战略资源与能力分析dkcn.pptx

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1、企业战略管理2023/5/18 1课程计划安排1企业使命与战略目标2企业战略内部环境分析 4企业战略管理概论 3 1企业战略外部环境分析3 368企业总体战略（公司层战略）3 53 7经营单位基本竞争战略行业环境与企业战略国际化战略2023/5/18 2课程计划安排29战略执行与控制10企业战略的制定、选择与实施2023/5/183企业战略资源与能力分析企业战略资源与能力分析概述 价值链分析核心竞争力分析外部环境与内部条件的综合分析主要内容主要内容竞争优势的基本构成要素和持续性团队作业综合：美特斯邦威案例 2023/5/18 4本章目的与要求 本章重点：企业战略资源与能力分析的基本步骤、价值链

2、的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义、企业核心竞争力管理的5项关键工作。本章难点：价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义。2023/5/18 5本章参考文献 竞争性标杆管理，克里斯托弗.博根 著，经济科学出版社 企业竞争力提升战略，吴维库 编著，清华大学出版社 企业战略能力研究，张文松 著，科学出版社 核心能力战略，安德鲁.坎贝尔等，东北财经大学出版社 如何提升公司核心竞争力，唐纳德.索尔等，企业管理出版社 公司战略企业的资源与范围,美,大卫.J.科利斯,东北财经大学出版社2023/5/18 6企业战略资源与能力分析概述1、企业战略资源与能力分析的必要性 1）资源对战略的保证作用 2）

3、战略促使资源的有效利用 3）战略可以促使资源的有效储备2、组织内部分析：背景、价值创造、挑战3、基于资源与能力观点的战略4、企业战略资源与能力分析的基本步骤2023/5/187内部分析的背景67-68 传统因素仍然是竞争优势的来源，但程度已大大降低（全球资源配置，国际化战略）(毒苹果)建立全球性思维模式 要考察企业管理者创造的资源组合以及异质性资源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析企业内部环境时应当实现的一个关键目标）2023/5/18 8资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系68战略竞争力竞争优势外包l有价值的l稀有的l难以模仿的l不可替代的核

4、心能力能力资源：l有形资源l无形资源l能力发现核心竞争力可持续竞争优势的四个标准价值链分析价值创造是基础，是优势的根源。即使不能超越也至少要满足全球竞争所要求达到的价值标准2023/5/18 9价值创造68-69 价值：是由一项产品的功能性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往会胜过竞争者提供的价值 核心竞争力与产品的市场定位是企业最重要的竞争优势来源。通过战略制定的过程中强调核心竞争力，企业能够学会如何主要利用企业独特的差异性来进行竞争，且对外部环境的变化时刻保持警惕。2023/5/18 10内部组织分析的挑战69-71组织内部的冲突 发生在那些制定管理

5、决策以及受管理决策影响的人们之间复杂性 n与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相关因素有关不确定性 n与总体环境、行业环境、竞争者的行为以及客户偏好这些方面的特征有关情形情形情形影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的情形2023/5/18 11基于资源与能力观点的战略 1990年(C.K.Prahalad 和 Hamel)认为核心能力是为公司经营的各项业务提供线索的能力或技能,正是这条线索把公司的各项业务紧密地编织成一个整体.但未能更多地涉及”如何制定基于核心能力的战略细节”的问题（一般性和缺乏更具体的描述）,因此,目前如何有意义地应用核心能力还是一个难题.故，90年代公司战略的发展

6、又返回到详细解释基于资源的公司战略观点这一学术领域.这种观点更广泛、更准确地定义了能够发挥核心能力作用的资产,并界定出这些资产成为多项业务的价值源泉所需要的条件.2023/5/1812企业资源学派的发展趋势 源于20世纪80年代，90年代得到长足发展 针对产业结构选择、企业定位和一般竞争战略的观点提出，企业内部环境与外部环境相比具有更重要的意义 资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培养和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种资源的独特能力，即核心能力 核心能力的形成需要企业不断积累制定战略所需的各

