企业经理人人力资源管理btwv.ppt

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1、主讲人：孙 波华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group机密非人力资源经理的人力资源管理（中国 山西）0 0机密主讲人：孙波n 经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司常务副总经理，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。n 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有

2、以为核心的绩效管理一书。n 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。1 1机密第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统2 2机密1、思考人力资源管理的起点3 3机密谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in视野决定思路思路决定方法

3、方法决定出路谁能改变系统？4 4机密系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力 n 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。n 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。5 5机密核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。6 6机密传统获取核

4、心竞争力的方法已然失效传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与 传统方法与逻辑 逻辑1-提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2-将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。IT IT技术的 技术的广泛应用 广泛应用企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。7 7机密何谓组织能力何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共 同 根 基局部环节的能力 组织能力系统能力 系统能

5、力n 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；n 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；n 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。8 8机密人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收益增值实现企业可持续发展吸引更多的人才赢得核心竞争优势.培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务.经营客户与经营员工概念的提出9 9机密人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人

6、力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、

7、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图10 10机密2、如何认识企业人力资源管理体系2.1 基于战略的人力资源运行系统2.2 部门主管面临的人力资源管理难题11 11机密v 四大机制v 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制v 六大系统v 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v 四大支柱v 机制、制度、流程、技术v 一个核心v 价值评价与价值分配（考核与薪酬）v 最高境界v 文化管理2.12.1基于战略的企业

8、人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统12 12机密经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能培训管理薪酬管理调配管理基于流程面向市场权责明确基于战略的组织人力资源运行系统模块选 用育 留招聘管理晋升管理 考核管理13 13机密企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题 落实性问题 督导/监控问题 管理者的问题战略目标/价值 缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路

9、/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理 缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划目标分解/落实不到位缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足。总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？14 14机密企业人力资源管理带有系统性与

10、阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的15 15机密基于战略与现实的渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决问题解决问题

11、的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活16 16机密企业人力资源管理体系

12、的关键点责任体系知道/必须做什么价值体系境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系有能力做/完成基点支点位势企业 战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决17 17机密推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点 支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略18 18机密有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力

13、建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力19 19机密2.3部门主管面临的人力资源管理难题心态调整的必然性；作为普通员工是不需要领导别人

14、的，通常不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。由专业人员变为主管20 20机密升迁并非因为管理能力强；员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。时间长管理能力的提升；三十年可能等于三十个一年管理很难一步到位；一定时间的培训是转换过程中的关键。统计表明，大概有30%的企业没有系统

15、的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。21 21机密第二部分 部门主管的核心人力资源管理技能 22 22机密1、如何吸引人才23 23机密招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一；招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭；试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；1.1、企业招聘管理的几大核心问题24 24机密1.21.2、招聘的定义、招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。25 25