存计划产出量净需求量计划产出时间净需求时间计划投入量计划产出量*损耗系数计划投入时间计划产出时间提前期计算顺序，按从上到下（低层码从小到大）逐层计算。X物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(1)1010提前期=1 批量=1时 段计划投入量计划产出

24、量1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12101010101010 1010 5C20 1010提前期=1 批量=1时 段计划投入量计划产出量1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计划接收量202020 2010 20 20 20 20A 提前期=1 批量=1时 段计划投入量计划产出量1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12101010101010 5 10 1010 10 5O 提前期=2 批量=40 现有量=10时 段计划投入量计划产出量1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量 1010 10 20

25、 20 20 2030 30 1010 10304050404030 30 10 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划计划管理物料需求计划（MRP）ALT=4C(2)LT=2B(1)LT=3D(1)LT=1E(2)LT=1第8个计划周期产出20个A例1 毛需求量及下达订单计划计划管理物料需求计划（MRP）计划管理物料需求计划（MRP）u各种物料的需求量是由上向下层层分解。独立项目由主生产计划确定，非独立需求由上层项目订单计划确定u上层项目下达订单时间即是下一层物料项目的毛需求时间u下达订单时间比需求（净需求）提前一个提前期计划管理物料需求计划（MRP）XLT=4A(1)LT=0B(

26、1)LT=3例2 独立需求和相关需求同时存在，物料需求的计算YLT=6A(1)LT=0C(1)LT=3A是产品X、Y的组件，同时又作为配件有独立需求产品X、Y和组件A的需求情况如表计划管理物料需求计划（MRP）计划管理物料需求计划（MRP）u低层码（low-level code，简称LLC,低位码）概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为

27、该物品的低层码，也即取数字最大的层级码。低层码是MRP的计算顺序Y2FDHGK0层1层2层Y1A BDCE零件D的低层码为2Y1,Y2是独立需求由MPS决定其他相关需求由MRP计算求先计算A B C F G D E H K计划管理物料需求计划（MRP）计划管理物料需求计划（MRP）例3 应用低层码计算物料的净需求据MPS第8个计划周期产出200个A各物料的计划接收量和已分配量为0。A、B、C、D期初库存为0、120、60、70，安全库存都为0批量规则为直接批量ALT=1B(1)LT=1C(1)LT=2B(1)LT=1D(1)LT=3A、B、C、D的低层码为0、2、1、2计划管理物料需求计划（M

28、RP）计划管理物料需求计划（MRP）u 批量：实际生产中一次连续生产的数量。批量不等于净需求批量过大，占用流动资金多，加工和采购费用少批量过小，占用流动资金少，加工和采购费用多u 批量的确定方法：直接批量法：批量等于净需求，按需订货或生产，适于物料价值高的产品固定批量法：加工生产或订货的数量相同，间隔期不同，适于订货费高的产品固定周期法：每次加工或订货周期相同，但加工或订货的数量不一定相同。适于内部加工自制品生产。经济批量法：订购费用和保管费用之和最低。适于需求连续、库存消耗稳定的产品。u 损耗率：生产各个环节，物料的损耗。组装废品损耗零件废品损耗材料利用率3.6 物料需求计划uMRP系统的运

29、行方式重生成(Regeneration MRP)：所有物料的计划全部重新制定 耗时 全面净改变(Net Change MRP)：仅针对上次计划编制后有更改的物料 快速 可能忽视全局选用根据 变动大小 计算机运行速度 建议每周末重排一次在MRP 系统中，修改MPS或MRP有两种方法。全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划订单都会被系统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对计划准确度的要求，计划变动影响面的大小，计算机的档次和运行速度等

30、因素分析确定。净改变法(netchange)。系统只对订单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改可能会导致全局性的差错，因此隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的。MPS的维护 企业资源计划企业资源计划ERPERP能力需求计划物料需求计划：对象：物料物料1物料2 物料3 能力需求计划：对象：工作中心工作中心1工序10工作中心2工序2

31、0工作中心4工序30工序10 工序20工艺路线1 工艺路线2工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出控制)物料清单 库存记录工作中心 工艺路线可行？预 测 合 同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心 资源清单闭环MRP逻辑流程图库存记录产品配置工作中心u工作中心（Work Center,简称WC）是直接改变物料形态或性质的生产作业单元，在完成一项加工任务的同时产生了费用、发生了加工成本。它是由

32、一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，一个实际的车间也可作为一个工作中心。u不属于固定资产或设备管理的范畴。而是计划或控制的范畴。其作用是简化管理流程。2.4 工作中心u加工中心与工作中心的区别u工作中心的多重涵义：生产作业手段基本的生产作业组织、管理方式 定义物料加工路线的依据 平衡负荷与能力的基本单元 车间作业计划和调度的基本单元 车间作业完工信息和计算加工成本的数据采集点工作中心的内容(1)u工作中心编码、名称、所属部门、能力数据和成本数据。u能力数据：每班可用人数、机器数、机器单台定额、每班工时数、班次、利用率、效率、平均排队时间等，由此可