7、种资源，需要企业不断学习、超越和创新 资源学派的发展最终导致核心能力的出现。2023/5/18 13企业战略资源与能力分析的基本步骤资源评估资源使用与控制分析价值链分析;效率/有效性分析;财务分析分析比较历史分析行业分析最佳业绩资源均衡状况评估投资组合分析;能力/个人特性分析;灵活性分析确认关键问题优势劣势分析;核心竞争力了解战略能力2023/5/18 14资源评估 含义就是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析,以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源 资源-资源的含义什么使资源有价资源的内在特性 识别有价资源-找出适当的资源分解标准或组合 资源评估的注意点2023/5/18 15资源

8、的含义 P72-是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源分为：有形资源、无形资源和组织能力 有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂组合2023/5/18 16有形资源73、74可见的，可以量化的 财务资源企业的借款能力、企业产生内部资金的能力 组织资源企业正是的报告结构，以及他正式的计划、控制和协调系统 实物资源厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力 技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密由于它们本身所具有的标准化属性，使其

9、很少成为竞争优势的来源，也有例外，即不可仿制的地理位置等2023/5/18 17无形资源73、74那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易被对手了解、分析和模仿 人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例 创新资源创意、科技能力、创新能力 声誉资源客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解、供应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和双赢的关系以及交往方式l这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过程中不会被消耗，反而会增长。2023/5/18 18资源分析的内容 人力资源分析结构、配置、分层分析、薪酬等 物质资源分析生产设备、供应、能源 财力资源分析内部

10、财力、收益、筹资、投资、分配 技术资源分析研发水平、技术与市场、产品质量2023/5/18 19存量与流量公司所拥有的资产和能力，按是否可以能及时调整或暂时性特点划分 流量是短期的,可以及时得到修正,而存量水平确是持续存在的,只能通过长期的缓慢的积累才能形成.因此,要解释持久竞争优势,存量分析比流量分析更重要 浴盆比喻 例:拥有良好品牌的公司,广告少价格高利润高,原因在于竞争对手所不具备的品牌声望.（存量）流量本身是十分重要的,当前公司从事的活动和投入的资源都取决于其执行的战略.此外,许多流量经过长期的积累,成为高价值的资源存量.2023/5/18 20什么使资源有价以下三个要素相互作用的结果

11、 需求（顾客所需）（要比竞争者更好地满足顾客的需求，才能赢得竞争优势，这项资源才是有价值的）稀缺性（竞争对手不可复制、不可替代）可获得性，谁该享有该资源产生的价值？2023/5/18 21资源的可模仿性曲线容易模仿l现金l商品能被模仿l能力优先l规模经济难以模仿l品牌忠诚度l员工满意度l公平的声望不能模仿l专利l独特位置l独特资产（如开采权）时间2023/5/18 22资源的内在特性 能量，是指一家公司拥有多少资源，资源的供应将持续多长时间 延续期限，折旧的速度越慢，资源越富价值（无形资源的寿命在很大程度上取决于这些资源的培育方式和市场需求的演变）专门性，可替代性较高的资源，如现金、多功能机器

12、等，其用途可以延伸到一个广泛的市场空间2023/5/18 23企业资源可持续性层次长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障标准周期的资源：大规模的标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿一定的市场知名度持续水平高（难以模仿）低（容易模仿）2023/5/18 24某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务方便顾客就餐停车（就地停车）、大门的位置和式样、外部的标志/迎候语创造愉快环境地板设计 吧台位置 外观装潢 餐桌布局主题 色调搭配 地板材料 餐桌材料 窗户装饰特殊欢迎方式欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、餐桌装饰尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快可视查询系统、营销材料、消遣式排队方式发展侍

13、者与餐桌的特殊关系挑选侍者 培训侍者 顾客培训调味品 收款系统 侍者的注意力个性培养、接待顾客、处理灾难、菜单培训、工作经验、训练过程等确保菜单设计生动活泼投就餐人所好提供适时所需的服务速度减少顾客买单时的抱怨厨房查询体统 服务标准菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸2023/5/18 25资源评估的注意点 应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源，而不应只限属于企业的合法资源 资源评估涉及很多复杂的内容，但必须的资源并不一定是构成企业独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固企业独特能力 的重要资源 要注意确认企业与资源之间的缺口，以便企业更好地利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量

