惠尔普公司案例研究分析bnrr.pptx
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1、惠尔普公司案例分析Whirlpool CorporationWhirlpool Corporation1分析框架惠尔普公司 战略分析与思考1995年以后战略与绩效评价决策与中期计划2案例分析惠尔普公司（Whirlpool CO.）n n19111911年成立于密西根州、本顿港，定名为年成立于密西根州、本顿港，定名为UptonUpton洗衣机公司，洗衣机公司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机n n19401940年推出自动旋转式洗衣机年推出自动旋转式洗衣机n n19501950年更名为年更名为“惠尔普公司惠尔普公司”n n19571
2、957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场n n19691969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场n n19771977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机年开发、生产出第一台电子控制洗衣机n n19821982年通过收购实现产品多元化经营年通过收购实现产品多元化经营（厨具、洗碗机、炉灶等）（厨具、洗碗机、炉灶等）3案例分析n n19871987年，戴维年，戴维.惠特曼惠特曼（David Whitman David Whitman）出任公司执行总裁，出任公司执行总裁，制定全球化战略制定全球化战略n n1988198
3、8年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，n n19951995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在销售商，制造工厂分布在1212个国家，产品销往个国家，产品销往120120多个国多个国家，产品品牌家，产品品牌1010个（品牌不同，价位不同）个（品牌不同，价位不同）n n全球化战略执行全球化战略执行88年，企业规模、销售额成长，但财务绩效年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？4案例分析战略与经营绩效评价（19881994
4、）n n全球化战略及其决策依据全球化战略及其决策依据n n战略的突破口及途径战略的突破口及途径n n战略行动战略行动n n经营绩效经营绩效5案例分析惠尔普的全球化战略决策n n19871987年戴维年戴维.怀特曼（怀特曼（WhitmanWhitman）出任出任CEOCEO 1988 1988年制定的战略是：年制定的战略是：“家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争”。6案例分析决策依据（机会与威胁）n n北美市场上北美市场上44家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销售量不稳定。售量不稳定。（惠尔普，（惠尔普，GEGE
5、，梅泰格，瑞典电器梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）弗利吉德尔）n n欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市场前景很大。场前景很大。n n决策者认为：全球竞争成功有决策者认为：全球竞争成功有44个条件。个条件。中心客户群 低成本 高质量 国内市场盈利7案例分析决策依据（理论上认识与分析）戴维戴维.怀特曼认为：怀特曼认为：n n白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长n n随着全球经济
6、发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存在一个标准化产品，可以实施全球化战略存在一个标准化产品，可以实施全球化战略n n基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略n n母国市场是母国市场是“利润圣所利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市，利用母国市场的盈利扩展国外市场，支持国外市场的发展场，支持国外市场的发展8案例分析全球性战略的突破口n n进入欧洲市场进入欧洲市场n n多品牌战略多品牌战略 惠尔普品牌中低档市场 宝客英品牌中高档市场 英格利斯品牌精打细算的顾客9案例分析三种途径的选择n n国内生产，进入
7、欧洲销售国内生产，进入欧洲销售n n在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国n n全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装10案例分析1987-1995 年间的战略行动 在北美市场拓宽系列品牌：(4 次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商菲力浦。通过建立伙伴关系进入拉美市场。在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。11案例分析1994 年公司的全球业务地理区域 生产工厂 销售公司 子公司、合资企业及附属公司 北美 13 20 2 欧洲 10 20 0
8、 拉美 5 0 6 亚洲 4 6 612案例分析 形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业 市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲 本土的NAAG 集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金 建立直接供货方式，24小时供货能力 开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场q 战略绩效13案例分析q 财务绩效 700400万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年净收益19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8410.4613.8655794.9430.6642.4709.7736.848.239.7营业利润净销售额14案例
9、分析 5010万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 19948012010036.747.498.287.4152.8121.58488.5长期负债41.8净投资15案例分析 321元1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年2.681.362.71.042.452.90.672.1每股收益16案例分析Gap 全球化经营取得预期成果 财务绩效不如人意：1994 1994 1993 1993 1992 1992 1991 1991 1990 1990 1989 1989 1988 1988 1987 1987 1986 19
10、86 1985 1985 1984 1984 营业利润率 营业利润率4.9%4.9%6.4%6.4%6.6%6.6%5.8%5.8%5.3%5.3%6.6%6.6%5.9%5.9%7.1%7.1%8.1%8.1%8.4%8.4%9.0%9.0%税前利润率 税前利润率3.6%3.6%5.0%5.0%5.1%5.1%4.5%4.5%3.3%3.3%4.9%4.9%5.3%5.3%6.6%6.6%8.2%8.2%9.1%9.1%10.2%10.2%净利润率 净利润率2.0%2.0%3.1%3.1%2.8%2.8%2.5%2.5%1.1%1.1%3.0%3.0%3.6%3.6%4.4%4.4%5.0%
11、5.0%5.1%5.1%5.9%5.9%平均权益回报率 平均权益回报率9.4%9.4%14.2%14.2%13.1%13.1%11.6%11.6%5.1%5.1%13.7%13.7%12.3%12.3%14.1%14.1%15.8%15.8%15.8%15.8%18.3%18.3%平均资产回报率 平均资产回报率2.8%2.8%4.0%4.0%3.3%3.3%2.9%2.9%1.45%1.45%4.9%4.9%4.9%4.9%6.2%6.2%8.0%8.0%9.1%9.1%10.6%10.6%全球化战略需要修正吗？17案例分析战略分析与思考行业竞争分析 经营实力分析 行业经济特性 行业竞争强度
