战略管理常用工具与方法dhfe.pptx

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1、战略管理常用工具与方法v 战略管理的定义 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理过程愿景使命陈述外部环境分析内部环境分析战略分析核心竞争力战略选择战略实施控制评价反馈战略分析 战略选择 战略实施业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构业务范围密集型战略一体化战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网发展战略 美国学者R.P.Rumelt（1982）的分类标准的基础上，将企

2、业战略区分为专业化、相关多元化和不相关多元化。类型特征专业化SR 95%单一型S 相关多元化主导型D70%SR 95%主导集约型（DC）除具有主导型的一般特征外，各个项目均有关联，联系呈网状主导扩散型（DL）除具有主导型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状垂直同一型（V）垂直统一率（Vertical Ratio）相关型RSR 0.70RR0.70关联集约型（RC）除具有关联型的一般特征外，各项目均相关联，联系呈网状关联扩散型（RL）除具有关联型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相联系，联系呈线状不相关多元化 无关型U SR 0.70 RR 0.70 各个项目

3、没有联系v vMichael PorterMichael Porter竞争三部曲:“Competitive Strategy”,“Competitive Advantage”&“Competitive Advantage of Nations”v 各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是F 成本领先（cost leadership）战略F 差异化（differentiation）战略F 集中化（focus）战略竞争战略产业竞争结构（五种竞争力量模型）市场需求差异化定价选择成本结构追求低成本的职能战略竞争战略的动态性v 战略分析工具 战略实施工具 战略选择工具战略分析工具1.PEST分析2.五力分

4、析3.利益相关者分析4.竞争者分析5.价值链分析6.雷达图7.因果分析宏观环境宏观环境行业环境行业环境v 哪些是可能影响企业的关键因素？v 趋势是什么，可能的影响是什么？外部分析外部分析竞争环境竞争环境认识机会与威胁v 外部环境分析包含四个要素：F 扫描：确认环境变化和趋势的早期信号F 监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义 F 预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测F 评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略 和管理外部环境分析持续、不断地开展上述四项工作 持续、不断地开展上述四项工作宏观环境的特点：唯一性、变化性宏观环境的度量：复杂性、动荡程度F 经济环境F 政

5、治法律环境F 社会文化环境F 技术因素F 人口因素F 全球化趋势F宏观环境分析PEST分析v P-Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制v E-Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀v S-Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素

6、v T-Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析的价值和不足v PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具 PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性 PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PESTEL分析vPESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影

7、响因素的方法。v（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。v（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。v（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。v（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。v（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或

8、服务中能与环境发生相互作用的要素。v（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。v在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PESTEL分析因素细化v影响企业战略的政治因素（Political）v政府的管制和管制解除v政府采购规模和政策v特种关税v专利数量v中美关系v财政和货币政策的变化v特殊的地方及行业规定v世界原油、货币及劳动力市场v进出口限制v他国的政治条件v政府的预算规模v影响企业战略的经济因素（Economic）v可支配的收入水平vGDP增长v消费模式v政府预算v劳动生产率水平v进出口因素v

9、股票市场因素v地区间的收入和消费习惯差别v劳动力及资本输出v财政政策v居民的消费趋向v通货膨胀率v货币市场利率v汇率v影响企业战略的社会文化因素（Social）v企业或行业的特殊利益集团v国家和企业市场人口的变化v生活方式v公众道德观念v社会责任v收入差距v人均收入v价值观、审美观v地区性趣味和偏好评价v影响企业战略的科学技术因素（Technological）v企业在生产经营中使用了哪些技术？v这些技术对企业的重要程度如何？v外购的原材料和零部件包含哪些技术？v上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？v企业是否可以持续的利用这些外部技术？v这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动

10、态？v这些技术在未来会发生哪些变化？v企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？v企业的技术水平和竞争对手相比如何？v企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？v外界对各公司的技术水平的主观排序 v企业的产品成本和增值结构是什么？v企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？v企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？v公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？v影响企业战略的环境因素（Environmental）v企业概况（数量，规模，结构，分布）v该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）v对相关行业影响 v对其他行业影响 v对非产业环境影

11、响（自然环境，道德标准）v媒体关注程度 v可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）v全球相关行业发展（模式。趋势，影响）v影响企业战略的法律因素（Legal）v世界性公约，条款v基本法（宪法，民法）v劳动保护法 v公司法和合同法 v行业竞争法 v环境保护法 v消费者权益保护法 v行业公约 F Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；F 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；F 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力