33、计算：工作中心定额能力=每日班次*每班工时*效率*利用率 其中 效率=完成定额工时数/实际投入工时数 利用率=实际投入工时数/计划工时数u成本数据：单位时间费率（工时及机时费率，间接费率等）工人人数、等级等说明生产能力的数据工 作 中 心 能力的单元、成本的单元例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率为90%，则一周的定额能力为68150.800.90=172.80定额工时。工作中心能力指的是工作中心可以完成生产作业任务的能力，可以使用单位时间的有效工时量表示，也可以单位时间内的产出量来度量。利用率：利用率 实际直接工作小时数计划工作小

34、时数 利用率是统计平均值，通常 100%效率：由于设备检修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工 说明实际消耗工时/台时 与 标准工时/台时的差别 效率 完成的标准定额小时数实际直接工作小时数 工人技术水平、定额准确程度不同，、100%工 作 中 心 关键工作中心 经常满负荷的设备，经常加班加点 需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘 工艺独特的专用设备，不能替代或分包 设备昂贵且不可能及时增添 受成本或生产周期限制，不允许替代瓶颈工序工 作 中 心 返回 工艺路线u是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。u说明各项物料的加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各

35、项工时定额，及外协工序的时间和费用。u不是工艺文件，不说明加工的技术和操作要求.物 料 号：11100物料名称：C其他说明：替代工艺路线（代码）生效日期：20020101失效日期：20041231工序工序名称编号 下料 车削热处理 磨削 电镀 检验010010203006010020529000108015 锯床 车床 电炉 磨床(外协)质检名称 工作中心准备标准时间(小时)加工 机器0.51.01.21.0-0.251.25-2.00-0.10-5.00-102030405060传送时间(天)工人数准备 加工1121-1111-1 1.0 1.0 1.0 1.010.0-排队时间(天)1.0

36、 1.0 2.0 3.0-1.0外协费(元)200.00(工时)(台时)工具按工序展开菜单 工艺路线用于计算成本加工外协材料采购材料成本外协费运输费材料费采购间接费采购件必须处于产品结构的底层工艺路线同产品结构结合灵活运用视同加工件，工艺路线仅“10：外协”用采购材料外协加工的解决办法工艺路线中可以包括外协、运输、设计等非工艺性作业 工艺路线中可以包括外协、运输、设计等非工艺性作业2.5 工艺路线u作用:计算加工件的提前期，提供 MRP的计算数据,销售部门可据以洽谈交货期提供CRP的计算数据，计算工作中心负荷用于下达车间作业计划用于计算加工成本（工时）跟踪WIP(Working In Proc

37、ess)u工艺路线的维护：和物料清单一样，由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用 工长应根据调度表随时报告所发现的错误，工艺路线的变更，由两个部门协商进行。产品开发 生产准备 采购加工 装配 发运交货期 接收订单测试 总提前期累计提前期加 工 提 前 期2.6 提前期定义：以物料交货或完工日期为基准，倒推到原料采购或加工的开始日期的这段时间。或者指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。加工提前期完工日期 开始日期排队时间 准备时间 等待时间 传送时间加工时间加 工 提 前 期非增值作业 增值作业批量工业工程师车间控制加工提前期的五种时间类型加工提前期的类型u固定提前期与批量无关，

38、固定值批量大，单件分摊少如：准备时间u变动提前期与批量有关，单件提前期固定批量大，总加工周期长如：加工时间物 料 号：11100物料名称：C其他说明：替代工艺路线（代码）生效日期：20020101失效日期：20041231工序工序名称编号 下料 车削热处理 磨削 电镀 检验010010203006010020529000108015 锯床 车床 电炉 磨床(外协)质检名称 工作中心准备标准时间(小时)加工 机器0.51.01.21.0-0.251.25-2.00-0.10-5.00-102030405060传送时间(天)工人数准备 加工1121-1111-1 1.0 1.0 1.0 1.010

39、.0-排队时间(天)1.0 1.0 2.0 3.0-1.0外协费(元)200.00(工时)(台时)工具按工序展开菜单提前期与工艺路线物 料 号：11000物料名称：C数量：1010 下料20 车削30 热处理40 磨削50 电镀60 检验外协 10 天开始日期 加工提前期 完成日期1+1.25 X 101.2+51+2.0 X 10QQQQMMMMM准备 加工时间Q M 排队时间传送时间Q M1+1.25 X 10 1.2+5 1+2.0 X 10 外协 10 天不符实际的加工提前期工艺路线 与 提前期 工作日历u工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明

40、了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。计划管理能力需求计划 能力需求计划是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法,以确定是否有足够的生产能力满足生产的需要。MRP 或MPS等 需求的能力工作中心 具有的能力能力需求计划满足需要不满足需要MRP或MPS 可行 MRP或MPS不可行满足 需要否u MPS、MRP安排了生产什么、何时生产。能力需求计划（CRP)要回答如下问题：1使用什么工作中心?负荷(即需用能力)是多少?2工作中心的可用能力是多少?3

