成本分析与控制课程教案xsz.pptx

《成本分析与控制课程教案xsz.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本分析与控制课程教案xsz.pptx（128页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、成本分析与控制中韩科技有限公司培训目标1.理解/掌握成本的基本要素2.从战略的角度对成本管理进行重新定位3.探讨更具策略性的成本控制方法4.掌握成本管理的最新工具课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核 基本公式经营思路销售额预测销售收入成本目标利润利润容许成本-=利润是如何产生的?增加收入控制成本内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）开源节流1 2 3 4 5 6月024681002468101 2 3 4 5 6月增加利润的方法损益表的上线/底线 预算 实际 实际销售收入 1000

2、900 1200营业利润 200 200 180股东对企业财务表现的要求 在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标 三条斜线 1.单位产品成本是一个相对准确的数值2.成本决策时应考虑机会成本3.成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息（客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件）4.谨慎运用会计数据作为绩效考核指标 小结：课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核 生产流程厂房设备原材料 产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽、电等成本是怎样炼成的?成本

3、计算方法品种法订单法分步法大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定成本核算方法标准成本的制定1.预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 2.生产成本预测 材料消耗（按历史数据确定）人工（按标准工时，考虑薪资调整因素确定）其他费用（按工资性/非工资性费用确定）如何控制采购成本？1.预估采购量 2.经济订购量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本EOQ的确定Q存货持有成本订货成本成本总成本EOQ直接材料标准成本的制定单位产品直接材料标准成本该产品耗用某种材料的用量标准该产品耗用某种

4、材料的价格标准 X()项目 材料 A 材料 B预计正常用量（千克/件）2 3预计损耗量（千克/件）0.5 1用量标准（千克/件）2.5 4预计购买单价（元/千克）5 7预计采购费用（元/千克）2 2.5价格标准（元/千克）7 9.5各种材料标准成本（元/件）17.5 38产品单位直接材料标准成本（元）55.5直接人工标准成本的制定单位产品直接人工标准成本该产品各工序的工时用量标准该产品各工序的小时工资率标准 X()小时工资率标准 预计支付生产工人工资总额标准工时总数 项目 第一车间 第二车间直接加工工时（小时/件）2 3休息时间（小时/件）0.5 0.4停工（小时/件）0.3 0.5废品耗用时

5、间（小时/件）0.2 0.1工时用量标准（小时/件）3 4直接生产工人人数（人）60 70每人每月标准工时（小时）160 160每月总标准工时（小时）9600 11200每月生产工人工资总额（元）33600 44800小时工资率标准（元/小时）3.5 4车间直接人工标准成本（元/件）10.5 16产品单位直接人工标准成本（元）26.5制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定单位产品制造费用标准成本各工序的工时用量标准各工序的制造费用分配率标准 X()制造费用分配率标准制造费用预算总额标准工时总数 项目 第一车间 第二车间 合计工时用量标准（小时/件）3 4 标准工时总数（小时）9600 1

6、1200 制造费用预算总额（元）7680 11200 制造费用分配率标准（元/小时）0.8 1.0 产品单位制造费用标准成本（元）2.4 4.0 6.4单位产品标准成本的制定直接材料直接人工制造费用项目 用量标准 计划价格 标准成本（元）直接材料A材料B材料小计2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一车间二车间小计3小时/件4小时/件3.5元/小时4元/小时10.51626.5制造费用一车间二车间小计3小时/件4小时/件0.8元/小时1元/小时2.446.4单位产品标准成本88.4企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本是否所有花出去的钱都是成本？

7、各国研发费用会计处理比较IAS英国 美国 法国 德国 日本 荷兰 中国费用化 资本化有条件的资本化 1.成本的构成2.三种成本核算方法3.标准成本的制定4.损益性支出与资本性支出小结：课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 100020406080100120140160180200销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本掌握盈亏平衡点销售收入原材料间接成本劳动力制造费用其他支出总成本销售量 单位产品