14、，创造信贷资源，以达到战略目标的要求。2023/5/18 26资源使用与控制分析 价值链分析 效率和有效性分析（成本竞争/差异化竞争）成本分析-成本的各种驱动（规模经济、要素成本、生产率、产品-工艺设计等）有效性分析-产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为客户与企业增加价值降低成本 财务分析不同利益相关者对财务评价的标准不同 2023/5/18 27价值链分析P81v价值链的含义v价值活动的构成v价值链、供应链、产业链、生态链v价值链分析的含义v价值链分析的关键v价值链分析特点v价值链的启示v价值链分析过程v外包如何认识并怎么使用企业的内部资源保证生产出最终顾客认为有价值的产品和服务。影

15、像：制造商与渠道商2023/5/1828价值链的含义（value chain）企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链2023/5/18 29價值鏈（value chain）價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（value activities）與利潤（margin）所構成當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。2023/5/183

16、0價值鏈（value chain）下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。2023/5/1831价值活动的构成p82(Support activities)(primary activities)2023/5/1832业务价值的衡量及运用实例 教材83 教材842023/5/18 33家庭自动调温器价值链企业基础设施 人力资源管理 技术开发：有吸引力的产品外观，方便用户的控制 采购 内部后勤生产作业：自动化大批量生产外部后勤：批量运输到产品库和自选商

17、店营销与销售：由工业代理销售；品牌销售网络；店内广告 服务 不存在售后服务主要活动支持活动2023/5/18 34工业自动调温器价值链企业基础设施人力资源管理技术开发：一种顾客化设计，研发密集型/大量的工程师采购内部后勤生产作业建造一订购型；严格坚持设计规格外部后勤直接安装营销与销售：由内部工程人员完成服务：广泛的顾客支持、资助型维修程序主要活动支持活动2023/5/18 35知识价值链建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。知识的采集和加工知识的储存和积累知识的传播和共享知识的使用和创新企

18、业内部知识企业外部知识知识创新项目信息共享平台研发和工艺改进采购 生产 配送 市场 销售服务生产价值链知识价值链知识分类支持技术财务、人事、信息技术2023/5/1836价值链、供应链、产业链价值链与供应链的关系价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其之间的协调是企业资源寻求战略的核心问题而供应链是价值链的一个重要组成部分，以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品的配送和售后服务的方式与特点，因此从供应链的角度研究企业生产经营、配送和服务职能之间 的协调2023/5/1837价值链、供应链、产业链

19、 企业价值链与产业链的关系 任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的一部分，许多价值是在供给和销售链上产生的n生态价值链不同产业或企业间存在着物质和能量的关连和互动关系，这种关连和互动构成了各产业或企业间的产业生态链或生态网络。神州数码通过技术支持以及市场培训与增值服务商、系统集成商、独立软件开发商、代理经销商一起打造增值服务业生态链2023/5/18 38生态工业 是“资源产品再生资源再生产品”的物质循环流动生产过程，这是一种循环经济发展模式。在这个模式中，没有了废物的概念，每个生产过程产生的废物都变成下一生产过程的原料，所有的物质都得到了循环往复的利用，是可持续发展模式。生态工业园区是包

20、含若干工业企业，也包含农业、居民区等的一个区域系统。它通过工业园区内物流和能量的正确设计模拟自然生态系统，形成企业间共生网络。在生态工业园区内的各企业内部实现清洁生产，做到废物源减少，而在各企业之间实现废物、能量和信息的交换，以达到尽可能完善的资源利用和物质循环以及能量的高效利用，使得区域对外界的废物排放趋于零，达到对环境的友好，所以称之为生态工业园区。2023/5/18 39 生态工业则是在企业群落的各个企业之间，即在更高的层次和更大的范围内提升和延伸了环境保护的理念与内涵。不同产业或企业间存在着物质和能量的关连和互动关系，这种关连和互动构成了各产业或企业间的工业生态链或生态网络，从而形成生