12、量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；F 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。产业环境分析现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道 获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情

13、绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性 购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度 波特五力之1/5:竞争者的威胁l 竞争程度会加剧：1.竞争对手势均力敌或者数量众多；2.产业增长缓慢；3.高固定成本或高库存成本；4.缺乏产品差异及顾客转换成本；5.生产能力过剩是指生产能

14、力大规模增加或行业中存在剩余生产能力；6.竞争者多样性；7.高额的战略利益；8.退出壁垒高。l 高退出壁垒：1.专用性资产；2.退出的固定成本（劳工协议，安置成本等）；3.内部战略联系(企业之间的内部依赖关系）4.感情障碍(员工忠诚等)5.政府及社会约束（政府对区域经济发展的关注）波特五力之2/5:新进入者l 新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企业，是潜在的竞争对手。l 新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场分额，减少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。1.进入壁垒 规模经济 产品差异 资源要求 转换成本 进入分销渠道 政府管制 与规模无关的成本劣势 2.规模

15、经济 vs 学习曲线 规模经济 规模不经济 MC AC 规模收益不变 MC AC O Q1 Q2 Q 长期平均成本曲线与规模经济 C最优规模Q1点 所在规模称为“最小最佳规模”Q1、Q2可称之为“最佳规模区间”，企业规模处于该“区间”内的任何一点都是适度的Q2点所在的规模称为“最大最佳规模”0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0|50 100 150 200 250 300累积产量单件产品的加工时间(hr)学习曲线学习周期标准时间v 如果一个行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而

16、获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势v 经验曲线越大，累计产量最大的公司所获得的成本优势就越大。规模经济 vs 经验曲线1、经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累计数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。2、在促成成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。（劳动生产率、工艺改进、产品的改善）波特五力之3/5:替代产品的威胁l 需要引起注意的替代品。1.具有改善产品价格-性能比从而有排挤原产业产

17、品趋势的替代品；2.由盈利性很高的产业生产的替代品。波特五力之4/5:供方议价能力l 供应商将更具有竞争优势。1.供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；2.供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争；3.该产业并非供方集团的主要客户；4.供应商的产品是买方业务的主要投入品；5.供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本；6.供应商表现出前向整合的现实威胁。波特五力之5/5:买方议价能力l 买方集团更具有竞争优势 1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；2.买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；3.从产业中购买标准的或差异性产品；4.买方转换成本低；

18、5.买方赢利低；6.买方采取向后整合的现实威胁；7.产品对买方产品的质量及服务无重大影响；8.购买者掌握充分的信息。对行业的分析需要建立两个概念 v 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素v 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险稳定低收益 风险低收益稳定高收益 风险高收益退出壁垒进入壁垒低 高低高壁垒与获利能力的关系 怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。l 消费者政府、欲搬迁的工厂、拆迁户处于下一阶段的竞争对手普通商品房、经济适用房市场的房

19、地产开发商房地产开发业务的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同企业间 竞争v 1 五力竞争分析之后，要清理和忽略某些不至关重要的或现阶段不重要的条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索v 2 根据分析A公司在土地获取阶段的主要影响因素，得到从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费情况非常重要，因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析，具体如下图所示。土地的供给要素：1 城镇的征地规划及政策 2 搬迁规划 3 拆迁的面积 4 城市教育用地政策房屋的购买者要素：1 过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势）2 未来两年的需求变化状况预测（数

20、量、规模、变化趋势）竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析竞争对手的分析模型l竞争对手的长远目标l竞争对手的假设（对自己对行业）l竞争对手的现行战略l竞争对手的能力核心能力增长能力快速反应能力适应变化能力竞争对手信息收集流程收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析l 销售人员l 工程人员l 分销渠道l

21、供应商l 广告机构l 从竞争对手处雇佣的人员l 专业会议l 商会l 市场调查公司l 证券分析家l 其它来源：l 文章l 竞争对手所在地的报纸l 招聘广告l 政府文件l 管理层的演讲l 分析家的报告l 送交政府和监管部门的档案l 专利记录l 法庭记录l 其它v 战略群组F 指的是那些具有相似战略特征的企业组成的群组F 应用价值：战略群组概念帮助企业确定一个保护本群组免受其他群组攻击的移动障碍。移动障碍即一个企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍。帮助企业识别竞争位置薄弱或稀薄的群组。划分战略群组概念有助于把战略群组作为一个整体，对产业趋势进行长期的思考。战略群组分析A集团全线产品，纵向联合