41、工作中心的各个时段的可用能力和负荷如何?计划管理能力需求计划CRP把对物料的需求转化成为对能力的需求计划管理能力需求计划能力需求计划层次体系RCCPRough-Cut Capacity PlanningCRPCapacity Requirements Planning 计划管理能力需求计划能力需求计划的编制 步骤：STEP 1：收集数据（已下达车间订单、MRP计划订单、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产日历）STEP 2：计算负荷 STEP 3：分析负荷情况（MPS问题、MRP问题、工作中心问 题、工艺路线问题）STEP 4：能力负荷的调整 STEP 5：CRP的确认、下达计划管理能力需求计

42、划计划管理粗能力需求计划（RCCP）u粗能力计划:仅对主生产计划所需的关键工作中心的生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。保证主生产计划可行只对关键资源进行能力计划平衡,简化和加快能力计划的处理过程(一般一月进行一次RCCP)u编制方法：建立资源清单,得到各种产品的数量和占用关键工作中心的负荷小时数,同时与关键工作中心的能力进行对比对超负荷的关键工作中心,进一步确定其负荷出现的时段并加以调整.单件准备时间生产准备时间平均批量单件总时间 单件准备时间单件加工时间由物料清单、工艺路线计算得到产品A的能力需求清单能力需求清单:生产一件产品A所需的时间需求工时 单件总时间*周计划产量超负荷处

43、理：改变负荷。改变能力。计划管理粗能力需求计划（RCCP）u分时间周期的资源清单法资源清单法没有考虑制造提前期u分时间周期的资源清单法包括：使用产品的工序网络图计算该产品的分时间周期的能力清单根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划计划管理能力需求计划（CRP）表7-7 产品A的分时间周期资源清单工作中心对某一主生产计划数量的相对周期3 2 1 0WC-30 项目A，工序10RT=0.09ST=0.020 WC-25 项目B，工序10RT=0.06ST=0.0070WC-20 项目C，工序20RT=0.14ST=0.0276WC-15 项目C，工序20RT=0.28ST=0

44、.04 WC-15 项目E，工序20RT=0.26ST=0.0096 WC-10项目E，工序10RT=0.11ST=0.085项目F，工序10RT=0.11ST=0.0106 分时间周期的粗能力计划工作拖期周 次 总计中心1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30 3.30 25 2.01 20 5.03 15 17.69 10 3.555 3.618 合计 3.555 21.308 7.04 3.30 用分时间周期资源清单产生的能力计划工作拖期周 次 总计中心1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30 0 2.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30

45、 3.30 2.75 25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0 20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0 1529.4811.79 11.79 11.79 11.79 17.69 17.69 17.69 14.74 0 0 1014.334.78 4.78 4.78 5.97 7.17 7.17 6.58 3.02 0 0 合计49.6825.19 24.01 23.46 24.65 31.75 34.10 34.61 28.10 9.170 2.75 287

46、.46计划管理能力需求计划（CRP）u能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力、设备等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。将MRP对物料的需求转换为对能力的需求。计划管理能力需求计划（CRP）3.7 能力需求计划uCRP的编制过程：1.数据输入已下达生产订单、MRP计划订单、工艺路线、工作中心、工厂日历 2.编制工作中心负荷报告编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期按时区累计负荷，产生负荷报告或图3.分析结果，反馈调整 4.能力控制投入产出报告劳力报告设备运

47、行记录工作中心负荷图工作中心平均可用能力(星期)日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 交货期超负荷180300计划管理能力需求计划（CRP）u调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。u调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。计划管理能力需求计划（CRP）uCRP 的编制方法无限能力计划:CRP编制时不考虑能力限制进行计划安排，当工作中心超负荷时，进行负荷平衡u有限能力排产（计划）:在能力限制的情况下进行计划安排的 优先级计划：先安排优先级高的计划项目，当满负荷时，优先级低的负荷被推迟。有限顺排计划（倒

48、排）计划：假定能力是固定的，从开始工序（或最后工序）进行安排。无限能力计划无限能力计划有限能力计划工作中心平均可用能力(星期)日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 工作中心平均可用能力(星期)交货期 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脱期！交货期超负荷工作中心能力负荷图调整的能力后工作中心负荷图有限能力计划工作中心平均可用能力交货期工作中心平均可用能力(星期)交货期 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 调整能力后顺排进度(星期)日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脱期！修改工作日历，周末及个别日期加班（增加

49、工作时数）按期交货！能力需求计划小结 能力计划用以分析已有资源能力和生产负荷的差距。本章介绍了能力计划层次体系，重点介绍了粗能力需求计划和能力需求计划两大部分的内容，详细具体地介绍了粗能力需求计划和能力需求计划的编制过程。粗能力计划(RCCP)是同主生产计划相伴运行的能力计划。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。能力需求计划(CRP)是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需要和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。企业资源计划企业资源计划ERPERPThank you!