21、态工业体系。在工业生态链或工业生态网络中，物质和能量逐级传递，并实现闭路循环，不向体系外排出废物。区域内资源、信息共享，克服了线性经济发展模式中，企业的生产各自为阵、信息不畅通的弊端。三星生态园微软护航计划产生的赛卫思公司2023/5/18 40企业价值链与产业链的关系企业价值链供应商的价值链顾客的价值链 销售渠道的价值链郎咸平新论：工商链条时代的产业整合 产业链阴谋-一场没有硝烟的战争IT产业中中国：硬件、软件、服务产值分别占72%、10%、18%美国：硬件、软件、服务产值分别占34%、24%、42%2023/5/1841罗兰贝格将研究服装行业价值链的各个环节 服装行业价值链环节零售专卖店运

22、营 区域分销 品牌运营成衣制造商（OEM）面料/印染服装设计GAP DUNHILL/ESPRITMetersbonwe?2023/5/18 42价值链分析的含义（vca）81从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动有力分析工具。价值链分析方法-MBA智库百科 郎咸平新论：工商链条时代的产业整合 2023/5/1843价值链分析特点（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值买方愿意支付的价格。代表需求的实现。是基石。（2）价值活动可分为两种活动

23、：基本活动和辅助活动（3）价值链列示了总价值包括价值活动，还包括利润。（4）价值链的整体性不仅要理解企业自身的价值链，且要理解企业价值链所处的价值系统。（5）价值链的异质性不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。2023/5/1844价值链的启示波特的“价值链”理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其它企

24、业间的业务流程，降低交易成本，提升市场竞争力。具体而言，价值链有以下四个方面的借鉴意义2023/5/1845其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。如，娃哈哈（市场）与达能（技术）；沃尔玛（强大的分销渠道）和宝洁（强大的品牌）的供应链协同管理模式（协同计划预测补给战略）其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于

25、整合上下游资源。如，宗庆后“帮助你赢，我才能赢。”可口可乐和宝洁与零售商。2023/5/1846价值链分析过程v价值链构造v关键活动的成本标杆学习v获得成本竞争力的战略选择构造具有自己特色的价值链，根据价值链分析的目的以及自己生产经营的特点，将每一项活动进行分解，分解的程度取决于以下3点，有不同的经济含义、对差异化有巨大的潜在影响、在成本上表现为较大的份额或一个不断增长的份额MBA智库百科标杆分析2023/5/1847获得成本竞争力的战略选择竞争企业之间的重大成本差异可能发生在3个主要领域；v行业价值链体系的供应商部分v企业自己的活动部分v行业价值链体系的前项渠道部分2023/5/1848外包

26、外部寻源战略84 外包的含义84 外包的原因做各自擅长的内容，发展核心能力 避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本 利润提升,成本降低,资金可做更高效益 投资致力企业竞争力,提升效益与客户满意度 不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活 外包种类 境内外包和离岸外包（供应商的地理分布）信息技术，人力资源、财务和会计（业务内容）外包决策 外包风险2023/5/18 49价值链分析相关文章及案例.供应链企业间战略合作模式研究.htm.PC企业决胜价值链竞争.ppt.百事中国价值链控制纷争.ppt.计算机世界网-周报全文重视价值链效率.htm.价值链生态系统浮出水面软件渠道谋变.htm.可口可乐美国

27、本土价值链控制.ppt.中国营销传播网文库文章：价值链之价值.htm.价值链分析方法价值链分析方法.pdf.模仿中创新：标杆管理实操（一）品牌传播globrand(全球品牌网).htm.标杆管理.txt2023/5/1850作业：影像资料：渠道商与制造商 思考：18分钟 渠道商与制造商的矛盾在哪？你如何看待制造商与渠道商的关系？如何用价值链的观点解释制造商与渠道商的关系？如何才能解决制造商与渠道商的矛盾？两个行业的关键因素分别是什么？2023/5/18 512023/5/18 52核心竞争力分析76-81核心能力与竞争核心竞争力的作用核心竞争力的内涵对核心竞争力的管理大国崛起之小国大业跨越中国

