战略性薪酬管理djrl.pptx

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1、第二章战略性薪酬管理 本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业内部环境的匹配 本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配 问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，

2、最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和

3、对外竞争性。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)问：薪酬主要由哪几部分组成？答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。

4、开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工作要求，踏踏实实做好薪酬

5、制度改革的各项基础工作。中国一张“泄密”照：日本据此造机器卖中国(图)这张照片刊登于1964年的中国画报封面。照片中，大庆油田的“铁人”王进喜头戴大狗皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，握着钻机手柄眺望远方，在他身后散布着星星点点的高大井架。铁人精神整整感动了一代人，但此照片无意中也透露了许多的秘密。日本情报专家据此解开了大庆油田之谜，他们根据照片上王进喜的衣着判断，只有在北纬46度至48度的区域内，冬季才有可能穿这样的衣服，因此推断大庆油田位于齐齐哈尔与哈尔滨之间。并通过照片中王进喜所握手柄的架式，推断出油井的直径;从王进喜所站的钻井与背后油田间的距离和井架密度，推断出油田的大致储量和产量。获得

6、较高的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性想一想下面的目标可执行吗？在本年末实现15%的利润增长 在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于3%主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时 由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能过在一小时内恢复正常可执行的目标第一节战略性薪酬管理与企业内外部环境什么战略？“战略”：最早产生于战争和军事活动 指导军事的谋略吗，是指挥军队的艺术 对组织战略的理解：战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和

7、资源配备 战略是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一个整体的方案和计划。企业战略由六个要素组成，即经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。联想的企业战略构成如何呢？经营范围 集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、中东、非洲及亚太区销售及制造个人电脑，以及相关信息科技产品、移动手机及提供先进资讯服务。战略目标 在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。

8、战略行动 联想将重启多元化发展战略，其大致思路是围绕PC开展多元化，进军服务器、工作站等业务。资源配置 联想其独特的全球资源配置业务模式，即不设集团总部，而建立行政分权架构。竞争优势 一、企业定位 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。二、使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率三、核心价值观 成就客户致力于客户的满意与成功 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实基于

9、事实的决策与业务管理 诚信正直建立信任与负责任的人际关系 协同作用 在人才配置与战略投资上的互相配合被视作是联想控股发挥协同作用的重要方面。企业战略层面分析（三个层面）公司层战略事业层战略职能层战略 又称公司战略、发展战略 描述一个公司的总体发展方向、包括一个公司如何建立自己的业务组合、产品组织和总体增长战略。公司层战略公司层战略增长型战略稳定型战略紧缩型战略增长型战略（扩张型战略）关注市场开发、产品开发、创新以及合并的战略 分类 内增长战略：通过自身资源来强化组织优势，注重自身力量的增强和自我扩张。外增长战略：纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化的战略。通过兼并、联合收购来扩展企业的

10、资源和强化起市场地位稳定型战略 强调市场份额或者运营成本的战略。要求企业在自己以及占领的市场中选择自己能够做的最好的部分，然后做的更好 这类型战略企业的特点：处于较稳定的环境中，企业的增长率较低，维持自己拥有的技能紧缩性战略（收缩型战略）因经济困难想缩小一部分经营业务的企业所采用。一般会与裁员、剥离以及清算联系在一起事业层战略 又称为竞争性战略、经营战略 主要发生在某个具体的事业部（如分公司）。具体指该事业单位根据战略优势和市场范围，采取创新、成本领先、还是客户中心的竞争手段来获取自己的竞争优势。竞争战略分为 创新战略、成本领先战略和客户中心战略创新战略 以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导

11、向的一种竞争战略。要求企业提供的产品或服务标新立异，具有独特性 特点：强调风险的承担 新产品的不断推出，缩短产品研发设计到投放市场的过程 充当市场的领导者 强调客户满意度和客户的个性化需要 关注研发与市场部门的合作 注重主管的评价和激励而非定量指标来吸引创新型人才成本领先型战略 低成本战略，企业在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略 特点 投入建立大规模的生产设施，形成规模效应 有效控制成本和管理费用 最大限度减少研发、服务、推销、广告方面的成本支出 重视效率、对操作水平要求高 要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的激励客户中心战略 通过提供客户服务质

12、量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势的战略 特点：关注如何取悦客户 满足客户目前和潜在的需要 关注客户满意度职能层战略 主要指某一个职能领域中采用 如人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略、生产战略的具体措施为什么我们要进行战略性薪酬管理 组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而支付的薪酬也存在不同 4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和

