战略人力资源管理(第十章)diyv.pptx

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1、战略人力资源管理第十章 战略人力资源管理效果测量n 学习目标n 了解：人力资源指数n 人力资本指数n 投入产出分析n 人力资源成本控制n 人力资源关键指标n 人员能力成熟度模型n 理解：人力资源会计n 人力资源审计n 组织绩效n 掌握：人力资源记分卡的维度n 人力资源计分卡的实施步骤第一节 人力资源计分卡n 一、人力资源计分卡的产生n 人力资源计分卡是建立在平衡计分卡的基础之上，由贝克尔等在3000家公司进行调研而创立的。以平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习与成长四个构面为基础发展的人力资源计分卡，将有助于执行组织战略，并有效测量人力资源管理的绩效。n 二、人力资源计分卡的功能n 企业人力

2、资源计分卡的功能包括核心功能和附加功能。企业人力资源计分卡的核心功能是测量人力资源管理的战略影响，附加功能是指在实现人力资源计分卡的核心功能的时候，可以发挥其他作用。n 通过测量人力资源管理的战略性影响，人力资源管理人员不只是证明他们存在或者保护其势力范围，而是为了维持管理部门的生存和整个公司的生存。n 增加企业管理人员对于将人力资源系统作为企业的战略性资产的认识。n 构架了战略、人力资源和组织绩效的桥梁，同时对于四项主题的概念进行了界定。n 提出了运用人力资源计分卡来测量企业人力资源管理战略性价值的原则n 提出了运用人力资源计分卡评估人力资源体系一致性的作用和概念，并开发出评估人力资源体系一

3、致性的方法。n 指出企业人力资源专业人员必须具备战略绩效管理能力。n 既评估具体的人力资源管理实践，又对整个人力资源管理系统进行评估n 正确认识人力资源管理的价值。n 三、人力资源计分卡的维度n 一些学者认为，从平衡计分卡的概念衍生出的人力资源计分卡可用来监测劳动市场、分析劳动力指标、诊断劳动相关议题、计算负面的财务影响与提供解决改善方案。人力资源记分卡可从战略、运营流程、顾客、财务四个构面着眼，如图10.1所示。n 战略维度。衡量人力资源五大策略性目标的成果，包括才能、领导、顾客服务与支持、组织整合及人力资源能力。n 营运观点。评价人力资源在企业整体实务运作流程上的表现n 客户观点。衡量主要

4、目标顾客群（内部员工）眼中的人力资源成效n 财务观点。人力资源部门为了说明人力资源如何为组织增加可量化的财务价值，评价指标包含训练、技术、招募、风险管理、服务递送成本的投资报酬率。n 其后一些学者认为，人力资源计分卡应包含四大要素：人力心态与文化、人力能力、领导驾驭力与人力行为表现，以及人力绩效表现，如表10.1所示。人力评量的各项标准都是针对员工心态，能力和行为而设计的，且能帮助员工创造优异的绩效表现。所有人资作业都应该符合人力绩效表现的需要，并以人力绩效表现来评量员工努力的成效。n 四、人力资源积分卡的实施步骤n 设立人力资源计分卡需要三种信息。首先，管理者必须了解组织的战略，其次，管理者

5、应该了解人力资源管理活动和员工行为、企业产出以及组织绩效之间的因果关系。图10.2提供了这种关系的基本表述。第三，管理者应该掌握测评所有活动和结果（即人力资源管理活动和员工行为、企业产出以及组织绩效）的尺度或标准。第二节 人力资源会计n 最早进行人力资源会计研究的是美国密歇根州立大学企管研究所的霍曼逊教授。n 人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资研究，核算人力资源管理政策和活动所导致的企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等（如表10.3所示）。n 但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人力资产，哪些成本

6、应该资本化，如何确定每个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。第三节 人力资源审计n 人力资源审计的早期形式为人事审计（Personnel Audit）。n 人力资源审计是传统审计的延伸，主要通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理绩效。n 使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目的是改善人力资源管理工作效率、保证有效人力资源管理计划的所有部分各就其位、各负其责。第四节 组织绩效n 组织绩效是对组织达成目标的程度所做的一种衡量，由于企业经营的目标甚多，因此不同的研究主题会采取不同的绩效指标来进行衡量。组织为了全面的审视自身的绩效