28、制造（一）制造的竞争力1、企业能力合理组合资源以完成某一具体的任务的能力76-772、企业能力分析：财务、营销、组织效能、生产管理、企业文化、创新能力3、企业竞争力理论评述4、企业竞争力监测的指标体系等2023/5/1853竞争力及相关概念 世界经济论坛2-5和洛桑国际管理开发学院2-6认为竞争力是一国或一公司在世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多财富的能力。它是竞争力资产与竞争力过程的统一，即竞争力=竞争力资产*竞争力过程。所谓资产是固有的（自然资源）或创造的（基础设施）；所谓过程是指将资产转化为经济结果（如通过制造），通过国际化（在国际市场上测量的后果）所产生出来的竞争力。经合组织（O

29、ECD）认为竞争力是“面对国际竞争，支持企业、产业、地区、国家或超国家区域在可持续发展的基础上进行相对较高的要素收入生产和较高要素利用水平的能力。2023/5/18 54 美国产业竞争力总统委员会提出：竞争力是一国公民的生活水平可以在长时期内得到可持续性地提高的同时，该国生产可以经受国际市场考验的货物与服务的经济能力。贸易政策术语辞典认为，竞争力是某一企业或者某一部门或者一个国家在经济效率上不被其他企业、部门或者国家所击败的能力。2023/5/18 55竞争力特性 一是比较性。二是利益性。三是动态性。四是过程性。2023/5/18 56各层次竞争主体竞争力及其相互关系 产品竞争力 企业竞争力

30、产业竞争力 区域竞争力 国家竞争力。2023/5/18 57企业竞争力理论评述 一、经济学对企业竞争优势的解释 二、竞争战略理论 三、企业能力理论 1、资源基础论 2、核心能力论 3、组织变革论 4、动力能力论 2023/5/18 58企业竞争力测评等 新浪财经 会议讲座 2007中国企业竞争力年会 2023/5/18 59 思考题 荷兰为何能在激烈的国家竞争中发展壮大？哪些能力在荷兰崛起的过程中起关键作用？这些能力是核心能力吗？为什么？你从这个资料片中看到了哪些管理问题？大国崛起之小国大业2023/5/18 60核心竞争力的内涵核心竞争力的含义核心竞争力、核心产品与最终产品核心竞争力的特征

31、P79核心竞争力的结构与维度核心竞争力类型国外学者关于企业核心能力的主要观点综述2023/5/1861核心竞争力的含义及检验P77为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力P16“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合的多种技术流的学识。”Prahald&Hamel核心竞争力/核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。2023/5/1862首先，能够为公司进入多个市场提供方便；第二，应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第三，应当是竞争对手难以模仿的 1、Prahald&Hamel提出了三种检验方法用

32、来确定公司的核心能力核心竞争力的检验2、核心竞争力的五检验说(1)技术和技能的整合(2)不是物理意义的资产(3)创造顾客看重的价值(4)与竞争对手相比的独特性(5)提供通向新市场的通道而是活的、知识的积累包含隐性和显性的知识必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献必须比对手做出色得多必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。可以以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。一簇相关联的技术和技能的整合2023/5/1863核心竞争力的特征 79-81 独特性 有价值 延展性 不可模仿性 不可完全替代性 稀缺性 学习性和动态性2023/5/18 64企业核心能力的结构与维度示意图企业核心

33、能力是由多种能力复合而成的。核心竞争力的结构与维度2023/5/1865核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。英特尔的第一竞争力文化1、只有偏执狂才能生存2、看重纪律3、快速、公开，人人平等4、开放自由的建设性对立5、鼓励尝试风险惠普之道：惠普的核心竞争力大价值观用户第一/产业报国/追求卓越解决企业员工 的态度问题强调信任和尊重，体现在对员工和顾客的信任和尊重小价值观企业的行为规范解决企业核心技术专长 的定位培育问题2023/5/1866惠普之道：惠普的核心竞争力可以说，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。成就：2008年净收入为1184亿美元，“惠普现象”，激光打印机

34、，市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。历史：成立（1939年、538元）,惠普注册为股份制（1947.8.18），上市（1957），并购（2002年康柏、2008年EDS 等）文化：最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”新惠普秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神为核心的企业文化。http:/组织与管理组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。从组织上来看现代企业里组织结构不断变化，要便于沟通

35、，便于核心价值观的实现。从管理上来看组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。从管理方式来看要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。2023/5/1868知识与技能知识：构成核心能力的知识至少有三种：三者的重叠部分就叫做企业专业知识。【案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大技能一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的