22、，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化 装配宽窄产品线纵向一体化程度普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN专利药物集团 默克 辉瑞 礼来研发费用价格高高低 低 生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位高额研发费用和高价格 高风险高回报战略美国制药产业的战略群组国际性 国际

23、性学术化 职业化区域性 区域性专业化 专业化方向 方向以盈利为目的的商学院传统大学地区院校、技校全国性 全国性MBA教育行业的战略群组几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。利益相关者分析利益相关者分析权力-动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。A问题较少B不可预测但可管理D危险最大C力量强大但可预测权力

24、高高低低可预测性利益相关者分析权力 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。A最少的努力B提供信息D主要利益相关者C保持满意权力高高低低利益水平1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。外部因素评价矩阵（EFE）v 方法的局限性：F 列出哪些因素，不列出哪些因素，带有相当大的主观性；F 各因素权重和评分的确定取决于个人或集体主管判断，而且对结果有很大影响；F 不断辨识出关键环境因素

25、，而有时关键因素的确定比总体评价结果更有意义。外部因素评价矩阵（EFE）价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势一中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间

26、互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务 市场销售 外部后勤 生产经营内部后勤利 润利 润企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。价值链分析价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联

27、系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协 调价值链分析价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析

28、。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手价值链1-51供应商价值链 企业价值链 顾客价值链经销渠道 价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：F 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）F 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？F 与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）价值链分析价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径v 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活

29、动雷达图雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指标分类收益性指标安全性指标成长性指标流动性指标生产性指标雷达图 收益性指标资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率收益性比率 基本含义 计算公式（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/

30、平均普通股权益(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价雷达图成长性指标销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率成长性比率 基本含义 计算公式本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职

31、工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势企业流动指标总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率流动性比率 基本含义 计算公式销售收入/平均资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均应收帐款销售成本/平均存货反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度雷达图安全指标流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数成长性比率 基本含义 计算公式流动资产/流动负债速动资产

32、/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/利息费用反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力生产性指标人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资流动性比率 基本含义 计算公式销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况雷达图雷达图：可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均

33、值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。1-581 12 23 34 45 56 67 78 89 910 10 11 1112 1213 1314 1415 1516 1617 1718 1819 1920 20收益性 1.总资本利润率2.销售利润率3.销售总利润率4.成本费用率流动性5.总资金周转率6.流动资金周转率7.固定资产周转率8.盘存资产周转率安全性9.流动率10.活期比率11.固定比率12.利息负担率财务/会计能力分析生产性13.人均

34、销售收入14.人均利润收入15.人均净产值16.劳动装配率成长性17.总利润增长率18.销售收入增长率19.固定资产增长率20.人员增长率因果分析 因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产品质量设备资金 原料人工更新设备 培训员工改进原料增加资金1、列出在内部分析过程中确认的

35、关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。内部因素评价（IEF）矩阵SCP分析模型vSCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)v由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。vSCP

36、 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。vSCP模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。vSCP模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。SCP分析框架技术突破政府政策/法规变化-国内-国际客户口味/生活方式的转变外部冲击结构 S行业行为 C生产商业绩 P反馈需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供应生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用技术机会供应曲线的形状进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效纵向市场失效营销定价批量广告/促销

37、新产品/研发分销产能变化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合向前/向后整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织效能财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标行业结构(Structure)v市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：v1、交易双方的数目和规模分布v完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现

38、卖方垄断（买方垄断）。v2、产品差异化 v在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。v3、市场份额和市场集中度 v特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。v4、进入壁

39、垒 v进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。企业行为(Conduct)v企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱

40、的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。经营绩效(Performance)v经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。麦肯锡对SCP的理解vThe SCP model has two primary uses during industry situation analyses.First,it provides a MECE organizing framework to collect and analyze historical data so that you

41、r team can generate a more complete understanding of current industry S,C,and P.Second,it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S,C,and P given current or expected future shocks to the industry.vSCP模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它提供了一个MECE结构框架去收集和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业S、C和P有更完整的理解。其

42、次，在给定的现在或将来的冲击条件下，它能够提供产业中S、C和P未来变化的假设。vSCP provides MECE organizing frameworkvIdentifies key issuesvHighlights information gapsvCreates understanding of links between S,C,and PvSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industryvInitial i