12、战略群体 成功关键因素 竞争优势/劣势 竞争地位分析决策思考 87年的决策依据仍有效吗？能取得全球行业领先地位？存在问题 退或继续进？18案例分析行业经济特征分析 市场需求量(惠尔普年度报告)1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600 亿美元1994 1994 年需求 年需求(件 件)预测 预测2004 2004 年需求 年需求(件 件)1994-2004 1994-2004 年平均增长 年平均增长北美 北美 4600 4600 万 万 6300 6300 万 万 3.6%3.6%欧洲（东欧 欧洲（东欧,中东 中东,非洲 非洲)7500 7500 万 万 9400 9400 万 万
13、2.5%2.5%西欧 西欧 5100 5100 万 万 6300 6300 万 万 2.4%2.4%拉丁美洲 拉丁美洲 1700 1700 万 万 3000 3000 万 万 6.5%6.5%亚洲 亚洲 5600 5600 万 万 12000 12000 万 万 8.8%8.8%24500 24500 万件 万件 37000 37000 万件 万件(平均 平均)4.7%)4.7%19案例分析行业经济特性分析 大型企业的多国战略支配着市场 大型企业的多国战略支配着市场.1994.1994 年船运量达 年船运量达1.94 1.94 亿件 亿件,驱 驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战
14、略。动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。全球化 全球化/多国化的大型企业将占领行业主导地位。多国化的大型企业将占领行业主导地位。市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）,但细分 但细分速度不等。速度不等。行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资 新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业
15、进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美 或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美和东欧地区）。和东欧地区）。20案例分析行业经济特性分析 规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求 规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。需求是周期性的，不是持续稳定的。需求是周期性的，不是持续稳定的。21案例分析行业吸引力分析主要家电企业的产品替代威胁企业间之竞争新进入者威胁分销商与特约销售店零、部件供应商 用户22案例分析企业间之竞争 影响企业竞争力的几个因素 价格 设计/款式 性能特点 产
16、品线宽度 销售网络与售后服务 产品质量与保证 能耗/水耗/环保 广告与促销手段23案例分析企业间之竞争 行业内竞争在不断强化 美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、价格战、市场份额战出现 行业内兼并，形成更强大的企业出现 全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场）中国、印度、东欧和拉丁美洲24案例分析企业间之竞争 世界四大地区竞争强度变化 北美市场形成5家企业争夺市场份额（1994年）惠尔普 GE 瑞典电器 梅泰格 阿玛纳 其它市场份额 33.6%22.7%16.9%14.6%5.5%6.7%欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更激烈 瑞典电器 西门子 惠尔普 布兰特 梅格尼 康地 G
17、E 梅泰格市场份额 25%15%13%10%9%7%1%1%日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈 拉丁美洲市场竞争不大25案例分析主要家电企业的产品替代威胁n n对主要的大企业对主要的大企业,替代品为数不多替代品为数不多n n一些客户或许会推迟更新一些客户或许会推迟更新n n一些客户不采购洗一些客户不采购洗-干联合洗衣机干联合洗衣机n n一些客户可能追随一些客户可能追随“豪华型豪华型”产品（如空调、产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉洗碟机、垃圾机、微波炉.）n n冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求26案例分析供应商的讨价还价能力 大多数零、
18、部件以竞争价格采购 大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以 讨价还价27案例分析新进入者的威胁 进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易企业不容易 北美、欧洲市场的进入壁垒更高北美、欧洲市场的进入壁垒更高 现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）28案例分析分销商/特约经销商的讨价还价能力n n分销商规模不断增大，讨
19、价还价能力不断增强分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强（如美国，（如美国，50%50%销售额集中在销售额集中在1010家分销商手上）家分销商手上）n n企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力商的讨价还价能力n n减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降力下降29案例分析行业总体竞争强度评价 全球市场上的竞争强度大其中，企业之间的竞争最激烈其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商）和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营）替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价
20、能力不强 竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力30案例分析对欧美局部市场的竞争强度评价 替代品的威胁（弱）新进入者的威胁北美（弱），欧洲（不十分弱）购买者讨价还价能力北美（中等，正在加强）欧洲（不详）供应商讨价还价能力（弱）企业间竞争（强）总体评价中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美31案例分析驱动行业竞争结构变化的因素分析（1995）v 各大企业从多国竞争走向全球化竞争v 全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性 生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品v 产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更
21、新者，将具备持 续的竞争优势v 人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品v 关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化v 惠尔普和GE 采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链v 一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成32案例分析战略群体分析四个市场三个市场二个市场一个市场经经营营范范围围宽(全部产品线,多品牌)窄(有限产品线,单一品牌)产品线宽度产品线宽度惠尔普瑞典电器GE其它阿玛纳三洋东芝金星三星三菱声宝梅泰格日立西门子布兰特梅洛尼康地33案例分析全球行业竞争态势v 惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略vGE 以本土作为主要生产基地，推行全球产品出
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