36、竞争力。所以说技术和知识都不能少。2023/5/1869底特律的没落 2003年8月,新秀丰田汽车首次打败老牌巨头克莱斯勒,当月全美汽车三巨头中头一次混进了日本人.记者称“即使地震都不会使底特律如此惊慌失措。”靠低价挤进市场的丰田和本田拼了命地学习，依靠精心设计的战术向美国同行发动一轮又一轮的攻势。2023/5/18 70自己不学习就想获得技术，呸！北京大学政府管理学院路风教授2023/5/18 71技术不等于能力 理想：引进外国先进技术消化吸收自主开发 现实：引进落后再引进再落后 发展中国家引进外资方式有三种：进口资本品、技术许可、FDI 中国1980年代引进技术许可与资本品，1990年代技

37、术许可下降，资本品上升，1990年代后半期，FDI大量上升 日韩前期引进资本品，后期引进技术许可 外国人认为，外国公司在日本有任何技术早晚得转让给日本人，因为日本人一定会拼命学，作着做着外国公司就会发现如果不卖给它的话就连这笔专利费都赚不到了。中国更多的是依赖，缺少日韩这样的消化和再创新2023/5/18 72高强度的学习带来技术能力的提升 索尼第一个取得成功的产品是晶体管收音机，就是买贝尔实验室的技术，原本是用在导弹上的。数控机床起源于美国空军和麻省理工的一个项目，被富士通拿来进行大规模商业化2023/5/18 73软件与硬件软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的

38、表现。“工欲善其事，必先利其器。”信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。2023/5/1874核心能力的类型整体相关型能力这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高信任度地做事。如：质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等市场进入型能力这些能力使企业更加接近它的顾客如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等PPG模式：挑战者的“生存考验”功能相关型能力这些能力使企业赋予其服务或产品以独特功能，它赋予产品独特的顾客效益

39、而非仅仅渐近改善如：质量管理等2023/5/1875核心竞争力的作用提高企业市场竞争位势使企业获得超额收益维持企业长期竞争优势使企业适应环境变化有核心能力的企业，能够很好地适应环境变化。【案例】丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。两次石油危机美国企业狼狈不堪，日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低的汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%的市场。1.品牌有好的品牌就有比较高的竞争优势【案例】海尔品牌的位势（统一品牌2.营销渠道3跨国公司的“垄断优势”跨国公司大举进军国际市场的位势包括以下

40、几个方面：垄断优势、区位优势、内部一体化优势核心能力难于仿制组织设计防止知识扩散的机制先进的价值观hy:CHP42023/5/1876使企业获得超额收益1.实现“用户看重的价值”【案例】丰田汽车的口号是“有路必有丰田车”。说明丰田的市场很大，但丰田竞争力的提高是提高用户所看重的价值，比如省油、车况稳定、价格低廉。2.企业的内部能力企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。3.提高成本效率提高规模效应通过技术创新改变产品结构营销渠道加强企业管理2023/5/1877核心能力与竞争核心能力与竞争的四层次能力竞争规则2023/5/1878核心能力与竞争的四层次开发与

41、获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品份额之争(拥有品牌和原始设备制造者地位)2023/5/18 79第一层 开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场上。方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生；向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关系。Learning,learning and learning.2023/5/18 80第二层 整合核心能力之争 目的：把获取到的技术或技能整合成核心能力。方式：善

42、用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有专长来实现。Doing,doing,and doing.正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。“You cut down the trees and we build the houses”(an executive at Sony)2023/5/1881第三层 核心产品份额之争 核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓住“虚拟市场份额”的一种途径。目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。建立最终产品垄断地位会受

43、到法律和分散的销售渠道的约束，但核心产品份额则不受这些限制。方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。Selling,selling,and selling.敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，是真正核心能力的重要检验手段之一。2023/5/1882第四层 扩大最终产品份额之争 目的：巩固核心能力地位。方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。Virtually operating.我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随之而产生的依