13、核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则 6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点为什么我们要进行战略性薪酬管理薪酬战略要素 薪酬政策薪酬福利水平 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型薪酬等级结构 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能薪酬组合形式 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例薪酬变动依据 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪薪酬管理与控制 保密或是公开薪酬制度 薪酬管

14、理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量一、战略性薪酬管理的内容二、战略性薪酬对人力资源职能人员的要求减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；1实现日常薪酬管理活动的自动化；2积极承担新的人力资源管理角色；3合适的就是最好的。4 职能的转变员工管理与辅导15%员工管理与辅导60%战略规划5%行政事务80%员工管理与辅导35%战略规划15%行政事务50%战略规划20%行政事务20%三、薪酬战略与企业外部环境匹配宏观经济环境因素行业因素国家文化因素通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放性行业寿命周期；行业竞争；行业的性质；行业工会的谈判力权力距

15、离；个人/集体主义；不确定性规避；男性/女性行业选择对应的基本薪酬战略高科技类企业 以能力为基础的工资制度；倾向于采用市场领先薪酬水平；员工工资收入差距大；更注重团队激励。传统类企业 以职位或技能为基础的工资制度；倾向于采用滞后或跟随市场薪酬水平；员工工资收入差距小；更注重个人激励。从行业性质来看：完全垄断市场 只有一个垄断企业，企业的薪酬水平往往很高。寡头垄断市场 只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段，厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当从行业竞争来看：竞争市场 厂商很多，市场竞争非常激烈企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平不会很高。四、薪酬战略与企业内部环境匹配n企

16、业战略n企业发展阶段n产品选择n人力资源战略1、企业战略与薪酬战略我们从事什么事业我们如何获得竞争优势人力资源如何帮助我们赢得成功总体薪酬如何帮助我们赢得成功公司目标，战略计划，远景和价值观竞争战略人力资源战略薪酬战略设计薪酬系统员工态度和行为竞争优势社会的、竞争性的和有法规的环境Gerge.T.Milkovich：基于战略的薪酬体系设计n公司战略1、扩张战略2、稳定战略3、收缩战略 扩张战略 薪酬向研发、市场开发 研发、市场开发等能力突出的人才倾斜；薪酬领先 领先的外部薪酬政策；适宜采取基于员工能力、业绩 能力、业绩薪酬结构；加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，培育员工的风险意识

17、；薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬决策权。稳定战略 稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本；强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基于职位的薪酬体系设计；薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定性质的基本薪酬和福利所占比重较大；薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。收缩战略 降低薪酬成本；采取市场滞后型 滞后型的薪酬水平政策；降低薪酬结构中的固定部分，浮动部分比例加大；对薪酬内部一致性的要求不是很强；推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，鼓励员工与企业共担风险；鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任感和贡献精神。n竞争战略1、成本领先战略2、客户中心

18、战略3、创新战略人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统 薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式H 重点放在与竞争对手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重H 强调生产率H 强调制度的控制性以及具体化的职位描述8用较低的成本做较多的事情成本领先战略 成本领先战略以效率为中心经营策略 经营策略人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统 薪酬系统q紧紧靠近客户q为客户提供解决问题的办法q加快营销速度g 以顾客满意为奖励的基础g 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越他们的期望经营策略 经营策略客户中心战略 客户中心战略提高客户的期望人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统

19、薪酬系统o产品领袖o向集中的客户化和创新性产品转移o缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新战略 创新战略提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略 经营策略薪酬战略竞争战略成本领先战略 客户中心战略 创新战略薪酬战略目标 成本控制 激励员工 维持与吸纳员工薪酬水平定位 滞后或跟随市场平均水平 跟随市场平均水平 领先于市场平均水平薪酬体系选择 以职位为基础 强调与客户相关的绩效 以能力为基础薪酬结构设计 工资级别多，差别小，介于二者之间 工资级别少，宽带薪酬，差别大激励薪酬比重 较低，注重短期激励 介于二者

20、之间 较高，注重长期激励薪酬管理 信息不公开,员工参与度低 介于二者之间 信息公开,员工参与度较高n薪酬战略与竞争战略2、企业发展阶段与薪酬战略初创期企业背景：企业背景：新成立的企业在此阶段通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售，产品和服务的质量不稳定，生产成本高，产品的知名度低，市场占有度低。薪酬设计：薪酬设计：薪酬要具有很强的外部竞争性。需要大量的技术人员和销售人员，只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。淡化内部公平性。总体薪酬刚性应当小一点，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大，可以减少企业流动资金的压力。也可授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金