8、总额$200$200000 10001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本利润$20$20000$200000成本分类 固定成本总量不受产量影响变动成本总量受产量影响销售价格$200利润$20 总成本$180变动成本$120 固定成本$60 利润$20销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献毛益法完全成本法 两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本，贡献毛益法只计算每种产品的变动成本固定成本$60000贡献毛益$80利润$20000变动成本$120销售价

9、格$200销售量单位贡献毛益1000$80=$80000固定成本+利润$60000+$20000=$80000销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献毛益率=40%每一美元销售收入产生的贡献毛益贡献毛益的绝对数值被表示成销售单价的百分数贡献毛益率的优点:(a)能够分析企业的多种产品组合(b)能够根据收入计算出相应的贡献毛益0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100102030405060708090100销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本你们公司属于哪一类企业？1.变动成本高，贡献毛益低2.保本点位置较低，但盈利空间小3.经济萧条时收入的减少对企

10、业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强4.经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十分明显低杠杆企业的特点 1.提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动成本2.增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服务结构3.由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政策上如何增强低杠杆企业的经营体质？0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100102030405060708090100销售额线总费用线收支平衡点利润固定费线损失变动费率高杠杆企业的特点 1.变动成本低，贡献毛益高2.保本点位置较高，但盈利空间较大3.经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱4.经济繁荣

11、时随着收入的增加，企业利润的增加十分明显高杠杆企业的特点 1.注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目的管理2.采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉3.采取各种手段控制固定成本如何增强高杠杆企业的经营体质？同一产品通过两条不同的分销渠道销售：1.直接销售给客户，价格500元/件2.以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件 有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也有很大差异 很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）为什么要使用加权贡献毛益率？成本习性对预算的影响产品组合对贡献毛益的影响固定成本

12、与决策不相关当生产能力有限时，应优先生产单位生产能力贡献毛益最高的产品小结：课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核 企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造 储运发送 销售服务 市场营销客户1.增加收入 客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度为什么要优化业务流程?2.降低成本 优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客户价值

13、的活动，将会有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率为什么要优化业务流程?影响企业竞争力的两个时间1.新产品/服务项目开发时间 企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功 哪些因素影响客户需求反应时间?客户需求反应时间=企业接受定单时间+等待时间+作业时间+交付使用时间哪些时间

14、最没有价值?等待的原因是如何形成的?制约理论(TheoryofConstraints)持续改进的5个步骤：1.找出系统中存在的制约因素(瓶颈)2.尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作3.让非制约因素迁就制约因素4.给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素5.回到第一步，谨防惰性成为系统的约束制约理论在企业管理中的应用1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 制约理论在企业管理中的实际应用4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产

15、出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力 瓶颈管理练习缓解瓶颈制约的一般方法1.消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工缓解瓶颈制约的一般方法4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增

16、加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5.提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大 如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动 计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率 合并相关工序 将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去优化流程的基本思路u 分担转移法：工序 1 2 3 4 5作业时间工序1为瓶颈工序将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？优化流程的基本思路u 作业改善压缩法：工序12 3 4 5作业时间通过变更设计/调整作业人员分工等措施

17、压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作业改善优化流程的基本思路u 加人缩短瓶颈环节循环时间：工序 1 2 3 4 5作业时间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2人作业1人优化流程的基本思路u 拆解去除法：工序 1 2 3 4 5作业时间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路u 重排法：工序 1 2 3 4 5作业时间可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率优化流程

18、的基本思路u 作业改善后合并法：工序12 3 4 5作业时间当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升作业改善合并合并 1.为什么要优化业务流程2.影响企业竞争力的两个时间3.制约理论持续改进的5个步骤4.给瓶颈松绑的一般方法小结：课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核 传统成本会计的局限性1.成本会计的前提假设发生变化2.注重局部表现忽视整体绩效3.不符合战略性成本控