43、mpact on SvResultant impact on CvUltimate impact on PvFeedback effects 战略分析工具 战略实施工具v 战略选择工具战略选择工具v SWOT分析v 波士顿矩阵v 通用矩阵v 战略地位和行动评估矩阵（SPACE）v V矩阵v EVA管理v 定向政策矩阵v 产品-市场多元化矩阵Strengths-S列出优势Weaknesses-W列出劣势Opportunities-O列出机会 SO战略/增长性战略发挥优势利用机会WO战略/扭转型战略利用机会来克服劣势Threats-T列出威胁 ST战略/多种经营战略利用优势来化解威胁WT战略/防御

44、型战略放弃内部 内部外部 外部SWOT 矩阵：一种战略分析方法优势ABC.ABC.ABC.机会威胁劣势ABC.进攻或发展 固守或巩固抵诱或回避撤退或萎缩SWOT 分析与战略选择 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境运用SWOT方法应注意的问题及误区内部 外部组织结构 竞争地位市场营销、生产等 宏观经济趋势职能部门间的合作 顾客需求变化新产品开发 供应商状况财务 新技术创新能力 社会发展趋势反应速度 政治环境人力资源 竞争者行为技术水平 法规变化管理能力 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为

45、机会。SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。SWOT分析以简单明了的方法提供了一个企业战略能力评价的工具。但是，它最大的遗憾是“方向单一”。反映外部环境机会和威胁由多个关键指标综合而成，而这些指标可能优劣方向不一致。比如，产业的发展潜力和产业稳定性、反映内部条件优势和劣势也是由多个指标综合而成，比如，市场份额和客户的财务实力可能就会不一致。因此，从SWOT分析得出的客户战略能力定位的结果中，不能判断客户外部的机会以及企业的内部优势主要是有哪些因素决定的。基于SWOT分析的H公司电能表业务战略的制定对H集团内外部因素进行分析，通过SWOT的匹配寻找可选战略

46、SWOT战略可以分解为四种战略：SO优势与机会、WO劣势与机会ST优势与威胁、WT劣势与威胁通过以上分析可以看到目前H集团所面临的优劣势、机会和威胁，以及相应的战略举措，最后根据列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析。战略地位与行动评价矩阵(SPACE）v SPACE矩阵：战略方向选择的工具，在SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映客户内外部量化指标，能够更加准确地进行战略的选择和定位。v SPACE矩阵：SPACE矩阵虽然克服了SWOT分析方法的单一的不足，但是由于它有多种可能的组合，也增加了分析的复杂程度。CA（竞争优势要素）FS（财务实力要素）ES（环境稳定性要素）IS（产业实力要

47、素）01 2 3 4 5 6-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1战略地位与行动评价矩阵(SPACE）战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8 个分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0 6，环境和竞争为-6 0根据实际情况对每个要素进行评定按各要素的重要程度加权求出代数和根据上述结果做出战略定位和评价82内部战略因素 外部战略因素财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率

48、专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率变量因素得分财务优势（FS）资产收益率资金周转率销售收入利润增长率小计产业优势（IS）产业增长趋势进入障碍产业利润水平小计环境稳定性（ES）通货膨胀水平需求变化程度技术成熟程度小计竞争优势（CA）市场占有率新产品开发顾客满意度小计结论：ES平均值：-133=-4.33；IS平均值：-103=-3.33；CA平均值：93=3；FS平均值：94=2.25向量坐

49、标值：X轴：3（-3.33）=-0.33；Y轴：-4.33（2.55）=-2.081.01.03.04.09.0-4.0-2.0-4.0-10.0-4.0-5.0-4.0-13.02.05.02.09.084-0.33-2.08FSESCA IS防御性战略v 1、进攻型战略。产业吸引力强，环境不确定因素少，自身有一定竞争优势，能够给利用较好的财务实力。可以采取扩张型战略。v 2、保守型战略。处于稳定而缓慢发展的市场，竞争优势不明显，财务实力非常强。调整产品结构，在保证企业发展的基础上进入利润更高的市场。v 3、防御型战略。企业日趋衰退，环境不稳定，缺乏具有竞争性的产品，财务实力很弱。采取退出战

50、略。v 4、竞争型战略。产业吸引力强，环境不稳定因素多，具有一定竞争优势，缺乏足够的财务实力。采取积极的应对战略。CA（竞争优势）保守防御进攻竞争FS（财务实力）ES（环境稳定性）IS（产业实力）01 2 3 4 5 6-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1战略形态图进攻型竞争型保守型 防御型波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反