7、，宜采用多构面指标进行衡量，希望能够通过这样的绩效衡量，反映出组织内各个战略与活动存在的价值与必要性。n 对于战略人力资源来说，组织绩效可以从四种可能的指标进行评估：（一）人力资源结果（如离职率、缺勤率和工作满意度）；（二）组织结果（如生产率、质量和服务）；（三）财务结果（如利润、净资产收益率）；（四）资本市场结果（如股票价格、投资回报）等。n 组织绩效可以从以下两个方面进行分析：（一）衡量指标；（二）衡量方法。n 人力资源管理效能评估的准则应该考虑以下三个构面。n（一）评估目的应该重视影响结果的过程及方法。n（二）评估重点在于整体人力资源管理效能或个别人力资源管理效能。n（三）指标的形式应该

8、考虑定量指标与定性指标相结合。第五节 人力资源指数n 人力资源指数是由美国弗雷德舒斯特教授在1977年设计的，主要从企业气氛调查方面对组织的人力资源管理进行评估。他的人力资源指数涵盖的范围太广，主要以企业文化为核心来设计人力资源指数。他认为关心职工的需要是提高生产效率的关键。n 一、人力资源指数n 弗雷德舒斯人力资源指数调查问卷包括64个项目，15个因素：n（一）报酬制度。工资、津贴、福利、奖金和其他的奖励；n（二）信息沟通。组织内纵向和横向沟通n（三）组织效率n（四）关心职工。组织在各个方面对员工的支持和关心程度n（五）组织目标。组织长期目标、近期目标和中期目标n（六）合作。组织成员为实现组

9、织目标进行共同合作n（七）职工满意程度。员工对工作的满意程度。员工对工作的满意程度，包括对报酬、上级、工作本身及工作环境等的满意程度n（八）组织制度。包括组织设计、组织的各种规章制度n（九）人际关系。组织成员之间的情感与相互之间的关系n（十）组织环境。组织内外部环境与资源机会n（十一）职工参与管理。包括员工参与企业管理、谏言等n（十二）工作群体。对工作中的同事的感知情况n（十三）群体间的协调能力。各种群体间的协调能力和合作能力n（十四）一线的管理。组织成员对一线成员的能力与品质的信任n（十五）管理的质量。组织成员对中高层管理人员的能力与品质的信任。n 二、人力资本指数n 世界著名咨询公司惠悦公

10、司于1999年开发并推出了人力资本指数（Human Capital Index）量表，试图以此来衡量人力资源管理对组织经营业绩的影响程度，惠悦公司通过对18个国家750家公司的数据进行分析，得出了在人力资源管理措施上的高分的公司。惠悦公司所研发的人力资源资本指数，力图通过揭示人力资源管理质量与公司五年股东回报率之间关系而建立一套通用的人力资源管理措施标准。n 三、投入产出分析n 美籍俄裔经济学家、诺贝尔经济学奖获得者Leontief（1988）最早提出了投入产出分析方法。将这一方法应用于分析企业人力资源管理工作效益之中，人力资本所创造的价值就是总产出扣除物质投入（包括折旧）后的余额，其数值的大

11、小可归结为人力资源管理的效益。n 四、人力资源成本控制n 评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本比较。n 目前所探讨的人力资源成本控制，没有考虑成本与绩效的关系，对成本的测算仅仅反映了人力资源管理工作绩效的一个方面，缺乏对人力资源管理工作评价的系统考虑。n 五、人力资源关键指标n 就是运用一些测评组织绩效的关键量化指标来衡量人力资源部门的工作情况。这些关键指标包括就业、平等就业机会、培训、雇员评估和开发、生涯发展、工资管理、福利、工作环境、劳动关系和总效用等。n 六、人员能力成熟度模型n PCMM（People Capability Maturity Made）是由卡内基

12、梅隆大学软件工程研究所于1995年提出的衡量不同人力资源管理水平的过程管理指南，其特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进人力资源管理。n PCMM模型下人员配备领域的共同特征如表10.4所示。n 基于PCMM的人力资源管理系统评价方法的主要优点是：它不仅仅提供了人力资源管理系统评价的基准和方法体系，而且还提供了详细的、不断循环改进人力资源管理水平的指南。其具有系统性、过程性和全面性，几乎可以准确控制人力资源管理的每一个细节。该模型考虑了组织的成长性、阶段性和人力资源管理改进的循序渐进性，对于不同阶段的企业可以提供不同的指导。n PCMM也存在其不可忽视的缺点：因为注重细节和过程，故显得过于繁杂琐碎，仅仅模型本身的说明就长达上千页；由于系统性和专业性强，作为一种商业行为的咨询服务，价格较高，增加了组织特别是企业的成本压力；过于重视人力资源管理的实践活动，极易忽视与企业整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注；另外，该体系中的部分标准和指标对中国企业不一定适用。