21、支付水平。2、企业发展阶段与薪酬战略成长期企业背景：企业背景：以投资促进企业迅速成长，在此阶段企业市场销售形势良好，净资金流，现金存量宽裕。薪酬设计：薪酬设计：薪酬要具有较强的激励性，有助于形成一个有魄力的领导班子。高额报酬与中高程度的奖励相结合；重视内部公平性：由于企业规模扩大，企业开始重视规章制度的建立，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐步进入规范化阶段，企业可以建立以职位为基础的薪酬体系。重视外部的竞争性：对优秀人才的竞争，提高基本工资和福利，以由于企业处于积极扩张阶段，鼓励个人贡献，绩效奖金也占很大的比重。另外，为了吸引高级人才的加盟，企业还强调长期激励的重要性。2、企业发展阶段

22、与薪酬战略成熟期企业背景：企业背景：企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态，企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛期，企业及其产品的知名度很高。薪酬设计：薪酬设计：更加重视薪酬的内部公平性。本阶段企业内部管理更规范，建立以职位或以能力为基础的薪酬体系更容易。不再特别强调外部的竞争性。企业的品牌和影响力有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业内部劳动力市场。基本工资很高，福利也最多，绩效奖金相对较少。强调团队薪酬。市场进一步扩大，靠员工个人的力量难以做到。2、企业发展阶段与薪酬战略衰退期企业背景：企业背景：企业开始收缩其产品和市场

23、领域，收获利润，转移目标，转向新的投资点。薪酬设计：薪酬设计：基本工资低于中等水平，标准的福利水平。避免提供过高的薪酬。管理者收购（）与员工持股计划（）等激励方式开始采用。3、企业产品与薪酬战略1.明星类深化策略2.金牛类收获策略3.问题类试探策略高增长高市场份额领先市场平均水平,以确保明星类产品市场份额的有效增长低增长高市场份额领先或跟随市场平均水平,以保证企业从金牛类产品上获取足够的现金流.高增长低市场份额跟随或略低于市场平均水平,以观察是否需要进一步跟进推广该产品.4.瘦狗类退出策略低增长低市场份额滞后于市场平均水平,做好逐步退出的考虑.波士顿矩阵4、人力资源战略与薪酬战略低价值 低价值

24、普遍性 普遍性唯一性 唯一性高价值 高价值独特人才 核心人才辅助性人才 通用性人才企业人力资本体系结构 核心人才：核心人才：IT的软件开发人员医药公司研发人员、证券公司的操盘手等。通用人才：通用人才：财务会计、销售人员、管理职能人员等。独特人才：独特人才：会计师事务所、法律事务所、管理咨询公司的专业咨询顾问、建筑/飞机设计师等。辅助性人才：辅助性人才：装配工人、前台人员、门卫、清洁工等。续：人力资本类型 人力资源管理体系 薪酬战略核心人才基于承诺领先市场平均水平以能力工资体系注重风险收益和长期激励：股票期权，员工持股等给予特殊福利通用人才基于生产率领先或跟随市场平均水平；注重绩效：如销售人员佣

25、金制独特人才基于合作关系合作关系，按合同付酬，为知识付薪辅助性人才基于命令和服从劳动契约关系，按小时或临时签订的合同支付。如：生产工人计件工资制，钟点工等。第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略一、全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向流动而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基

26、本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。二

27、、全面薪酬战略的内涵或特征e 战略性e 激励性e 灵活性e 创新性e 沟通性合益公司（ay Group）的全面报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。Towers Perrin,韬睿咨询公司的全面报酬体系薪酬 福利基本薪酬 健康保险可变薪酬 退休福利认可赏识 储蓄计划股票期权 非工作时间付薪学习与发展 工作环境职业管理 组织文化学习机会 同事关系绩效管

28、理 工作本身继任计划 工作与生活的平衡培训 工作地点美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果案例：朗讯的薪酬体系 薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成：1、保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。2、绩效薪酬，与业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大。业绩比学历更重要 朗讯在招聘人才时比较重视学历，但到了公司之后学历在比较短的时

29、间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失，朗讯是根据工作业绩表现决定薪酬和职业发展。薪酬政策的考虑因素 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门

30、有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。加薪策略 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。薪酬与发展空间 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯

31、定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。点评：朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩；加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。