19、制的需要传统成本法未考虑以下因素量的不同产品A 产品B业务流程复杂性不同服务A服务B大小和复杂程度的不同OEM元件 元件供应商 供应商全球性 全球性大企业 大企业客户1客户2客户3产品 产品1 1产品 产品2 2客户类别的不同作业1作业2作业3作业4作业中心1作业中心2作业中心3直接成本间接成本成本动因成本动因成本动因产品A产品B总成本作业成本法可以克服这一漏洞!作业成本法（ABC成本法）以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象的一种成本核算方法 成本对象可以是一种产品，一项服务，也可以是一个特定

20、的客户或一份订单作业活动-企业业务链上的各项活动 基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造 储运发送 销售服务 市场营销客户资源 每一项作业活动都要消耗一定的资源 如果将整个企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统（作业系统），则所有进入该系统的人力、物力财力等都属于资源范畴 作业成本法运用的是资源耗费模型，而不是费用开支模型作业中心 作业中心是一系列相关作业活动的集合点(又称成本库)，它能提供每项作业活动的成本信息、每项作业所耗费资源的信息和作业执行状态的信息 小规模作业中心是某项作业活动，如人工类成本集合点、机器类成本集合点、材料点收集合点。大规模作业中心是一个部

21、门/成本中心。如质量控制部就可以作为一个作业中心，其资源耗费是花在对各种产品进行检验的次数/时间成本动因 成本动因是指作业活动发生的原因，是将作业中心（成本库）中的成本分配给不同成本对象的依据，也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁 e.g.质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时间就是该作业中心的成本动因，其费用应按对每种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的成本对象（产品）中成本对象 成本对象是成本分配的最终归集点，它可以是某项产品、也可以是某张订单/合同，甚至是某位客户 分配到某产品或订单中的成本，反映了该成本对象所耗费的作业成本，某个成本对象可能只承担一项单一的作业成本，也可能要承担多

22、项作业成本作业成本法的核算流程$/直接人工小时$/机器小时$/每次装备$/每份指令$/每次点收$/每种零件$/每次检验$/每机器小时各种基础各种间接成本人工成本集合点机器成本集合点机器装备集合点生产指令集合点材料点收集合点零件管理集合点品质检验集合点工厂一般费用集合点销售/管理费用产品第一阶段成本分配作业中心(成本库)第二阶段成本动因成本对象ABC对成本误区的修正产品价格 产品价格隐形成本 隐形成本ABC ABC成本 成本传统成本线 传统成本线隐形利润 隐形利润$大量，复杂程度低的产品和服务 量少，复杂程度高的产品和服务量 量大小 大小支持工作 支持工作复杂程度 复杂程度技术投资 技术投资等

23、等高 高高 高高 高高 高大 大低 低低 低低 低低 低小 小影响企业战略的成本动因1.策略性成本 能够创造客户认可的附加值,提升企业竞争力的支出2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高企业价值的各种支出策略性成本与非策略性成本对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除增值活动与非增值活动什么是增值活动？-能为客户/企业创造价值的活动1.是不是

24、目标客户所需要的?2.从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少?3.市场上是否有其它更重要的价值?4.要付出多少代价来创造这个价值？5.价值是否会随着需求的改变而改变？增值活动与非增值活动什么是非增值活动-不能增加企业有效产出的活动 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断是否绝对需要？作业活动是否切合客户需求？是否切合企业需求？实际增加价值 企业增加价值 非附加价值是否否是是如何增加增值活动减少非增值活动?将每天的工作分为三类:1.紧急又重要的工作2.紧急不重要的工作 3.重要不紧急的工作原则:-将第二类工作与第三类 工作的优先顺序调整一下 1.传统成本核算方法的局限性2.作业成本法的核算流程3.影响企业战略的成本动因小结：课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核 项目管理知识体系(PMI)项目的范围管理 项目的时间管理 项目的成本管理 项目的质量管理 项目的风险管理 项目的人力资源管理 项目的沟通管理 项目的采购管理 项目的综合管理主要功能支持功能