44、赖性质如何。2023/5/1883能力竞争规则(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争(2)案例：Wal-Mart 光荣榜(3)基于能力竞争的四原则(4)能力竞争成功的五要素2023/5/18 84(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争 1960年代，多样化 1980年代，“stick to their knitting”和时间是竞争优势的一种新资源；1990年代，新概念：以能力为基础的竞争；以能力为基础的竞争，即“能力的食肉者”，能突然冒出来，从一无所有到主要竞争者甚至行业领导者。能力为基础的公司的成长靠把他们的本质商业流程应用于：(1)新的地区，(2)新的商业领域。2023/5/18 85案例：Wa

45、l-Mart 光荣榜收入（亿美元）补充资料2023/5/1886为什么？许多解释集中于熟悉的很显然的因素：创业者Sam Walton 的天才；激发雇员；塑造优异服务的文化；“迎宾”；“每日低价”战略；规模经济，顾客更多的商品选择；Wal-Mart 成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点 一种相对不可见的技术“Cross-docking”低成本，低价格；低价格，节约成本 这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常难于管理 另一个关键是它的快速灵敏的运输系统 最后一块能力马赛克是他的人力资源系统202

46、3/5/1887天天平价减少促销费用准确预测销量 提高单位销量减少库存成本cross-docking成本为王Wal-Mart 成功大揭密2023/5/1888Wal-Mart 成功再揭密仓库 商店连锁商业传统流程供应商总部信息流物流2023/5/1889仓库 商店Wal-Mart新流程供应商卫星通讯系统信息流物流总部车队迅速付款飞机电视会议现金流大量回款建设维护总部配送中心2023/5/1890基于能力竞争的四原则 当经济相对静态，在一个以耐用商品、稳定的顾客需求、清晰界定的国家和地区市场为特征的世界里，竞争是“阵地战”。竞争优势的关键是选择在哪儿竞争，选择怎样竞争是第二位的。在更加动态的商业

47、环境中，战略变得更加动态。现在竞争是一场“运动战”。战略的本质是动态行为，不是产品和市场。目标是确定和发展难以被模仿的独特的组织能力。何为能力（capabilities）？能力是用战略眼光把握的业务流程的集合。今日的赢家应把业务流程（能力）视作战略的主要目标。2023/5/18 91 1、战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额价值。3、公司要想营造能力，必须对基础设施进行战略投资。这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位。Capabilities chain 4、能力是跨越职能的，能力竞争的推动者只能是首席执行官

48、(CEO)。以能力为基础的竞争四个基本原则2023/5/18 92能力竞争成功的五要素 一个公司的成功将是那些结合规模与灵活性，在以下五个方面有突出表现的公司：速度(Speed)。对顾客和市场需求的反应，新思想、新技术融入产品 一贯性(Consistency)。始终满足顾客的期望 敏锐(Acuity)。认清竞争环境，预测，及时反应顾客不断变化的需要 敏捷(Agility)。能对不同的商业环境同时做出调整 创新(Innovativeness)。产生新思想，用现有因素创造新的价值源2023/5/18 93对核心竞争力的管理核心竞争力的产生根源找出现有的核心竞争力制定获取核心竞争力的计划/制定核心能

49、力战略规划培养核心竞争力意见统一、班子稳定；集中、借用、收购、融合、重复核心竞争力的部署（企业动态核心能力的构建P119）保持核心竞争力2023/5/1894核心竞争力的产生根源1、企业核心竞争力产生于管理创新管理思想创新管理方式创新管理手段创新管理模式创新2、企业核心竞争力产生于制度创新3、企业核心竞争力产生于价值创新康柏计算机公司的三次价值创新（核心竞争力会转移）联邦快递公司的价值创新2023/5/1895康柏计算机公司的三次价值创新产品平台。指物理意义上的产品。康柏主要通过减少一般应用的兼容性而大大降低了生产成本，实现了这一价值的创新。服务平台。包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零

50、售商培训的各种支持。开发出1000软件更加适合用户的操作系统和应用程序，节省了用户对硬件设置时间，使安装过程准确无误，服务器能可靠运行。以及软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热的电路板、有故障的磁盘驱动器等。从而帮助用户管理网络系统。交货平台。就是后勤和交货给顾客的渠道。它们精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货8小时送到货。2023/5/1896再舉個例子戴爾電腦。現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市